2017年9月20日，備受企業(yè)界、管理界矚目的“首屆人單合一模式國際論壇”在青島召開。海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏發(fā)表主題演講，深入剖析為什么要顛覆、如何顛覆、以及顛覆的目的。

張瑞敏：創(chuàng)建物聯網時代的商業(yè)模式——人單合一

（本文海爾集團官微是今天海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在“首屆人單合一模式國際論壇”開幕式上的演講。根據錄音整理，未經本人確認，有刪節(jié)。）

非常高興參加今天這個會議，因為今天到會的有許多是國內外非常知名的管理專家和學者，特別是一些世界頂級的管理專家和學者，像加里·哈默先生和丹娜·左哈爾女士都屬于這個范疇。同時，今天還來了很多海爾全球的創(chuàng)業(yè)者，雖然國籍不同，但是都在不同的文化氛圍下推行了人單合一模式。此外，還有媒體等各界的朋友。我今天特地用了這一條領帶，上面有各種不同的語言，不同的文字，寫的卻是同一個詞——“謝謝”。我在這里要向大家表示最崇高的敬意和謝意，謝謝大家。

我今天要給大家講的就是“創(chuàng)建物聯網時代的商業(yè)模式——人單合一”，用這句話來做題目。其實，物聯網時代還沒有全面到來。它到底是什么樣子的呢？還不太清楚。但是，我們至少現在就要清楚，物聯網時代的商業(yè)模式究竟是什么。我倒不是說人單合一一定是物聯網時代的商業(yè)模式，但我認為它符合物聯網時代商業(yè)模式非常重要的要素。

我認為，物聯網是移動互聯網之后下一個最重大的經濟活動。它最核心的東西是實現社群經濟。所謂的社群經濟就是根據每一個人的需求為他提供場景服務。過去的模式不可能實現。人單合一的“人”就是員工，“單”就是用戶需求，要把員工和用戶需求結合到一起。這應該是創(chuàng)建物聯網時代商業(yè)模式的一個最基本、最必要的條件。

今天，我想用美國作家西蒙·斯涅克做的一個模型——“黃金圈理論”來闡述人單合一的邏輯。這是三個同心圓，中心是WHY（為什么），中間是HOW（怎么做），最外圈是WHAT（是什么）。他提出，所有的思考，包括自己的人生，都要從為什么開始。為什么一定要干這件事情？為什么不可以不這么干？等等。

那么，我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ嵏铂F在的管理模式？因為時代變了，有什么樣的時代，就有什么樣的模式；時代改變，商業(yè)模式必須要改變。第二個，怎么做？怎么顛覆其實是決定要顛覆之后所設計的路徑。通過什么路徑來顛覆傳統(tǒng)的管理模式？很重要的一點就是自我顛覆。破舊立新，顛覆舊的，樹立新的商業(yè)模式，這非常非常困難。第三個，是什么，其實就是目標，既然要做一個新的商業(yè)模式，那就一定要這個商業(yè)模式變成一個引爆引領的（模式），否則，做一半或者差一點做成，那就和沒做沒有什么區(qū)別。

1.為什么要顛覆？因為時代是新商業(yè)模式的催化劑

我們從三個方面來說，先說為什么要顛覆。現在，我們把所有的回顧一下，可以分三個時代，第一個，工業(yè)革命時代；第二個，互聯網時代；第三個，物聯網時代。不同時代有不同的商業(yè)模式，商業(yè)模式的邏輯也不同，也就是它的指導理論不同。最后，催化的結果也不同。

在工業(yè)革命時代，它的商業(yè)模式其實就是大規(guī)模制造，是流水線帶來的高效率，核心就是名牌——如果誰能夠在傳統(tǒng)時代成為一個名牌，誰的范圍就可以擴大到世界各個國家，另外也有議價能力，會比別人的利潤高得多。它的指導理論，第一個是亞當·斯密的《國富論》?！秶徽摗返牡谝徽隆罢摲止ぁ碧岢鰜?，一個手工作坊一個人可能一天也做不出一根別針，但是，如果大家分工，每個人一天就可以做4800根別針。我認為，它跟工業(yè)時代正好相輔相成。斯密出版這本書的時間是1776年，而1776年在全世界大概發(fā)生了三件大事兒。第一個就是美國獨立；第二就是《國富論》出版。此外，還有一個非常非常重要的事是瓦特蒸汽機的量產。這是工業(yè)革命非常重要的一點。

