1 項目管理在組織中的應用

項目存在于每個組織大量的運作活動中，雖然項目的性質、規(guī)模、投資大小以及使用的技術要求千差萬別，從工程浩大的三峽水利工程、到延續(xù)幾天的小型工程設備安裝項目，從管理的角度分析，項目運作本身又都有其共性，都經歷項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行、項目監(jiān)控）和項目收尾過程。所涉及的管理技術都包括項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。組織有意或無意都會將管理理論用于所運作的項目中。這也就是項目管理在組織中的具體應用。

1.1 項目管理的重要性

每個項目在組織活動中的重要性各不相同，對組織的影響有大有小，但有一點是相同的，這就是每個組織都希望所實施的項目能夠成功?？偟膩碚f，影響項目成功的因素歸納起來有以下五個方面的因素。

圖1 影響項目成功的因素

第一個因素是人員。人員是項目執(zhí)行的主體，項目人員的知識與技能對項目的成功起著至關重要的作用；

第二個因素是項目過程，即項目的過程管理，也就是項目管理，它是項目成功的重要保證；

第三個因素是項目產品，即項目本身的難易程度會直接影響項目的成功，同時也表明，有構成項目產品零、部件（廣義的零、部件概念）構成方面的儲備有利于項目的成功；

第四個因素是項目所采用的技術與工具，技術與工具直接影響著項目的質量、費用與效率，直接影響項目的成敗與績效；

第五個因素是項目領導，好的項目領導有助于項目團隊績效的提高、項目資源的獲得與客戶的認可，有利于項目的成功；

對于一個將通過“過程”實現(xiàn)價值的“服務型組織”來說，項目管理體系的建設直接關系著其項目的績效與成敗。而對于“產品型組織”來說，產品開發(fā)的效率與成敗同樣影響組織的產品競爭與市場競爭。可以講，項目管理已經成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。

1.2 項目成功的含義

1997年美國的一項項目狀況調查表明，“每年有 31% 以上的項目失敗或取消，有 53% 的項目超過預計時間的一倍”。應該說項目的成功率并不高，國內雖然沒有這方面的統(tǒng)計數(shù)字，相信不會比這個調查結果好多少。我們在介紹項目管理體系之前簡要介紹一些有關“項目成功”的不同說法。

“項目成功”有不同的說法，歸納起來有以下四種具有代表性的說法：

（1）傳統(tǒng)定義：項目完成時，滿足預先確定的項目范圍、項目進度時間和項目質量要求，即為項目成功。

（2）動態(tài)定義：主要的項目利益相關人（包括客戶、高層管理者、項目小組、及項目領導等）在該項目完成許久后，仍同意項目是成功的，即為項目成功。

（3）商業(yè)定義：一個項目的結果符合企業(yè)策略，產生足夠的現(xiàn)金回流，為股東創(chuàng)造的價值足以支持此項目費用及運營開資，并產生利潤，即為項目成功。

（4）流行定義：項目滿足預先確定的項目范圍、項目進度時間和項目質量要求，同時項目產品可用、高效，客戶滿意，即為項目成功（見圖1）。

圖2 項目成功的要素與條件

在當今這個全球經濟一體化進程逐步深化，市場競爭進一步加劇的情況下，將客戶利益放在第一位，接受第四種項目成功定義對企業(yè)策略、組織與流程制定，以及企業(yè)文化的建設應該是有益的，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。

1.3 組織項目管理中常見的問題

我國正規(guī)的項目管理研究起步比較晚，項目管理知識的普及程度也比較低，這樣也就導致現(xiàn)在大多數(shù)組織中的項目管理或多或少存在著這樣或那樣的問題，應該講也是正?，F(xiàn)象。主要表現(xiàn)為：

項目管理缺乏系統(tǒng)性：項目運作主要體現(xiàn)為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗。

項目管理控制體系不健全：大部分組織缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不夠分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協(xié)調性。

不重視項目領導技巧：項目經理的領導技能較弱，項目團隊建設出現(xiàn)問題的例子也時常出現(xiàn)，如項目中途合作各方散伙、項目經理不能得到組織高層領導及客戶的有效支持等，常常導致項目中途下馬，項目成員效率低下等。

