什么是戰(zhàn)略思考?

我覺得戰(zhàn)略思考是一種可以培養(yǎng)的能力。對于企業(yè)來說，只要是進入管理層的人，都要慢慢培養(yǎng)戰(zhàn)略思考的能力。如果到了總監(jiān)層面沒有戰(zhàn)略思考的能力，這個企業(yè)的執(zhí)行力會大打折扣的，因為中層管理人員承上啟下，沒有戰(zhàn)略思考的能力就沒有辦法接住上面往下傳的想法，也很難把一線的很多情況進行提煉，有效地往上傳遞。同時，在戰(zhàn)略制定的過程中應(yīng)該把中層融入進來。磨刀不誤砍柴工。在戰(zhàn)略制定上讓他們多參與一些，其實大幅提升了執(zhí)行的效率，因為他們理解了某一戰(zhàn)略制定的邏輯和背景， 而且有參與感，就能更積極主動地執(zhí)行。

戰(zhàn)略思考當(dāng)中最核心的是遠見。遠見是戰(zhàn)略判斷的前提和假設(shè)，是戰(zhàn)略前瞻性的基礎(chǔ)。從未來看現(xiàn)在的企業(yè)有戰(zhàn)略，從現(xiàn)在順著往前走的企業(yè)沒戰(zhàn)略。做事情前先想一下三年以后產(chǎn)業(yè)格局會怎么演化。“以終為始”才是戰(zhàn)略思考。

如果說今天是這樣，大家都這樣，所以我也要這樣，這是最典型的沒有戰(zhàn)略。一窩蜂而上，什么流行做什么，永遠在跟風(fēng)，永遠趕下一個潮流，這是典型的機會導(dǎo)向。判斷一個企業(yè)有沒有戰(zhàn)略思考，最簡單的就是看這個企業(yè)的人內(nèi)部討論的時候，會不會經(jīng)常講未來會怎么樣，倒著推怎樣才能推到這。成功人士的基本思考方法也是倒著推，因為方向都沒有的情況下，所有的能量都是毫無意義的，能量和方向在一起才是作用力，戰(zhàn)略更多的是告訴我們方向，給你一個方向感。

有一個詞叫“知止”，“知止”是李嘉誠先生掛在他辦公室的條幅?！爸埂笔墙K點的意思，因為你知道終點，所以才知道這個路該怎么走?！爸埂痹醋浴洞髮W(xué)》里的一句話：“知止而后有定，定而后能安，安而后能慮，慮而后能得”。大部分的時候，“慮”可以理解為思考和計劃，是所謂的戰(zhàn)略規(guī)劃，而“慮要有所得”，前面還有這么重要的三步。我們經(jīng)常講企業(yè)家最難的是什么？“耐得住寂寞、擋得住誘惑”，而這兩個的前提都是有定、有安，有這兩個才能有慮，因為心安才能理得。這是我講的戰(zhàn)略第一步，其實看得越清楚，才越不為外界所惑，越能夠形成自己的判斷。我們講總裁的關(guān)鍵在裁，裁者決也，能做判斷、能做決定，不管決定面臨多大的不確定性，總要摁按鈕。這是我跟大家講的戰(zhàn)略思考的第一個核心，知止、產(chǎn)業(yè)終局判斷、前瞻性，這是戰(zhàn)略非常重要的第一步。

當(dāng)你知道戰(zhàn)略的大致方向，你就知道起點和終點。下一步要決定的就是戰(zhàn)略的路徑選擇。你選擇什么樣的路徑？直線走是不可能的，沒有企業(yè)可以走直線。我也不講怎么選擇具體的路徑，我給大家講幾個常見的思考方法：

第一個就是大家最熟悉的討論，你到底是取勢還是取實？是落地為安還是能夠構(gòu)建一個大格局。戰(zhàn)略很有意思的一點，你一直尋找動態(tài)平衡。戰(zhàn)略到了最后就是動態(tài)的平衡，找的就是一個度。所以，企業(yè)發(fā)展很重要的一點，“度”是一個動態(tài)平衡，“度”當(dāng)中決定了企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏。

阿里巴巴也是經(jīng)過十多年的發(fā)展總結(jié)，總結(jié)出了幾個非常有意思的發(fā)展節(jié)奏：“逢單出擊、逢雙修養(yǎng)”。而對于一些企業(yè)來說，可能是“三年出擊、三年修養(yǎng)”，這個節(jié)奏本身周期不一樣，這些基本規(guī)律是我們這幾年體會出來的。當(dāng)你快速膨脹之后，要有沉淀下來消化吸收的過程，要不然就像我們看到的一些企業(yè)跑馬圈地，滿世界的圈，最后一個浪打回來一定像多米諾骨牌一樣快速往回倒，連停的間隙都沒有。所以，節(jié)奏和度是非常關(guān)鍵的，在取勢和取實地中掌握動態(tài)平衡。