在之后，就是泰勒的“科學管理”。泰勒于1911年出版《科學管理原理》，認為要從原來的經驗管理變成科學的管理?？茖W管理最重要的一個特點就是實現了動作研究，研究每個動作到底要用多長時間。比如，把鋼鐵廠用的鐵锨分得非常細，鏟礦石和鏟煤的不一樣。這奠定了后來的流水線。福特的流水線就是在這個上面建立起來的。

第三個是錢德勒寫的《規(guī)模與范圍》。他研究了1870年到1938年這期間三個最主要的工業(yè)國家——美國、德國和英國——的競爭力體現在什么地方。體現在有很多的跨國大企業(yè)。他認為，企業(yè)（要有競爭力）就是兩條，第一，規(guī)模要大；第二，范圍要廣，不是做一個產品，這樣才能夠成為托拉斯。另外，他認為，企業(yè)成長取決于兩個要素，第一個要素就是戰(zhàn)略，第二個要素就是組織結構；這兩者之間是一個從屬關系，戰(zhàn)略改變了，組織結構必須改變。這個觀點直到今天還影響到所有企業(yè)。

工業(yè)時代的這些做法最后的結果是什么？高效率的流水線徹底摧毀了低效率的手工作坊。直到今天，我們很多工廠還基本上是流水線作業(yè)。

互聯網時代和工業(yè)時代最大的不同在于，它的商業(yè)模式不再是大規(guī)模制造，而是變成雙邊或者多邊市場。而且，它不是以名牌為核心，而是以平臺為核心。我始終覺得，在傳統(tǒng)管理時代，要么是名牌，要么是名牌的代工企業(yè)。因為競爭不過它，就只能夠給它代工；在互聯網時代，要么擁有網絡，要么被網絡擁有?，F在的電商所擁有的網絡，別人不能擁有，只能夠在電商上面交易，因此，只能夠被電商所擁有。這個時代的指導理論應該是法國人，2014年獲得諾貝爾經濟學獎的讓·梯諾爾所提出的理論。他認為，互聯網產業(yè)是一個雙邊市場。為什么是雙邊市場？這個市場可以解決政府和市場雙重失靈的問題——有時候會出現政府不靈，市場也不靈了，“看得見的手”和“看不見的手”都不靈。過去，進入市場的門檻太高，阻礙了市場發(fā)揮效率，而現在的雙邊市場，進入門檻非常低，隨便干一個產品都可以到電商上去賣，至于賣得怎么樣那是另外一回事兒，在傳統(tǒng)時代，很多進不了商店，因為太小或者沒有名氣。這是最大的不同。這個理論和實踐所催生的結果是非線性的雙邊市場，顛覆了傳統(tǒng)的單邊市場。過去，我們的產供銷都是單邊的，現在變成了雙邊市場。在這個平臺上，供需雙方都可以上，所以是非線性的，（企業(yè)）不知道這個產品到底能不能賣出去，到底有多少人喜歡。這是完全不一樣的。

現在，我們到了物聯網時代。我覺得，物聯網時代和移動互聯網時代有非常大的不同，它是情景感知的、個性化定制的體驗迭代。也就是說，在互聯網時代，用戶可以在電商上面挑選你要的東西，但是，現在不需要你挑選，我可以根據情景感知你需要什么，我給你送去。它的核心是什么？不再是名牌或者平臺，是終身用戶。有人預言，21世紀的企業(yè)競爭力就是看你擁有多少終身用戶。所謂終身用戶就是用戶的所有需求，企業(yè)都可以不斷滿足。這和互聯網時代是不一樣的。但是，物聯網時代現在還面臨很大的挑戰(zhàn)。物聯網是1999年由麻省理工學院提出來的，到現在18年了（還未引爆）。2016年被定為“物聯網元年”，有人預測2019年或者2020年會引爆。對于我們來講，為什么現在要研究這個物聯網？因為我們希望以人單合一模式成為第一個引爆物聯網的。