項目風險防范意識缺乏：很多組織的項目管理沒有風險防范計劃。項目的可行性分析留于形式；項目計劃時不注重項目中的自然、經濟、技術、管理與運作中的風險分析；項目實施中不重視風險的監(jiān)控；因項目風險管理不當招致的項目失敗不在少數(shù)。

不注重項目經驗總結：大多數(shù)組織沒有項目收尾的項目總結過程。導致項目管理原地踏步，項目績效較低。每個項目的運作過程中都會有所收獲，同時也一定會有應吸取的教訓，這些經驗的總結與共享是組織項目管理水平提供的原動力

2 項目管理與組織類型

2.1 項目管理內涵

理論上講，項目管理包含九大知識領域、五個過程。這九大知識領域分別是項目范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、風險管理、人員管理、采購管理、溝通管理和項目整體管理問題。五大項目過程是項目啟動過程、項目計劃過程、項目執(zhí)行過程、項目監(jiān)控過程和項目收尾過程。項目管理的本質就像其字面上所體現(xiàn)的一樣，就是“項目（過程）”和“管理（過程）”相結合的產物，如圖2所示。由于不同類型項目過程的差異性很大，通用的適合于所有項目的過程與相關的管理技術也只能抽象的，在組織實際的項目管理體系建設中必須將這些管理技術與項目過程緊密結合，這樣的項目管理才具有指導意義。

圖3 項目管理中的項目過程與管理過程

因此，組織實際的項目運作過程中，學會項目管理技術本身不是一件困難的事情，困難的是如何將這些項目管理技術運用于組織的項目過程中。同時，不同行業(yè)驅動組織發(fā)展的組織結構的差異導致將項目管理控制與組織機構相結合，建立一個合理項目管理驅動體系變得更為困難。

從項目的角度看項目管理和從組織的高度看項目管理的結果是不同的。從項目的角度看是如何管理好項目，即要做好項目管理。從組織的角度看是如何管理好一批項目，則是應該如何建立一個項目管理體系。組織不僅僅要重視項目管理技術，更應該注重組織項目管理體系的建設。

項目管理體系的建立涉及項目管理流程與規(guī)范、也涉及組織機構設置、角色與職責。項目管理體系就是項目過程、管理過程與組織結構相結合的產物。

圖4 項目運做與管理模式

宏觀上講，項目管理可以劃分為項目資源支持保證部分、項目核心過程部分、項目質量控制部分（包括質量管理和文檔管理）和項目管理活動（項目評估、實施策略、過程監(jiān)控等），各部分關系見圖3。項目管理體系的建設就是要解決項目管理流程與組織機構控制之間的關系。

2.2 組織價值

每個組織都有其自身存在的價值，從大的方面講，任何組織存在的價值在于要向它的客戶提供價值，這種價值的體現(xiàn)表現(xiàn)為二種形式：一種是產品，另一種是服務（現(xiàn)在的概念服務也是產品）。產品與服務的差別主要在于：

“產品”在提供給客戶時其規(guī)格性能、質量與價格（成本）已經確定，客戶的滿意體現(xiàn)在是對看得見、摸得著的已有產品。產品的生產控制過程是在工廠中完成，產品生產管理是一種運營管理，不是項目管理。但這類組織中的產品立項開發(fā)確是個典型的項目管理應用。

“服務”與產品的差異在于在客戶簽訂購買協(xié)議時，拿到的只是一紙協(xié)議，服務內容的交付需要一個交付過程，而這個交付過程一般具有項目管理的特征，過程中會涉及服務內容、進度與質量的問題。很多“服務合同”具有項目的特征，因此很多組織的“服務”合同按項目模式進行管理，如建筑工程、IT行業(yè)的系統(tǒng)集成項目、定制應用系統(tǒng)開發(fā)，需要進行項目管理。

