全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法,通過(guò)預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)的各個(gè)部門、各個(gè)單位的財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制,以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。但是在實(shí)際運(yùn)用過(guò)程中,我們需要避免幾點(diǎn)誤區(qū): 1. 全面預(yù)算≠財(cái)務(wù)預(yù)算 由于業(yè)務(wù)預(yù)算和決策預(yù)算并沒(méi)有真正在三大報(bào)表中體現(xiàn),且企業(yè)習(xí)慣于考核和監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況,因此就很容易造成“全面預(yù)算就是財(cái)務(wù)預(yù)算”的誤解。實(shí)際上,財(cái)務(wù)預(yù)算只是全面預(yù)算的一部分,它是一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)業(yè)務(wù)預(yù)算與決策預(yù)算在經(jīng)濟(jì)價(jià)值上的反映。 2. 全面預(yù)算管理并不是一成不變的 預(yù)算一經(jīng)制定,就不得隨意調(diào)整。但是,即使考慮的再全面、預(yù)算方法再科學(xué),也免不了與實(shí)際情況存在偏差。因此,在實(shí)際管理過(guò)程中,企業(yè)仍需根據(jù)實(shí)際情況與既定預(yù)算的偏差,找出導(dǎo)致偏差的原因,繼而針對(duì)性的采取措施來(lái)進(jìn)行靈活調(diào)整。 3. 全面預(yù)算管理并非只是財(cái)務(wù)人員的工作 全面預(yù)算管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,需要得到全員的參與。如果想當(dāng)然認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財(cái)務(wù)部或者財(cái)務(wù)人員的工作,那就有點(diǎn)狹隘了。一方面,除了財(cái)務(wù)人員外,業(yè)務(wù)部門和人力資源等業(yè)務(wù)部門、支持性部門需要從下至上做好基礎(chǔ)的預(yù)算編制;另一方面,高層管理者也需要從上往下對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解并安排到各個(gè)業(yè)務(wù)單元。最終,在經(jīng)過(guò)諸多的評(píng)審、反饋和修定的循環(huán)后,才能得出一份上下達(dá)成一致共識(shí)的全面預(yù)算方案。 4. 全面預(yù)算管理并不能一蹴而就 既然全面預(yù)算管理是一項(xiàng)需要全員參與的系統(tǒng)工程,那么也就意味著它需要匹配極高的企業(yè)管理水平,而且各個(gè)業(yè)務(wù)單元的工作人員也需要有較高的財(cái)務(wù)認(rèn)知水平。因此,在推行全面預(yù)算管理之前,企業(yè)必須對(duì)自身的管理水平有一個(gè)較好的認(rèn)知,公司上下也需要認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理并不能一蹴而就:一方面,要加強(qiáng)對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)單元工作人員的財(cái)務(wù)培訓(xùn),提升整體工作人員的財(cái)務(wù)認(rèn)知水平;另一方面,要制定契合公司實(shí)際的全面預(yù)算管理方案,由易到難,循序漸進(jìn)。 |
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