2.如何顛覆？自我顛覆將人單合一打造為物聯網范式的商業(yè)模式

我認為人單合一是物聯網范式的商業(yè)模式?！胺妒健笔敲绹鴮W者庫恩在很早以前提出來的。每個時代有不同的商業(yè)管理范式，而且，新舊范式不可以兼容。我認為，物聯網催生的商業(yè)模式范式一定會很快出現并取代傳統(tǒng)的商業(yè)模式。

2.1從互聯網范式到物聯網范式

既然一定會催生出物聯網范式的商業(yè)模式，那么，我們到底怎么樣顛覆？我想，是不是可以這么理解，互聯網時代一定是“從1到N”，而物聯網時代一定是“從n到1”。這個大“N”（是）電商平臺，上面有無數的商品，這個“1”是每一個顧客，顧客可以在電商上挑選自己需要的產品。而物聯網是一個小寫的“n”，n是社群交互的平臺，（“1”是用戶）。在這上面，知道用戶到底想要什么，我來滿足。這是不一樣的。

舉一個很簡單的例子，海爾冰箱有一個小微專門在做一件事，冰箱在售出時帶著一個屏，這個屏幕上面連接了四百家有機食品商。其實，我不是賣給你一臺冰箱，而是賣給你一個安全食品（的解決方案）。用戶使用冰箱，我又可以根據用戶的數據（優(yōu)化服務）?，F在說用戶“大數據”，我不太同意。我認為企業(yè)一定要有用戶的個性化小數據，要從用戶需要數據里找到小數據，比如，有多少人患糖尿病，再針對這些糖尿病病人送上低糖食品。在電商上，用戶會自己買一臺冰箱，自己挑選低糖食品。但是，在我這里，因為你是糖尿病人，通過冰箱這個載體，我可以給你所有你需要的服務。

2.2海爾的物聯網范式探索

這個人單合一的商業(yè)模式，簡單來說是這么三部分。第一部分應該是體驗經濟，因為物聯網真的是一個體驗經濟，是根據用戶的體驗去提供服務的；第二個部分就是社群經濟，我們叫做“大順逛”，也就是三店合一，除了有線上店、線下店，我們還有微店。過去大家說要O2O，從線下到線上。后來，美國有一個教授寫了一本書《永不消失的門店》，提出不要O2O，要O+O，線上加線下。我們現在的三店合一，不僅是O+O，還加了一個社區(qū)微店。我們有幾十萬家微店，像毛細血管一樣深入到每一個社區(qū)里。最后一個是創(chuàng)業(yè)平臺，我們叫做“創(chuàng)客經濟”。像加里·哈默教授剛才所講的，這一點非常重要，因為現在做的都對，但時代變了就都不對了。這個創(chuàng)客經濟所做的這些，是為了將來時代不管怎么變，都能夠緊跟時代的步伐。這里面有兩個，一個是海創(chuàng)匯，我們自己搭建的一個社會化的創(chuàng)業(yè)平臺，不僅在中國，在國外也有，包括今天早上拍照時的無人機也在我們這個創(chuàng)業(yè)平臺上，還有搞中藥的，各種各樣的都有。此外，還有一個FirstBuild，是美國GEA搞的。它跟硅谷非常大的不同是，硅谷可以說是草根創(chuàng)業(yè)，我們是大企業(yè)進行的創(chuàng)業(yè)。這在美國是沒有的。今年3月份，斯坦福大學邀請我去講人單合一，我還講到硅谷有一個“硅谷悖論”——很多硅谷企業(yè)在草根創(chuàng)業(yè)時（非常創(chuàng)新），一旦成為大公司就逃脫不出科層制，最后跟市場越來越遠?；萜站褪呛艿湫偷睦樱诠韫葎?chuàng)業(yè)成功，變成大公司之后行動非常遲緩，跟用戶之間的距離越來越遠。簡言之，FirstBuild是跟美國硅谷不同的創(chuàng)業(yè)基地，是一個大企業(yè)的創(chuàng)業(yè)基地。

2.3商業(yè)模式不變的宗旨

雖然說我們搞了物聯網時代的商業(yè)模式，但是也遵循了所有商業(yè)模式都面臨的法則，兩條，第一，價值主張；第二，價值網絡。所謂價值主張就是要創(chuàng)造用戶價值；所謂價值網絡就是創(chuàng)造的價值要傳遞到用戶。在傳統(tǒng)經濟時代，主要是名牌，一定要創(chuàng)造出名牌，創(chuàng)造出名牌對于用戶是有利的，當然對于企業(yè)更有利。價值傳遞只是傳遞到那些代工廠，因為它的量很大，所以代工廠也可以獲得價值。我們現在搞的物聯網，雖然還是這兩條不變的宗旨，但內容不一樣了，完全是根據網絡來的。一個就是創(chuàng)造用戶價值是從網絡來創(chuàng)造的，傳遞價值也是通過“價值矩陣”傳遞的。

