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2013年，坊間據(jù)傳昔日零售霸主黃光裕曾在獄中遙控指揮國美，在清明期間發(fā)布了《電商悼詞》，批評電商的價格戰(zhàn)模式，一時間頗為吸引媒體眼球。

彼時正是國內(nèi)電商大搞價格戰(zhàn)之際，京東連年虧損，而電商增長規(guī)模似乎已經(jīng)到盡頭，未來一片渺茫，此文發(fā)出之后贏得掌聲一片。

可以看出上線下的商業(yè)，在2013年還多少處于競爭關(guān)系。

但今天看來，這篇文章并沒有太大實際意義，唯品會連年贏利但是并不被資本市場看好，被判定沒有未來，而京東持續(xù)虧損反而越來越受到追捧。

這個世界正在飛速的遠離我們所理解的范圍，照著當前的發(fā)展速度，可以推測，黃光裕在2022年出獄之后也許會發(fā)現(xiàn)，已經(jīng)沒有什么零售、電子商務(wù)之類之類的概念，在全中國消費者面前，可能就剩下了兩個主要可選項，騰訊系或者阿里系。

不知道那時他會是怎樣的心情。

如果未來誰來寫黃光裕入獄到出獄前后，整個中國電商行業(yè)發(fā)展的歷史，一定會有太多精彩的故事，波瀾壯闊。

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再說回到最近一階段阿里騰訊的新零售大戰(zhàn)，這將會是2018年的大話題，阿里和大潤發(fā)的聯(lián)手落地，騰訊和家樂福、萬達、海瀾之家的入股協(xié)議也最終公布，如果不是韓國樂天倒霉遇上薩德事導(dǎo)致放棄中國市場，那現(xiàn)在也能過來抱一抱巨頭大腿。

線下商業(yè)向來是一盤散沙，彼此競爭的局面，但阿里和騰訊創(chuàng)造了有史以來第一次在歷史上，線下商超站隊結(jié)盟的情況，背后沒有資本意志以及行政力量，而是來自各個商業(yè)公司的自發(fā)集結(jié)。

如果不出意外，今年商超與巨頭的合并速度會越來越快，沒有選擇站隊的玩家會越來越危險，他們已經(jīng)不再是與線下競爭對手們對抗，也不再是與整個線上電商對抗，而是在與整個阿里系聯(lián)盟和騰訊系聯(lián)盟對抗。

這一切的發(fā)生都非常有趣。

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所以值得探討的是，這兩家公司究竟憑借什么在擴張？并且這樣擴張的規(guī)模究竟還有多大？

從線上版圖來看，中國主流用戶的線上消費，要么是在阿里系完成，要么是在騰訊系完成，線上消費版圖已經(jīng)被這兩家公司徹底的全面的壟斷。

騰訊的線上：

騰訊的線上電商，主要可以歸為三個領(lǐng)域。

1）社交電商消費，朋友圈的拼團、微信群的拼團、分享等等，拼多多最近勢頭很猛，小程序排名第一，而京東的小程序也在模仿跟進拼團模式。

2）KOL公眾號電商消費，例如各種公眾號電商，現(xiàn)在聯(lián)手小程序已經(jīng)做的非常成熟，只不過沒有一個明確數(shù)字。

3）中心化入口消費，騰訊的九宮格、就是典型的中心化入口，美團外賣、大眾點評、美麗說、滴滴之類都是其重點輔佐的中心化入口。

不過京東顯然是最重要的入口，給開了兩個入口，一個是在九宮格，另一個則是直接放在了第三欄的tab處。

簡單來看，騰訊開辟了用戶的“被動需求”，社交電商、KOL電商都是屬于被動消費，而不是基于搜索的主動消費，這是騰訊線上電商目前的主要優(yōu)勢。

阿里的線上：

1）中心化入口消費，主要集中在淘寶/天貓的中心化搜索入口，是阿里的最大優(yōu)勢，不必多少。

2）全網(wǎng)去中心化導(dǎo)流的被動消費，基于阿里媽媽廣告平臺，阿里可以通過微博、優(yōu)酷、UC以及各種第三方平臺，向自己的電商平臺進行導(dǎo)流，與其他平臺進行分成，當年微博在低谷期就是靠著阿里媽媽廣告挺了過來。

這點，京東也有，并且受到了騰訊全網(wǎng)流量的加持。

如果對比騰訊就會發(fā)現(xiàn)，二者正好呈現(xiàn)出一正一反的陰陽兩級。阿里是中心化的消費入口更強，而騰訊是去中心化的消費入口能力更強。

但同時，騰訊通過聯(lián)手京東，不斷加強中心化入口，而阿里則通過買買買的方式，完成了去中心化入口的布局，微博的漲勢也頗為喜人，你來我往。

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接著來聊聊線下，壟斷完線上交易的騰訊阿里，最終要做的，一定是壟斷全部的線下交易，支付寶和微信支付已經(jīng)達成交易的絕對壟斷，剩下的必然是對后端產(chǎn)業(yè)鏈的全面控制。

不過線下消費場景，我們很難像線上消費那樣精確的切割出線下的用戶消費行為，是事先規(guī)劃型消費，還是盲目隨機消費，或者二者兼而有之都有可能。

不過無論怎樣有一點是非常明確的，就是通過更多的手段幫助線下商超去銷售，用線上流量帶動的方式如京東與沃爾瑪、阿里與蘇寧的合作模式也好，用大數(shù)據(jù)推薦的方式如綁定會員公眾號推送也好，用重構(gòu)整條產(chǎn)業(yè)鏈的方式如盒馬鮮生、無人商超也好，總之必須不斷的將線下的一切商品或者服務(wù)銷售出去。

兩家來到了同樣的起跑線，雖然在線上呈現(xiàn)出陰陽兩級的巨大不同，但由于用戶線下消費的特征，不能夠像在線上那樣進行精確劃分，因此競爭的焦點都是實現(xiàn)更大的消費規(guī)模，而要提升這一點，那么就必須回到線下消費的本質(zhì)，用戶消費行為的終點，對消費體驗的不斷升級。

這里主要可以分為兩個階段。

第一個階段是效率的升級，流量整合，例如二維碼支付，就是巨大的效率提升，剩下了很多營收工作，而接下來則需要更多的數(shù)據(jù)化工作可以開拓。

此外則是，騰訊系和阿里系線上流量的接入，并為線下消費行為，建立起會員體系。

第二個階段，則是更加精細的結(jié)合商家自身優(yōu)勢的改造工程，滲透到更多產(chǎn)業(yè)鏈中，建立起與傳統(tǒng)商業(yè)可以明顯切割的場景，來形成更獨特的優(yōu)勢。

諸如創(chuàng)造出盒馬鮮生這樣的新品類，重新打造出不同的線下消費場景，顯然騰訊是沒有阿里這樣的產(chǎn)業(yè)滲透實力，所以必須把京東推出去，來承擔起這一角色。

不過目前，雙方普遍處于數(shù)字化的提升效率，線上流量與線下流量整合的第一階段，但未來可以滲透開拓的場景是在太多。

沿著這條路徑發(fā)展下去，再過幾年，騰訊和阿里將會打開的線下商業(yè)格局，會超過我們所有人的想象。