零售業(yè)的變革需要面臨三個(gè)問題：一是成本，二是效率，三是用戶的購(gòu)物體驗(yàn)。以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考量，新零售的明星項(xiàng)目們做得如何？

文/本刊記者　梁玉龍

繼代言電商之后，“馬云爸爸”的歷史地位又上了一個(gè)臺(tái)階。

2016年底，他曾放話“未來不會(huì)有純電商，只有新零售”。隨后，該預(yù)言產(chǎn)生了巨大的能量。不足一年，業(yè)內(nèi)幾乎無人不將其奉為圭臬。一些新品牌、新業(yè)態(tài)更是積極以“新零售”自居。

但也有人不站馬云的隊(duì)。

2017年7月11日，劉強(qiáng)東在媒體上發(fā)表了一篇7 100字的署名文章。文中，他毫不客氣地否定了馬云“新零售”的提法。

在他看來，“第四次零售革命”的概念更能詮釋未來零售。他說，“在新的零售革命中，智能技術(shù)會(huì)驅(qū)動(dòng)整個(gè)零售系統(tǒng)的資金、商品和信息流動(dòng)不斷優(yōu)化，未來零售基礎(chǔ)設(shè)施會(huì)變得極其可塑化、智能化、協(xié)同化。”

劉強(qiáng)東試圖重新創(chuàng)造一套理論，但對(duì)比馬云說的“線上、線下、物流相融”，阿里CEO張勇說的“新零售就是利用大數(shù)據(jù)、新技術(shù)、制造端的改革和升級(jí)，利用創(chuàng)新的金融手段，能夠完成人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)?！辈浑y發(fā)現(xiàn)，大家不過是同樣的配方、同樣的味道。

新零售到底是風(fēng)口還是泡沫，就這樣被這些高深的理論攪得模糊不清。但是對(duì)于商業(yè)的本質(zhì)探究，不能因此就含混過去。

其實(shí)，衡量零售模式先進(jìn)與否的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單，無非就是成本、效率和體驗(yàn)。拋開對(duì)理論的評(píng)價(jià)、對(duì)未來的預(yù)測(cè)，基于以上三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，直接透視時(shí)下知名的“新零售”項(xiàng)目，或可一窺哪些真的實(shí)現(xiàn)了進(jìn)化，哪些又是借著風(fēng)口，在其中即興表演。

如果當(dāng)下評(píng)選一個(gè)新零售“頭牌網(wǎng)紅”，盒馬鮮生恐怕要拿下不少贊成票。

作為阿里新零售“一號(hào)工程”，盒馬鮮生剛出世就因其超市、餐飲店、菜市場(chǎng)、倉(cāng)庫(kù)四不像的形態(tài)，線上線下同時(shí)銷售的服務(wù)模式，備受關(guān)注。

而就在劉強(qiáng)東撰文質(zhì)疑馬云的第三天，后者來到上海金橋，首次現(xiàn)身了盒馬鮮生的門店。

一個(gè)普遍的觀點(diǎn)是，馬云這是來驗(yàn)收盒馬鮮生的，說明盒馬的模式徹底走通了。而此前不久盒馬鮮生宣布，所有開業(yè)半年以上的門店全部實(shí)現(xiàn)了盈利。

但這是否意味著，盒馬鮮生做到了自稱的運(yùn)用大數(shù)據(jù)、移動(dòng)互聯(lián)、智能物聯(lián)網(wǎng)、自動(dòng)化等技術(shù)和理念，大大提升了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率？

由于盒馬鮮生方面沒有公布相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，外界無法基于這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其創(chuàng)新價(jià)值做出判斷。但我們可以換一個(gè)思路：除了看它所做的事情之外，還可以看它沒做什么。

作為一家零售企業(yè)，盒馬鮮生賣的貨和其他超市有很大區(qū)別，絕大多數(shù)是海鮮和高檔食品，包括帝王蟹、波士頓龍蝦、進(jìn)口零食飲料等。

理論上，阿里既然把盒馬鮮生視作新零售的試驗(yàn)田，就應(yīng)該瞄準(zhǔn)更廣大的民生消費(fèi)，畢竟這樣才有示范意義，才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。但問題是，阿里缺少這樣的底氣。