我想舉一個例子來很好地說明這個問題。我們生產的酒柜在國內市場占50%以上。在酒柜領域，還可以創(chuàng)造多少價值？很快就封頂了。但是，我們的酒柜小微發(fā)現了一個市場痛點，酒店的顧客喝紅酒不喝酒店的，要自己帶。為什么？一是擔心酒店的酒不一定是真貨，二是覺得酒店的價格太高，所以自己帶。雖然可以，但這樣做，酒店也不滿意，用戶也得不到很好的服務。這個小微就給很多酒店免費配了酒柜，又聯系這些酒商把酒先直接放在這些酒柜里，不要錢，先放上。顧客去了之后，有這么多酒供他們挑選。因此，第一，顧客挑選的范圍很廣，比自己帶好得多，有各種各樣的酒；第二，不用擔心假冒偽劣，都是真的；第三，價格比市場便宜太多，因為酒商拿進來的時候沒有中間環(huán)節(jié)，直接放在這兒。很多酒店最后就變成了一個價值矩陣，每一個（參與者）都得益：顧客可以挑選更好的酒，不需要帶酒；酒店因為有人買酒，所以可以賺錢；酒商雖然給顧客的酒非常便宜，但因為去掉了中間環(huán)節(jié)還要賺錢；對于我們來講，雖然酒柜放進去時不要錢，但獲得的收入比酒柜的產品收入還要大得多。所以，這真正成為一個各方都得益的價值矩陣。我認為，物聯網帶來的最重要（變化）必須是共享平臺，如果不是（利益）共享，只是一方得利，肯定不會存在下去。

2.3.1價值主張：創(chuàng)造用戶價值

我從企業(yè)到觀念這兩個角度來講一下價值主張的顛覆。如果要顛覆的話，至少有三個方面需要顛覆：一個是企業(yè)，一個是員工，一個是薪酬。從觀念來講，首先要轉變價值觀念，要轉變?yōu)樵趺礃觿?chuàng)造用戶價值。

從企業(yè)來講，要如何轉換觀念？企業(yè)的定義是誰定的？獲得諾貝爾經濟學獎的科斯1937年發(fā)表的《企業(yè)的性質》這篇文章里對企業(yè)有定義。為什么要成立企業(yè)？為了節(jié)約交易成本。企業(yè)里面的各部門之間，（通過權力指揮），就沒有交易成本了?，F在這個時代的企業(yè)一定是互聯網的節(jié)點，不能自我封閉。打一個比方，每個企業(yè)就是一臺電腦，每臺電腦如果不上網，什么都不是；如果上網，可以無所不能。現在，如果企業(yè)還要堅守“我自己能力很強，不需要上網”，那就慘了。企業(yè)只能夠是互聯網的一個節(jié)點，在這里面發(fā)揮我的作用，創(chuàng)造用戶價值。

這里，我想用“量子管理學”提出者左哈爾教授的一個非常重要的觀點來說明。左哈爾教授認為，21世紀應該是量子管理學的世紀。我借用她一個非常重要的觀點——量子糾纏。所謂量子糾纏，愛因斯坦把它稱為“超距范圍內的幽靈作用”，很遠距離的兩個量子之間互相有感應，你做什么動作，我也做什么動作，像有心靈感應一樣。打一個通俗的比方，像人照鏡子，你做什么動作，鏡子里和你一樣。我們現在需要把企業(yè)變成一種量子糾纏，而人單合一就是這樣。用戶做什么動作、有什么要求，員工馬上反應，就相當于一個量子糾纏。