項目管理在不同組織中所處的地位也相差甚遠，不同行業(yè)有不同的項目管理模式?？偟膩碚f，“產品型組織”一般將工作重心放在生產管理中，但同時也應兼顧類似產品開發(fā)這樣的項目管理?！胺招徒M織”應根據(jù)項目規(guī)模、費用與質量要求，應特別注重服務過程的項目管理。

2.3 項目管理的驅動模式

“產品型組織”與“服務型組織”有著不同的項目管理驅動模式。

“產品型組織”的價值在于向其客戶提供產品，項目管理更多的存在于為增強自身競爭實力所進行的產品開發(fā)項目和其它建設項目中，項目的原始驅動來自于組織內部的需求。項目范圍、質量與費用的控制主要由組織內部控制。典型項目的過程模型如下圖。

圖5 產品型組織典型的項目模式

項目階段2可以根據(jù)項目規(guī)模和項目風險等因素拆分為多個階段。不同類型項目可以有不同的階段劃分。

“服務型組織”的價值是通過向客戶提供服務來實現(xiàn)的，對服務過程的管理是典型的項目管理，項目管理是“服務型組織”保證服務質量的重要保證。因此，“服務型組織”應特別注重項目管理體系的建設。服務項目來自于市場，組織通過市場行為獲得訂單，客戶訂單是驅動項目管理的動力。在很大程度上講，項目范圍、質量與費用更多的受制于客戶的需求，項目經理與組織的靈活性相對較小。這類項目的過程模型基本可以表示為如下圖所示。

圖6 服務型組織典型的項目模式

“服務型組織”內部也會存在為增加自身競爭實力而實施的內部項目，這種內部項目與“產品型組織”的驅動模式相同。

由于“產品型組織”和“服務型組織”項目驅動來源的差異，其項目管理機構的設置與責權會有一定的差異，組織在進行項目管理體系建設時應有所重視。但項目管理的本質是一致的

2.4 項目管理是組織行為

很多人有一種較為片面的看法，認為項目的成功與失敗是項目經理的事，其實不然，雖然項目經理對項目的成功與失敗是負有很大的責任，但不是全部。項目管理首先是一種組織行為而非個人行為，項目過程活動充其量也只是一種團隊行為。圖6為不同組織中項目經理的權利情況（摘自PMBOK2000）?？梢钥闯?，不同組織中項目經理的地位千差萬別，他所擁有的權利也有很大的差別，一般來講，項目經理更多只是計劃與執(zhí)行，項目范圍、進度、質量與變更的決策權更多的掌握在上層（有關組織類型方面的資料可參見相關項目管理書籍或管理書籍）。

圖7 組織系統(tǒng)對項目的影響

3 建立項目管理的多級控制體系

項目管理是項目過程和管理過程相結合的產物，具體組織的項目管理要結合其所從事項目的過程特點及組織管理結構來進行。項目過程實際上就是具體項目細分任務沿時間坐標軸上的分布。例如，對于一個軟件產品開發(fā)項目可以表述為以下的一個過程（見圖7）。

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圖8 軟件產品開發(fā)項目過程模型

而在項目推進過程中，出于對項目范圍、質量、時間進度與費用控制的考慮，需要對項目有所控制。為便于項目的執(zhí)行與控制，根據(jù)項目推進的時間順序，項目管理將項目抽象為五個管理過程，即項目啟動過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程與收尾過程，針對項目的五個過程，定義項目各過程應完成的主要工作。項目管理就是將這些管理技術運用于具體的項目過程中。在任何組織中，項目經理、項目管理層、與項目客戶處于各自利益考慮，都會對項目范圍、進展、質量與費用進行監(jiān)控。而這些角色的責權利便構成了組織的項目管理控制體系。

3.1 建立多級項目管理控制體系

3.1.1 項目管理的責權體系

項目管理的核心問題就是對項目范圍、進度與費用的折衷控制，而項目多級控制管理體系的核心也就是項目范圍、進度與費用控制權限在不同角色之間的分配，圖9和圖10是項目控制體系的一個例子。