眾所周知，零售企業(yè)作為一個(gè)通道，供應(yīng)鏈?zhǔn)墙^對(duì)的核心。其中，做民生商品毛利較低，SKU龐大，品類分散，需要對(duì)供應(yīng)鏈有強(qiáng)大的控制力。

而阿里的基因是平臺(tái)。

馬云深知擁有一個(gè)高效率的供應(yīng)鏈，絕非朝夕之功。所以只好避重就輕，做起了高端商品。因?yàn)檫@類商品的采購(gòu)、售賣價(jià)格彈性空間大，而品類也少，相對(duì)好管理。

這也正是繼阿里打造盒馬鮮生之后，美團(tuán)推出掌魚生鮮，本來生活推出線下館，新華都推出海物會(huì)，幾乎走同一個(gè)路子的原因。

回過頭來再看那些高大上的“新技術(shù)”。事實(shí)上，早在幾十年前，沃爾瑪就已經(jīng)采用信息化、數(shù)據(jù)化方式提升供應(yīng)鏈效率了。

在美國(guó)，沃爾瑪租用了商業(yè)衛(wèi)星，只需要一個(gè)小時(shí)就可以對(duì)數(shù)千家門店的所有貨品情況進(jìn)行盤點(diǎn)，然后制定出最優(yōu)的貨車配送路線。

而盒馬鮮生等新物種，眼下的熱鬧到底是短時(shí)的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，還是新技術(shù)的長(zhǎng)效驅(qū)動(dòng)，尚未真正得到驗(yàn)證?，F(xiàn)在就談驗(yàn)收，似乎有些操之過急了。

相比之下，網(wǎng)易嚴(yán)選則務(wù)實(shí)得多。

2017年8月8日，網(wǎng)易嚴(yán)選與亞朵酒店合作打造的“亞朵·網(wǎng)易嚴(yán)選酒店”，在阿里的大本營(yíng)杭州宣布開業(yè)。

作為場(chǎng)景電商模式的試水項(xiàng)目，這家酒店成立后，用戶終于有機(jī)會(huì)在真實(shí)的空間中體驗(yàn)到網(wǎng)易嚴(yán)選的商品了。對(duì)平臺(tái)而言，也多了一個(gè)線下銷售的渠道。

和其他新零售“物種”不同，網(wǎng)易嚴(yán)選成立近兩年，直到今天才走出了“線上線下融合”的第一步。但這并不影響它代表“新零售”的潛質(zhì)。這是因?yàn)?，早期的它把更多的精力放在了供?yīng)鏈的優(yōu)化上。

不同于傳統(tǒng)電商的購(gòu)銷模式，網(wǎng)易嚴(yán)選采用ODM（原始設(shè)計(jì)制造商）模式，直接對(duì)接國(guó)際大牌代工廠，雙方合作按照大牌商品的制作工藝、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)只有平臺(tái)品牌沒有獨(dú)立品牌的產(chǎn)品，然后拿到網(wǎng)易嚴(yán)選中銷售。

這樣做的好處是，網(wǎng)易嚴(yán)選去掉了高昂的品牌溢價(jià)、擠掉了廣告公關(guān)成本、剔除了中間環(huán)節(jié)加價(jià)，并擁有了自主定價(jià)的權(quán)利，隨后同時(shí)讓利給工廠和終端消費(fèi)者。

目前，已經(jīng)有MUJI、阿迪達(dá)斯、Coach、雙立人等的制造商與網(wǎng)易嚴(yán)選展開了合作。而產(chǎn)品的價(jià)格只有這些品牌的1/2，甚至1/10。

其實(shí)說到底，零售業(yè)還是直面消費(fèi)者的行業(yè)。如何在品質(zhì)、價(jià)格等方面擁有優(yōu)勢(shì)，至少不處于劣勢(shì)，才是經(jīng)營(yíng)者最需要考慮的問題。

所以，決定零售企業(yè)的天花板不是其他，就是供應(yīng)鏈。脫離供應(yīng)鏈談創(chuàng)新，那不是一家零售企業(yè)，而是一個(gè)“網(wǎng)紅”。 