當然，左哈爾教授說，還有兩個條件，一個條件是每個員工成為“量子自我”，既是獨立的自我，又是一個為他的自我。這在傳統(tǒng)管理里做不到，既不是獨立的自我，也不是為他的自我，只是一個在領導下面執(zhí)行命令的執(zhí)行工具而已。另外，還應該產生“量子領導者”。左哈爾教授將“量子領導者”定位為服務型領導，也叫“仆人領袖”。我們把一萬多名中層管理者去掉了，沒有中層管理者了，變成只有三種人，一種人是“平臺主”，一種是“小微主”，還有一種是“創(chuàng)客”。所謂的平臺主，和過去的領導完全不一樣。過去，領導是看你擁有多少下屬，以此來決定你的職務高低；現在的平臺主是看你給創(chuàng)業(yè)者提供了多少資源，幫助了多少小微成功，這是你的職責。像加里·哈默教授剛才講到最后說的，我們平臺主發(fā)言說我現在也不能夠指揮他們，只能夠給他們提供服務。這是企業(yè)必須要徹底顛覆（的）。

傳統(tǒng)的企業(yè)員工只有兩種，第一種是“經濟人”，第二種是“社會人”。泰勒時代就是經濟人，每個人時間、動作被研究、規(guī)定好以后，今天必須完成這些金額（的勞動）。我認為你就是為經濟（因素）、為生存來工作的。后來發(fā)現這不行，每一個人并不僅僅是為了經濟、為了生存，還有社會屬性，所以出來了社會人。但是，我們覺得，這兩者都是以企業(yè)為中心的，現在要以你自己為中心。因此，我們把經濟人和社會人變成了“自主人”，你自己真正說了算。怎么說了算？擁有三權。第一個權是決策權，可以自己決策；第二個是用人權，用誰都可以；第三，薪酬權，可以決定他們的薪酬多少，但前提是你們創(chuàng)造用戶價值；如果你創(chuàng)造不出價值，這些都沒有。因此，他們是非常獨立的。

前天，我跟GEA的三位領導說，美國1776年誕生的、非常著名的《獨立宣言》里有重要的一句話就是“人人生而平等”，可是，在美國大企業(yè)里看不到人人生而平等，CEO是國王，是獨裁者，現在每個人都要成為自己的CEO。德魯克說，21世紀的企業(yè)，每個人都應成為自己的CEO。成為自己的CEO就是自主人，都可以體現自身價值，而且擁有尊嚴。

第三個就是薪酬。傳統(tǒng)的薪酬，我認為是兩類。第一類就是崗位薪酬，根據崗位的重要性、能力的大小決定薪酬多少；第二類就是委托—代理激勵機制，很多中國企業(yè)都在向美國企業(yè)學的，俗稱“金手銬”，股東給經理期權，但經理要拿出利潤來，用利潤來使期權變現。我們做的是用戶付薪的創(chuàng)客所有制。所有的薪金根據創(chuàng)造的用戶價值來決定。有的小微搞了一個“0030”，第一個0是“0基薪”，如果不創(chuàng)造價值，就沒有薪金，一分沒有；第二個0是“0費用”，沒有現金流，出差什么的也沒有費用；“30”，創(chuàng)造的價值可能一下子很大，得到很多，那么必須拿出30%作為下一步的風險基金。這就是說，每一個人都是創(chuàng)客，每一個人的薪酬都和用戶價值掛鉤。

我們覺得我們解決了一個很大的問題。去年獲得諾貝爾經濟學獎的有哈佛的哈特教授。他靠什么獲得？不完全契約理論。他認為，經濟學的文獻創(chuàng)造了一個理論分支，委托—代理激勵機制。換句話說，在委托—代理激勵機制中，得到期權的人都是完全契約，因為付出的和將來兌現的是完全對應的，但絕大多數人不可能都得到委托—代理激勵契約，不能把剩余收入和剩余控制權一一對應地捆綁在一起。除了那些可以得到期權之外的，還是和原來一樣，拿固定工資或者加一部分獎金。我個人認為，我們的人單合一解決了這個問題，我們把它變成了一個完全契約，因為每個人都是創(chuàng)客，每個人都和自己的市場（績效）聯系在一起，每個人的薪酬都很清楚。而且，我應該得多少，不是最后來決定，而是事先就確定下來了的?？傊?，價值主張要變成創(chuàng)造用戶價值，企業(yè)這三條一定要顛覆，而且，價值觀念一定要轉變。