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圖9的項目多級監(jiān)控體系結構只是一個示意表示，不同組織中項目管理層（PMO）可以表現(xiàn)為多種不同的形態(tài)，它可以是一個實際的物理機構，也可以是一個虛擬的機構，根據(jù)需要隨時組成。同時，項目管理層（PMO）可以為多個不同的控制，細分控制職責。圖8中的項目客戶可以是“服務型組織”的外部客戶，也可以是“產品型組織”的內部客戶（內部客戶不一定處于項目控制的頂層）。

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圖10中所示的項目管理體系各層的權責可以根據(jù)具體組織的需要確定，此處只是示意。

其次，在項目管理控制體系中，應明確各層控制角色在項目不同階段的主要職責及控制方式，即通過怎樣的途徑參與項目的控制

3.1.2 注重項目過程控制

項目過程控制是項目控制的統(tǒng)稱，基本包括以下內容：

項目階段控制：是指項目啟動、項目計劃、項目實施（包括項目執(zhí)行與項目監(jiān)控）及項目總結四大階段的階段審批。只有通過項目的階段審批，項目才能進入下一個階段。階段審批的級別在不同組織中，可以表現(xiàn)在不同的決策層面上，在圖8的多層控制體系中，可能表現(xiàn)為2種審批，組織內部審批在項目管理層PMO，組織外部審批在客戶端，是否需要組織外部審批，取決于客戶在項目合同中的要求。

項目里程碑審批：是指根據(jù)組織項目管理流程要求，對設置在項目各階段上的項目控制點的一種審批。制定項目計劃時，根據(jù)項目過程模型、項目規(guī)模及風險情況，將項目按時間順序劃分為幾個能夠標志項目進程的標志，即為項目的里程碑。項目里程碑審批根據(jù)項目性質與規(guī)模的差異可能有較大的差異，根據(jù)項目控制點的重要程度可以有多個審批層次。常見的里程碑審批存在于項目實施階段，實際上，項目計劃階段也可能會有低層次的審批。

項目變更管理：項目執(zhí)行過程中，出現(xiàn)與項目計劃不符的項目范圍、進度、與費用的變化是正常現(xiàn)象，以上三項項目要素中任何一個要素的變化都會導致項目計劃的變更，組織的項目管理流程應該定義如何處理這些變更，清楚定義項目變更申請、審批控制流程，以及項目管理控制人員的控制權限，并確定項目計劃變更信息發(fā)布方案。

項目績效評估：項目績效是將項目實際費用花費與項目推進計劃相對比，用于分析項目的健康狀況，并可分析項目未來走勢。項目績效的分析可以通過項目定期報告、項目階段審批、里程碑控制與項目隨機檢查中獲得這些數(shù)據(jù)。

項目風險控制：風險控制是項目實施過程中一項重要的控制工作，也是目前被很多人所忽略的一項工作。項目風險控制不但要求項目計劃階段進行風險分析，更要求在項目實施過程中不斷根據(jù)項目風險的動因，及時修正風險控制列表，一旦發(fā)現(xiàn)風險，及時采取防范措施。如果發(fā)生重大風險，及時調整項目發(fā)展策略，也可終止項目，盡可能減少項目損失。

總之，項目過程控制涉及項目管理的方方面面，項目過程控制是項目取得成功，避免失敗的重要保證。為便于項目過程控制，提高項目管理效率，組織需要明確各項目控制角色的責權。并盡可能簡化控制關系，做到對項目績效、范圍、進度與費用的合理控制。提高項目成功率，降低可能的項目風險。

3.2 建立項目管理流程與規(guī)范

項目管理流程與規(guī)范是組織內部項目管理運作的指導性文件。它不但定義項目應完成的主要工作以及它們之間的關聯(lián)關系，同時定義完成各項工作應遵循的項目規(guī)范。而項目過程模型是制定組織項目管理流程與規(guī)范的基礎。

（1）項目過程模型：

項目過程模型：項目過程模型是具體應用領域項目內在運作規(guī)律的一種體現(xiàn)，它是制定項目流程與規(guī)范的基礎，也是制定組織項目監(jiān)控體系的依據(jù)，它是能否真正提高組織項目管理績效的重要基礎。項目過程模型與項目管理技術的有效結合是項目管理的價值所在。不同領域的項目的過程模型都有各自的特點，以下是軟件產品生命周期模型—ISO 15504過程模型。

