tips:在讀這篇文章之前，建議想深入了解預(yù)算的讀者可以讀下我昨日發(fā)表的一篇文章：年終預(yù)算考核，財(cái)會(huì)人員一次重要的回頭看！ 這篇文章因?yàn)槲沂д`操作，修改了兩次錯(cuò)別字，頭條不推薦了。但不想好文章大家錯(cuò)過，僅供參考。

全面預(yù)算管理是加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理控制，優(yōu)化內(nèi)部資源配置，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的一種主要方法。是戰(zhàn)略目標(biāo)與方案的財(cái)務(wù)數(shù)量描述，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。萊鋼通過實(shí)施以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，戰(zhàn)略、規(guī)劃、預(yù)算、績(jī)效考核一體化的全面預(yù)算管理，充分發(fā)揮了全面預(yù)算管理的執(zhí)行控制優(yōu)勢(shì)、資源配置優(yōu)勢(shì)和信息整合優(yōu)勢(shì)，提高了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力和價(jià)值創(chuàng)造能力，為企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展發(fā)揮了重要作用。

一、 公司發(fā)展戰(zhàn)略與年度發(fā)展規(guī)劃的結(jié)合

戰(zhàn)略管理是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。萊鋼高度重視企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，在十五末根據(jù)鋼鐵行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)及自身實(shí)際制定了十一五發(fā)展戰(zhàn)略。并從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)地位、發(fā)展規(guī)模、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)、核心能力等六個(gè)方面形成明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)各層面形成共同價(jià)值觀和一致行動(dòng)。

1、 以職能發(fā)展戰(zhàn)略保證公司發(fā)展戰(zhàn)略

為保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施，通過明確具體的職能戰(zhàn)略方案進(jìn)行戰(zhàn)略部署。根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)，制訂了市場(chǎng)領(lǐng)先、成本改善、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、循環(huán)經(jīng)濟(jì)和業(yè)績(jī)文化等六大職能戰(zhàn)略方案，并從工作層面、目標(biāo)和關(guān)鍵舉措方面進(jìn)行了清晰明確的描述，指明了具體努力方向和目標(biāo)。

2、 以年度發(fā)展規(guī)劃保證職能發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)總體的職能發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以年度為周期制定發(fā)展規(guī)劃。各職能部門結(jié)合分析宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)預(yù)測(cè)、政策調(diào)整動(dòng)向、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)變化和企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r等內(nèi)外部因素的變化，以職能發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定年度發(fā)展規(guī)劃。作為大型鋼鐵聯(lián)合生產(chǎn)企業(yè)，年度發(fā)展規(guī)劃以主要產(chǎn)品產(chǎn)量的安排為依據(jù)，在銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)創(chuàng)新、工藝完善、產(chǎn)品研發(fā)等具體資源配置方面，體現(xiàn)出市場(chǎng)領(lǐng)先、成本改善、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新等職能發(fā)展戰(zhàn)略，從數(shù)量上進(jìn)行第一次資源配置和總體平衡。使職能戰(zhàn)略滲透到相應(yīng)過程管理之中，實(shí)現(xiàn)職能發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展規(guī)劃的具體結(jié)合。

二、 公司年度發(fā)展規(guī)劃與全面預(yù)算的結(jié)合

1、 年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算

在按主要產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎(chǔ)，從數(shù)量上對(duì)銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)等進(jìn)行初次資源配置平衡后，再按照全面預(yù)算管理的要求，對(duì)年度產(chǎn)品及原燃料市場(chǎng)進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，建立年度價(jià)格體系，立足于整體利潤(rùn)最大化進(jìn)行綜合的系統(tǒng)性測(cè)算分析，從價(jià)值量上進(jìn)行第二次資源配置和平衡。進(jìn)行修正調(diào)整后，把年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)預(yù)算。根據(jù)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)鋼材市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，分品種編制銷售預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)算，結(jié)合總體產(chǎn)能平衡及工藝結(jié)構(gòu)優(yōu)化要求，分工序編制生產(chǎn)預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算及設(shè)備、資源狀況，結(jié)合技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升要求，編制各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算。根據(jù)對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)原燃料市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析及生產(chǎn)預(yù)算、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)預(yù)算，結(jié)合采購(gòu)渠道優(yōu)化要求，編制大宗原燃料采購(gòu)預(yù)算。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算、設(shè)備狀況及有關(guān)維修費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，編制維修費(fèi)預(yù)算。根據(jù)公司有關(guān)工資、考核政策，結(jié)合財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)情況，編制職工薪酬預(yù)算。根據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模變化，結(jié)合經(jīng)費(fèi)壓縮要求，編制管理費(fèi)用預(yù)算等。

2、 年度發(fā)展規(guī)劃轉(zhuǎn)化為資本預(yù)算

根據(jù)確定的年度發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)及生產(chǎn)工藝調(diào)整計(jì)劃，結(jié)合各工程項(xiàng)目投資進(jìn)度，編制工程項(xiàng)目投資預(yù)算；結(jié)合各單位的實(shí)際需求，編制固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算；結(jié)合對(duì)外投資計(jì)劃及子公司利潤(rùn)分配預(yù)案，編制權(quán)益投資預(yù)算。根據(jù)公司總體資金收支平衡情況，對(duì)固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算、工程項(xiàng)目投資預(yù)算及權(quán)益投資預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