2.3.2價值網絡：傳遞價值到位

第二個是價值網絡，就是剛才說的三個平臺，基于COSMOPlat的互聯工廠平臺，大順逛平臺以及社會化創(chuàng)業(yè)平臺?，F在，世界上已經搞了兩個工業(yè)互聯網平臺，一個是德國工業(yè)4.0，一個是美國的“先進制造業(yè)”，我們的COSMO平臺是第三極。我們搞的互聯工廠，是完全以用戶為中心的。2017的漢諾威工博會所發(fā)布的工業(yè)4.0主題是什么？“產業(yè)集成，創(chuàng)造價值”。后來，我聽說德國一些專家和企業(yè)看到我們這個以用戶為中心的互聯工廠后認為可能比他們的工業(yè)4.0的主題更明確。

大眾公司有一個失敗案例。大眾輝騰干了14年，賠了20億歐元。去年3月份全部停產。輝騰工廠是德國的名片，是透明工廠。所有到德國去參觀的，都會去參觀，但它失敗了。為什么？很簡單，因為它沒有真正的用戶體驗。首先，定位不對，大眾輝騰不可能定位在高檔，但它一定要定位在高檔。雖然用了透明工廠等手段，比如用戶參與，車下線時還把用戶請來搞一個下線儀式等等，但用戶開這個車到馬路上怎么也體會不出它的高檔。這與它一開始的價值鏈和價值矩陣有關系，還是停留在價值鏈理論。這是1985年由美國的邁克爾·波特提出來的，所有的企業(yè)的價值鏈圖就像一個巨大的箭頭，里面主要是兩條：第一條是基本活動，也就是平臺，比方說人力、財務等等；第二條線的主要活動是串聯的流水線，產供銷，重點是這兩條怎么實現價值，使更多顧客買你的產品。但是，今天，價值鏈應該被價值矩陣替代。而大眾輝騰非常重要的問題是，雖然在形式上好像是4.0的，但指導思想還是單向價值鏈的智能制造。

共創(chuàng)、共享的大順逛平臺，體現為我剛才說的三店合一。體現出什么？一個觸點網絡。沒有觸點，就不存在定制。我的觸點到了每一個社區(qū)，所以可以提供真正的定制?，F在，很多智能產品叫好不叫座，很重要的一個原因在于還是兩元關系，不是三元關系，價值鏈就是企業(yè)和顧客；現在應該三元關系，企業(yè)和顧客的關系改變了，企業(yè)是提供很多資源的，滿足的不是顧客，而是用戶，賣給他的不是產品，而是服務。更重要的，還有一元關系，所有的用戶之間相互交互，交互產生出來定制方案。

最后就是社會化的創(chuàng)業(yè)平臺，包括剛才說的海創(chuàng)匯和FirstBuild，它的主要（作用）是尋求新的商機，開啟“第二曲線”。所謂第二曲線是說，不管干什么，增長曲線總歸會到最高峰，到了最高峰，一定會下來，所以，不要等下來的時候再去考慮，要在還沒有到最高峰時就找到第二曲線，這就是（再）創(chuàng)業(yè)。另外，海爾不再是出產品的，而是出創(chuàng)客的。如果是出產品的，就會被自己束縛，但如果是出創(chuàng)客的，就會有很多新的產品、新的創(chuàng)意。而且，我不是找顧客，是找終身用戶。非常重要的是，我們的目標不是爭第一，而是爭唯一。為什么？因為做到最后，第一可能還要下來，而唯一其實是（不斷）創(chuàng)業(yè)，是在一些人都沒有、非常模糊的地帶，在沒有共識的地帶創(chuàng)造出新的價值來。

3.顛覆的目的：讓人單合一成為物聯網時代引領的商業(yè)模式

3.1人單合一是國際化的商業(yè)模式

最后一點就是顛覆的目的，首先應該說人單合一是一個國際化的商業(yè)模式。我們兼并了很多企業(yè)，用了一個“沙拉模式”——里面有各種各樣的不同“蔬菜”，每一種蔬菜代表一種文化或者一個國家的生活方式，但“沙拉醬”是統(tǒng)一的，就是人單合一。舉一個例子，我們兼并的日本三洋最重要的一個精神就是團隊精神。我們沒有改變它的團隊精神，只是用人單合一來改變團隊精神的方向——過去的團隊精神是聽領導的，領導讓你干這件事兒，今天晚上不睡覺也要干出來；現在不是聽領導的，團隊精神必須和用戶連在一起，干的是用戶要的才行。