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圖11 軟件產品生命周期模型—ISO 15504

項目過程模型的建立：根據(jù)項目領域過程模型的積累情況，項目過程模型建立基本可以分為二種情況，一種是有參考模型，另一種是沒有參考模型。組織可根據(jù)自身領域項目特點，創(chuàng)建組織自己的項目管理過程模型。

— 有過程參考模型：

采用業(yè)界成熟的項目過程模型

根據(jù)項目特點進行過程模型裁剪，形成適合于組織自身的項目過程模型。

根據(jù)裁剪的過程模型，設計項目管理流程與規(guī)范。

對項目過程模型進行改進與提高。

— 沒有過程參考模型的全新項目：

橫切法：根據(jù)項目活動推進的時間性對項目進行階段劃分，并達成一致，確定項目的主要里程碑，在此基礎上進行項目的細分，形成過程里程碑。形成項目的過程模型，并逐步改進。

縱切法：根據(jù)項目產品應用特點，將項目涉及應用技術與組織分工進行縱切，分成幾個相對獨立的項目部分。然后對相對獨立的項目部分采用“橫切法”分割，再根據(jù)各相對獨立部分的關聯(lián)關系，確定主要里程碑、細分過程里程碑及項目推進計劃。

大型項目一般采用“縱切法”和“橫切法”建立項目過程模型

2）項目管理的流程

項目管理流程是在項目過程模型的基礎上，結合組織內部的機構設置與職責分工，將項目管理工作落實到具體角色上，圖11為一項目管理流程樣例。

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圖12 項目管理流程與職責分工

項目管理流程是定義項目進程與任務分工，是組織內部項目運作的指導性文件。項目管理流程一般包括以下內容：

確定項目各階段的依托關系；

定義項目階段交付物；

明確項目控制的里程碑；

明確項目階段的任務分工（項目組內外分工）；

明確各階段應完成的主要工作及參考標準；

項目管理控制機制

（3）項目管理規(guī)范

項目管理規(guī)范是在項目管理流程的基礎上，具體確定項目細分工作應完成的具體內容以及應達到的標準。它是組織內部項目管理知識與經驗積累的表現(xiàn)，也是項目管理成熟度的重要指標。組織內部的項目管理規(guī)范很難一步到位，項目管理流程與規(guī)范有一個逐步完善與成熟的過程。從某種程度上講，項目管理規(guī)范工作反映了組織項目管理知識與技能水平。

與項目管理規(guī)范配套的是一系列相應的項目管理樣例文件，這些樣例文件可為項目管理規(guī)范的使用提供極有價值的參考。

3.3 注重經驗積累與過程改進

項目管理與生產型的運作管理最大的差異在于提供產品的獨特性。由于每個項目都有其獨特的一面，這也就決定了不可能有一種項目管理模式適合于所有項目。組織必須根據(jù)自身業(yè)務領域項目的運作特點，建立項目管理流程及規(guī)范，并在此基礎上，積極總結實際項目運行過程中的經驗與教訓，逐步改進項目過程模型、流程與規(guī)范。

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圖13 項目管理發(fā)展模型

— 項目結束總結，可為今后項目改進提供幫助，主要包括以下內容：

項目過程模型、流程與規(guī)范

項目WBS模板

項目估算

角色與分工

項目控制與評估

……

哪些工作做得好。

哪些工作做得不好。

下次我們該如何做。

— 通過項目總結組織可以達到以下目的：

項目管理過程改進；

人員培養(yǎng)的有利手段

技術積累；

產品改進；

改進項目領導；

注重經驗積累，是項目管理績效提高的重要手段

3.4 注重項目領導的作用

人是項目執(zhí)行的主體，人員對項目的成功與否起著重要的作用。項目行為是團隊行為，而不是個人行為，除了人員知識與技能這些硬性條件外，項目中人們行為方式的協(xié)調與否直接影響著項目的績效，直接關系著項目的成敗。