3、 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算轉(zhuǎn)化為資金預(yù)算

根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算，計(jì)算預(yù)算年度各項(xiàng)資金收入及支出，編制經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算、工程項(xiàng)目投資預(yù)算及權(quán)益投資預(yù)算等各項(xiàng)資本預(yù)算，編制投資性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量預(yù)算及投資性現(xiàn)金流量預(yù)算，結(jié)合對(duì)國(guó)家金融政策、資本市場(chǎng)及借款市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè)，進(jìn)行總體的資金收支平衡，編制籌資性現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)經(jīng)營(yíng)性、投資性及籌資性現(xiàn)金流量預(yù)算，編制資金預(yù)算，形成預(yù)算現(xiàn)金流量表。

4、 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)預(yù)算

根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算進(jìn)行綜合測(cè)算，根據(jù)銷售預(yù)算編制營(yíng)業(yè)收入預(yù)算；根據(jù)生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、職工薪酬等預(yù)算編制營(yíng)業(yè)成本預(yù)算；根據(jù)資金預(yù)算編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；再根據(jù)管理費(fèi)用預(yù)算等其他預(yù)算項(xiàng)目，編制利潤(rùn)總額及凈利潤(rùn)預(yù)算；確定年度營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、利稅等主要收益指標(biāo)，編制財(cái)務(wù)預(yù)算，形成預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表及利潤(rùn)表。

三、 全面預(yù)算與績(jī)效考核的結(jié)合

1、 以全面預(yù)算的關(guān)鍵指標(biāo)作為績(jī)效考核指標(biāo)。

為保證全面預(yù)算得到有效貫徹落實(shí)，增強(qiáng)預(yù)算約束控制作用，促進(jìn)預(yù)算總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司從縱向、橫向兩個(gè)方面建立了以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)為主體的績(jī)效考核指標(biāo)體系。縱向上，對(duì)鋼鐵主業(yè)各生產(chǎn)廠設(shè)立產(chǎn)量和工序成本指標(biāo)，按照產(chǎn)銷研一體化運(yùn)作要求，對(duì)各軋材廠設(shè)立產(chǎn)量和利潤(rùn)指標(biāo)，各生產(chǎn)廠再層層分解設(shè)立相應(yīng)的產(chǎn)量及成本或費(fèi)用指標(biāo)；對(duì)其他子公司設(shè)立凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)。橫向上，按照各職能部室的職責(zé)分工，將公司利潤(rùn)、產(chǎn)量、成本降低率、產(chǎn)品品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化、新產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)提升、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、采購(gòu)渠道優(yōu)化等完成公司預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵指標(biāo)，按責(zé)任程度分為直接責(zé)任部門、間接責(zé)任部門、關(guān)聯(lián)責(zé)任部門等予以分解落實(shí)。從而保證績(jī)效考核的導(dǎo)向促進(jìn)預(yù)算指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2、 以全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況作為績(jī)效考核的依據(jù)

根據(jù)各項(xiàng)全面預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，按照相應(yīng)的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，直接與各單位、各部門工資收入及領(lǐng)導(dǎo)班子薪酬掛鉤。

四、 全面預(yù)算管理的具體實(shí)施

1、建立健全全面預(yù)算管理組織體系。集團(tuán)公司設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，主要職責(zé)是審定、簽發(fā)預(yù)算管理制度，審批年度預(yù)算，聽取預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，批準(zhǔn)預(yù)算調(diào)整和預(yù)算考核等。預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)預(yù)算管理辦公室，主要職責(zé)是組織制定公司全面預(yù)算管理方案，編制及執(zhí)行年度全面預(yù)算，定期形成全面預(yù)算執(zhí)行控制報(bào)告并向預(yù)算管理委員會(huì)報(bào)告，提出預(yù)算調(diào)整及考核意見。在各單位、各部門設(shè)立預(yù)算執(zhí)行中心，主要職責(zé)是負(fù)責(zé)本單位全面預(yù)算方案的編制、上報(bào)、執(zhí)行控制、分析和考評(píng)工作，負(fù)責(zé)將本單位預(yù)算指標(biāo)層層分解、落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位；研究解決預(yù)算編制、執(zhí)行中存在的問題；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況的變化，提出預(yù)算調(diào)整建議。