第二，新西蘭的斐雪派克的制造工藝非常好，所以我把它叫做“工匠精神”。過去的產品價格非常高，賣得非常好，但最后虧損，因為什么？只是自我欣賞，我有非常精美絕倫的產品。是不是用戶體驗呢？不管。后來，我們把它面向全球范圍的用戶，不僅僅扭虧為盈，現在還發(fā)展得很好。

第三個就是GEA。GEA有120多年的歷史。最近新上來的三位領導也正在積極改變。我覺得，改變的難度很大。為什么呢？因為它所有的管理都非常明晰，規(guī)定得非常詳細，每一步怎么做都是照著做就行。但是，它的“契約精神”最大的問題在于是線性的，而今天需要非線性的。所以，我覺得新上任的領導真的非常非常有勇氣，雖然時間不長，但已經把GEA這么一個120多年歷史的老企業(yè)開始用小微來做，變成了小微。這是非常非常不簡單的一件事情。

不管怎么樣，我覺得，人單合一的國際化到現在為止，推行得還是比較好的。為什么比較好？我認為本質上就是一條，人單合一的中心就是以人的價值為中心，旨在怎么把人的價值充分發(fā)揮出來。

3.2人單合一是社會化的商業(yè)模式

第二，它應該是一個社會化的商業(yè)模式，并不僅僅用在制造業(yè)，在其他行業(yè)也可以。海爾金融兼并了上海永慈康復醫(yī)院。這個醫(yī)院是上海市政府的醫(yī)院，經營不善快要破產。海爾金融兼并以后，并不是給它輸入資金，而是把它變成了一個人單合一模式——醫(yī)患合一。中國現在的醫(yī)患矛盾非常激烈，但是，其實醫(yī)患之間的目標、目的是一樣的。變成醫(yī)患合一，怎么變？過去是患者來了，要一個部門一個部門地跑，現在我們按照一個樓層劃分，所有部門成為一個整體，都圍著患者在轉，所以患者非常滿意?，F在，它的床位都排不上隊。同時，我們把這個模式復制到其他很多醫(yī)院。這個醫(yī)院我們并不控股，沒有什么關系，但是，像管理公司一樣輸出了人單合一模式，同時它又在網上成為一個網上醫(yī)院。醫(yī)院是完全不同的行業(yè)，所以，不是制造業(yè)也可以適用人單合一，沒有問題。

海爾金融還投資了一個肉牛生態(tài)。肉牛的投資，也有不成功的，但是，他們的投資非常成功。什么原因？他們不是投資一個肉牛生產企業(yè)，而是投資這個產業(yè)鏈。這種牛肉的價格原來一斤只有幾十塊錢，現在提高到10倍以上。為什么？把產業(yè)鏈串起來以后，從牧草、育種、冷鏈等所有環(huán)節(jié)，大家共同做了提高肉牛價值的工作，整個產業(yè)鏈可以共享、共融，所以發(fā)展得非常好?，F在，他們又投資了雞蛋產業(yè)，產量很高，可以達到十幾億枚，原因都是人單合一把產業(yè)鏈上面的所有環(huán)節(jié)結合起來，合在一起，都為了創(chuàng)造經濟價值（而努力）。

3.3人單合一是以“用戶乘數”為試金石的物聯網模式

最后一點，人單合一的理論基礎就是“用戶乘數”。簡單來說是兩塊，一塊是比率乘數，一塊是價值乘數。

比率乘數的A是顧客比率，B是交互用戶比率，C是終身用戶比率，是一個變的概念。這個市場上的產品出去之后應該有最多的顧客，至少市場占有率第一甚至更高，可能是百分之百。其次，比如是一百萬顧客，怎么把這一百萬顧客變成交互用戶？這跟傳統(tǒng)經濟不一樣，傳統(tǒng)經濟是賣出去之后不再管，現在是怎么讓你得到這個產品還找我，為什么？我賣的是服務。找我之后，我可以根據你的體驗再來迭代、再來改變，你就會永遠跟著我，變成終身用戶。所以，目標就變成，所有顧客變成交互用戶，所有的交互用戶變成終身用戶。這非常難，但也可以做。