與項目領導相關的因素包括項目的團隊建設、溝通技巧、人員激勵與領導能力，重視項目領導的作用是確保項目成功不可或缺的條件。

客戶導向的團隊協(xié)作文化：組織無論性質如何與規(guī)模大小，總會有一個價值取向，這個價值取向直接或間接影響著項目團隊成員的行為方式。項目是一種團隊行為，項目的成功是團隊協(xié)同努力的結果，所以應特別注重項目成員間的協(xié)作意識培養(yǎng)。同時，為適應組織競爭的需要，組織也應樹立一種客戶至上的企業(yè)文化，確保客戶的滿意。建立一個客戶導向的團隊協(xié)作文化是項目領導得以充分發(fā)揮的基礎。

注重運用項目領導技巧：項目團隊不同時期具有不同的特點，充分了解項目團隊建設規(guī)律，就可以有的放矢的采取措施，充分調動每一個團隊成員的積極性，提高項目績效。而掌握必要的溝通技巧，有利于建立一個良好的團隊協(xié)作氛圍。同時，更有利于項目團隊與項目管理層和客戶溝通的順暢，便于爭取資源、消除誤解，確?？蛻魸M意度的提高。人員激勵更是項目成功的重要保證，每個人都有其不同的個人需求，如何在滿足項目目標的同時，更好地滿足項目團隊成員的個人目標同樣是重要，掌握人員激勵規(guī)律，便于組織采取最為合適的手段達到最佳的激勵效果，有利于項目的成功與組織的長遠發(fā)展。領導能力是項目經理任用的重要衡量因素之一，項目成功不但需要嚴格科學的管理，同樣需要項目經理優(yōu)秀的領導技巧與能力，克服項目過程中艱難困苦需要一個優(yōu)秀的項目領導者帶領團隊走向勝利。

項目領導是項目成功的重要緯度之一。也是組織項目管理體系的重要組成部分。

4 組織項目管理發(fā)展的三步曲

項目管理在我國的起步較晚，人們普遍缺乏對項目管理知識的了解。對一個組織而言，項目管理體系的建設也并非是一促而蹴的事情，需要一個逐步認識，嘗試與提高的過程。組織項目管理的發(fā)展一般可分為三個階段。

普及項目管理知識

建立項目管理體系

項目管理改進與提高

組織為盡快建立自己的項目管理體系，可以采用不同的發(fā)展途徑，比較合理的發(fā)展方式可參照圖13的組織項目管理三步曲。

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圖14 組織項目管理三步曲

普及項目管理知識：要在組織范圍內普及項目管理知識。培訓不失為一種最為有效的方法。培訓即可是外派培訓，也可以是組織的內部培訓，在組織范圍內，普及項目管理知識。同時，鼓勵員工將項目管理知識運用于現(xiàn)行的項目中。

建立項目管理體系：組織有了基本的項目管理知識，就可嘗試建立組織內部的項目管理體系，同時，聘請外部的項目管理顧問，有助于組織快速建立科學合理的項目管理流程與規(guī)范。

項目管理改進與提高：組織在形成基本的項目管理體系后，應特別注重實際項目經驗及項目歷史數(shù)據(jù)的積累，及時優(yōu)化項目管理流程與規(guī)范。同時，為盡快優(yōu)化項目管理，聘請外部的項目管理顧問幫助診斷現(xiàn)行項目管理中存在的問題也不失為一種好的解決方案。

項目管理是一個系統(tǒng)工程，它是管理技術與具體項目過程相結合的產物。它不但是一種管理技術，同時，又是一種應用技術。項目管理技術必須與具體的業(yè)務領域相結合才能產生巨大的經濟與管理效益，忽略任何一方都不利于企業(yè)與組織項目管理體系的建設與能力的提高。

同時，組織項目管理體系的建設需要一個逐步完善的過程，組織在關注項目管理體系建設的同時，應注重項目管理知識的普及、人員培養(yǎng)與項目經驗積累，逐步提高組織的項目管理水平和能力，最終提高項目管理績效。