這中間，根據(jù)不同的情況有不同的判斷。舉一個例子，05年的時候我去美的給他們講課，那時候正是中國一大批家電企業(yè)、手機企業(yè)一起做汽車的時候，當(dāng)時很多企業(yè)都去做汽車了，美的也買了兩家汽車企業(yè)。講課當(dāng)中我讓他們討論，美的內(nèi)部幾乎當(dāng)場打起來了。一派人認為美的沒有核心能力做汽車，另外一派說這是市場機會，一定要抓住。講到核心能力，有一位副總拍案而起，說如果這樣討論美的現(xiàn)在還在做電風(fēng)扇，沒有過去20多年來建造家電王國。這句話本身是對的，后來事實也說明美的做汽車確實不成功。因為取勢和取實地的平衡，從電風(fēng)扇走到家電自然有動態(tài)能力延伸過去，但是從家電跨到汽車，特別是由于當(dāng)時產(chǎn)業(yè)快速變化的環(huán)境，這一步確實跨不過去。

第二個是看到九宮格一定要避而遠之。如果有些咨詢公司給你們做咨詢報告，里面畫了九宮格， 要非常小心。什么叫九宮格？未來10年老板有一個很大夢想，要走到終點，橫向可以這么擴張、縱向可以這么擴張，包括ABCDEFG，這九個點我們都要覆蓋，全面出擊占據(jù)產(chǎn)業(yè)最高點，這樣的企業(yè)幾乎都會出問題，因為沒有一個企業(yè)有實力去把握這樣的格局。

我第一次看到九宮格，是2000年聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，是麥肯錫給他們做的，我先看的是組織架構(gòu)圖，那張組織架構(gòu)圖我壓根都沒看明白，橫的有7、8個板塊，縱的有若干條線，是一個非常復(fù)雜的組織架構(gòu)圖。我要求看戰(zhàn)略規(guī)劃圖，聯(lián)想當(dāng)時也不承認在進行多元化，他們說我們是在一個IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)進行有限的相關(guān)多元化。問題是他們把IT產(chǎn)業(yè)定義得太廣泛，從電腦到服務(wù)器、手機等所有產(chǎn)品的外包制造，然后軟件服務(wù)從硬件的配套服務(wù)一直到IBM的咨詢服務(wù)，左右全部展開，九個格子全填滿了。三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩潰、全部往后退，包括本來具有戰(zhàn)略意義的IT服務(wù)類也賣掉了。當(dāng)時聯(lián)想的同事爭得非常激烈，他們堅持聯(lián)想還是成功的，至少手機做起來了，我說我們看三年以后，后來大家也知道手機也做到很差。這是我看到的第一個九宮格非常典型的例子。第二是我不熟悉的例子盛大，在04、05年前后看到《IT經(jīng)理人世界》出了一篇封面文章，講《陳天橋的九宮格》，在文章里畫了一個九宮圖，也是從PC走向有線電視網(wǎng)絡(luò)，怎么從游戲走向像新浪這樣的全媒體內(nèi)容，也是九個點全部覆蓋。這是戰(zhàn)略的大忌，沒有一個企業(yè)能夠全線出擊還能獲得成功。

第三是怎么破局。大家對未來有一個相對朦朧但是比較清楚的大方向的情況下，第一個切入點是最關(guān)鍵的。

馬云和我討論的時候，講得最多的一句話就是，有了一張戰(zhàn)略圖之后，一定要找到一個地方是一刀捅進去就會流血的，聞到血腥味大家自然會沖上來，這張皮一定能被撕開，如果4、5個點都是拿小釘子敲，敲了3年下來沒有一個點是敲破的，所有人都崩潰了。重要的是一定要找到一個點切入，把它做深做透，徹底的把這個樁打進去，再去滲透，擴張。

“眼高手低”，我是把它當(dāng)作褒義詞用的，立意一定要高，入手一定要低，這才是一個很好的戰(zhàn)略結(jié)合。立意不高就沒有格局，沒有勢成不了大器；入手不低你不可能有突破、有積累?！笆盅邸迸浜?，戰(zhàn)略才能有效落地。