第二個就是價值乘數。A是產品價值，B是交互用戶價值，C就是生態(tài)價值。我們希望生態(tài)價值能夠大于產品價值，就像剛才舉的那個例子，酒柜在酒店里的生態(tài)價值可能超出了酒柜本身的價值。可以設想，將來硬件可以低價或者免費。為什么？有了足夠的生態(tài)價值。

由此，我們改變了財務報表。財務報表中的損益表很簡單，營業(yè)收入減成本、減費用，就是利潤。現在，我們把損益表變成了“共贏增值表”，不僅有硬件收入，更重要的是應該有生態(tài)價值。我們把它傳給美國管理會計協(xié)會，因為損益表是他們制作的。我們說，“我們搞了這么一個表，可能更適合物聯網時代。你們覺得怎么樣？”他們覺得很好，也覺得應該改變，但是始終沒有想出來應該怎么改變，認為海爾這個做法很好?，F在，美國管理會計協(xié)會、海爾、清華大學一起來推進。

我們這個乘數和傳統(tǒng)的計算方式有非常大的不同。傳統(tǒng)的，一個是貨幣乘數，一個是杜邦模型。貨幣乘數是凱恩斯理論用的，現在沒有增長，沒有關系，就搞一個投資項目，錢進了銀行，比方說一百萬，不可能把一百萬都拿出去花了，所以把一部分又貸出去了。滾動起來，越來越多。除了不能貸款的，有一個“漏損比例”，其他的可以不停地貸，一百萬產生的不是一百萬，可能是一千萬，這里面有一個貨幣變數，基數貨幣產生了更多貨幣。但是，它沒有質變，只是貨幣的量變。另外一個就是杜邦模型，是美國杜邦公司發(fā)明的，很重要的一個是股本收益率等于稅后凈利比股東權益。這是什么呢？就是怎么樣創(chuàng)造股東最大的權益。我覺得這里面有兩個問題。第一個，有股東沒有用戶，是股東第一，但是，股東不會創(chuàng)造價值，只能夠分享價值。為什么不讓用戶第一呢？我在美國演講，也說我不同意美國的股東第一，應該是用戶第一，現在至少先有員工第一，再產生用戶第一。沒有用戶的價值，怎么可能真正產生股東的長遠價值？在哪里？沒有。第二個，它只是停留在邊際收益，傳統(tǒng)時代的邊際收益一定遞減，產品賣來賣去，每一臺的利潤肯定越來越低，因為大家都來做，只有加大產量，只有打價格戰(zhàn)，沒有別的辦法，一定是邊際收益遞減的。但是，在物聯網時代，比如剛才我舉的酒柜的例子，是可以邊際收益遞增的，甚至產品都可以不要錢，為什么？有生態(tài)收益！總之，我們的用戶乘數和傳統(tǒng)的兩種計算辦法完全不一樣。

老子的《道德經》有一句話“大制不割”，意思就是說，所有的機制是一個系統(tǒng)，是完整的，不能把它割得七零八碎，不能切割開，否則，看不到整體、總的面貌。我覺得這是中西文化最大的不同。中國的系統(tǒng)論文化對中國企業(yè)今天適應物聯網時代非常有幫助。老子兩千多年前提出的道是宇宙變化的道，宇宙變化規(guī)律，是系統(tǒng)論。與老子同時代、公元前四百多年的古希臘哲學家德謨克利特提出的觀點卻是，世界的本原是原子。西方世界一直是原子論，把很多東西細化到原子。比如，中醫(yī)一定是辨證施治，西醫(yī)一定是分解到細胞。一個很好的中醫(yī)對著這個人就可以找出病癥，但西醫(yī)可能要很多科共同會診，因為它不是系統(tǒng)的，是切割開。管理也一樣，如果一個企業(yè)管理有問題，找一個咨詢公司來咨詢，會找出很多原因，分別在不同的部門，這是財務的，這是采購的……所有部門都有責任，但是，根源到底是什么？可能找不到。我們現在做的，把部門都取消掉了，所有的部門都變成了小微，在小微里面有所有的職能，因此可以跟用戶零距離，可以根治所有的問題。我非常希望利用中國兩千五百多年以前的傳統(tǒng)智慧、哲學思想，使我們今天在物聯網時代、在管理模式上超越并且走在世界的前列！

謝謝。