2、建立健全全面預(yù)算管理制度體系。根據(jù)公司對(duì)全面預(yù)算管理的定位，制定下發(fā)《集團(tuán)公司全面預(yù)算管理制度》，明確了發(fā)展戰(zhàn)略、年度規(guī)劃、全面預(yù)算、績(jī)效考核一體化的關(guān)系，建立了全面預(yù)算管理框架體系。為推動(dòng)全面預(yù)算管理順利開展，制定下發(fā)了《集團(tuán)公司全面預(yù)算管理推進(jìn)方案》，從組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)，實(shí)施范圍，主體內(nèi)容及責(zé)任部門，執(zhí)行控制基本要求，預(yù)算指標(biāo)的落實(shí)及責(zé)任考核等各方面進(jìn)行具體部署。預(yù)算編制是全面預(yù)算管理工作的起點(diǎn)，為做好預(yù)算編制工作，制定下發(fā)了《全面預(yù)算編制工作方案》，制訂了全面預(yù)算表格體系，提出了編制范圍、編制原則、職責(zé)分工、編制流程及說明、審核匯總流程及說明等方面的工作要求，提高預(yù)算編制的科學(xué)性及質(zhì)量，打牢預(yù)算管理基礎(chǔ)。為進(jìn)一步提升全面預(yù)算管理水平，強(qiáng)化預(yù)算管控職能，確保公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定下發(fā)了《全面預(yù)算執(zhí)行與控制方案》，建立自下而上的統(tǒng)一預(yù)算執(zhí)行報(bào)告制度，真實(shí)反映各單位預(yù)算執(zhí)行及控制情況，并針對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異查找原因，分析存在的問題，制定改進(jìn)措施。全面預(yù)算管理辦公室匯總整理，分析集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況，預(yù)測(cè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)變化，提出下一步應(yīng)對(duì)措施及建議，形成全面預(yù)算執(zhí)行控制報(bào)告，上報(bào)預(yù)算委員會(huì)，為預(yù)算委員會(huì)對(duì)整個(gè)預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供依據(jù)。從而以各項(xiàng)制度保證體系的順利執(zhí)行，搭建起全面預(yù)算管理平臺(tái)。

3、規(guī)范全面預(yù)算管理工作流程。公司建立了“自下而上、自上而下、上下結(jié)合、兩次循環(huán)”的分析匯總、匯報(bào)審批、分解落實(shí)、下發(fā)執(zhí)行等全面預(yù)算工作流程。第一步：自下而上。在編制預(yù)算時(shí)，各預(yù)算執(zhí)行中心按照各自職責(zé)進(jìn)行調(diào)查研究、檢查總結(jié)本期預(yù)算執(zhí)行情況、研究預(yù)算期發(fā)展的趨勢(shì)及測(cè)算有關(guān)指標(biāo)數(shù)據(jù)等，并向全面預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算初稿；全面預(yù)算管理辦公室進(jìn)行審核分析，初步平衡調(diào)整，匯總測(cè)算下一年度主要經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，形成全面預(yù)算討論稿，提交全面預(yù)算管理委員會(huì)研究。第二步：自上而下。全面預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)全面預(yù)算討論稿，在對(duì)下一年度外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境及內(nèi)部經(jīng)營(yíng)條件變化進(jìn)行科學(xué)分析判斷的基礎(chǔ)上，確定下個(gè)預(yù)算年度的各項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。全面預(yù)算管理辦公室按照確定的主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，再進(jìn)行調(diào)整分解測(cè)算，向各預(yù)算執(zhí)行中心下發(fā)預(yù)算調(diào)整通知。第三步：再自下而上。各預(yù)算執(zhí)行中心按照預(yù)算調(diào)整通知，再進(jìn)行細(xì)化分解落實(shí)，調(diào)整預(yù)算，將調(diào)整后的全面預(yù)算上報(bào)全面預(yù)算管理辦公室。第四步：再自上而下。全面預(yù)算管理辦公室再對(duì)各部門、各單位的預(yù)算進(jìn)行匯總分析整理，形成公司全面預(yù)算，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)、董事會(huì)討論通過后，正式下發(fā)執(zhí)行。

4、規(guī)范完善全面預(yù)算管理內(nèi)容。以公司現(xiàn)有管理運(yùn)營(yíng)體系為基礎(chǔ)，建立以現(xiàn)金流為核心，以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、資金預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整業(yè)務(wù)預(yù)算，資金預(yù)算調(diào)整資本預(yù)算，內(nèi)容完整、邏輯清晰的全面預(yù)算管理體系。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算控制與業(yè)務(wù)管理一體化。

5、強(qiáng)化全面預(yù)算管理過程監(jiān)督和考核。強(qiáng)化預(yù)算的剛性，下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是與業(yè)績(jī)考核掛鉤的硬性指標(biāo)。每月根據(jù)預(yù)算完成情況對(duì)各執(zhí)行中心進(jìn)行考核。年末對(duì)各執(zhí)行中心的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)，對(duì)各執(zhí)行中心領(lǐng)導(dǎo)班子進(jìn)行考核。

總之，推行全面預(yù)算管理，持續(xù)提高預(yù)算管理績(jī)效必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，這是全面預(yù)算管理基本定位和工作方向。必須以年度發(fā)展規(guī)劃為支撐，年度發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體化，是鏈接發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算的橋梁，是編制業(yè)務(wù)預(yù)算的基本依據(jù)，而業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。必須以績(jī)效考核為保障，實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)體系的一體化，落實(shí)管理責(zé)任，形成有效的內(nèi)部激勵(lì)和制約機(jī)制，保障全面預(yù)算得到較好地貫徹落實(shí)。