阿里巴巴CEO張勇曾提出，人、貨、場(chǎng)的重構(gòu)是實(shí)現(xiàn)“新零售”的必經(jīng)之路，其中最關(guān)鍵的一步就是“數(shù)據(jù)化”。

不可否認(rèn)，“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)”的確可以帶來無限的想象力。但這里所說的數(shù)據(jù)是大數(shù)據(jù)，與傳統(tǒng)零售業(yè)基于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)不是一個(gè)維度。而一切的前提則是能收集到大數(shù)據(jù)。許多新零售試水者在這一步就卡了殼。   

2017年3月，近年來陸續(xù)被阿里、京東、蘇寧超越的國(guó)美來了一個(gè)大動(dòng)作，將“國(guó)美電器控股有限公司”更名為“國(guó)美零售控股有限公司”。

隨后，一款A(yù)pp“國(guó)美Plus”悄然上線。國(guó)美對(duì)它的定位極高：在線上，整合國(guó)美在線、國(guó)美海外購(gòu)等業(yè)務(wù)；在線下，把全國(guó)的1 600多家實(shí)體門店、供應(yīng)鏈以及物流渠道鏈接起來。

總之，國(guó)美Plus未來要把線上線下的所有資金流、訂單流、后臺(tái)數(shù)據(jù)流打通。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。近半年過去了，國(guó)美Plus乏人問津。而這一結(jié)果似乎從開始那天就注定了。

功能定位上， 國(guó)美Plus主打“社交+商務(wù)+利益分享”模式。通俗點(diǎn)講，有點(diǎn)像京東購(gòu)物圈。在線下，則是場(chǎng)景電商的玩法：到店后既可現(xiàn)場(chǎng)購(gòu)買，也可掃碼線上下單。

這樣一個(gè)四不像的產(chǎn)品，顯然不是國(guó)美所愿見到的。但是在移動(dòng)電商領(lǐng)域有天貓、京東，社交有微信、QQ，本地服務(wù)有58、美團(tuán)等，留給國(guó)美的入口的確不多了。

國(guó)美硬著頭皮自己做了一個(gè)App，而它并不是唯一一個(gè)這么做的新零售試水者。

一個(gè)有趣的現(xiàn)象是，如今新零售企業(yè)大都和一個(gè)App相伴而生。不僅線上下單需要用該公司的App，有的連現(xiàn)場(chǎng)結(jié)賬都要打開它。比如盒馬鮮生的盒馬、天虹商城的紅領(lǐng)巾、物美的多點(diǎn)等。

這是因?yàn)橥婕覀冊(cè)絹碓揭庾R(shí)到，數(shù)據(jù)是未來零售企業(yè)最有價(jià)值的資源。誰(shuí)掌握了數(shù)據(jù)，誰(shuí)就掌握了主動(dòng)權(quán)。于是，就有了這種排他的、封閉式的采集方式。

但他們畢竟不是沃爾瑪，沒有足夠的體量去產(chǎn)生真正的大數(shù)據(jù)。最高效的模式應(yīng)該是，全部的零售企業(yè)對(duì)應(yīng)兩三個(gè)平臺(tái)。而現(xiàn)如今的情況是，資源沒有被整合，數(shù)據(jù)量仍然停留在傳統(tǒng)階段，新零售的泡沫越來越大。

擁有線上入口和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的BAT，最適合扮演這個(gè)整合者的角色。但線上線下并不存在完全開放的友情合作。

一個(gè)典型案例是，早在2013年，上市零售企業(yè)天虹商城就提出了打通線上和線下渠道的戰(zhàn)略。那會(huì)BAT主動(dòng)尋求合作，遭到了對(duì)方的一口回絕：“他們（電商）看重的是我們線下的流量。考慮到天虹自身的優(yōu)勢(shì)，天虹決定自行搭建全渠道模式?！?/p>

友情合作無法達(dá)成，那就資本聯(lián)姻。正如財(cái)大氣粗的阿里，從2016年至今，已經(jīng)拿出了近500億元用于投資線上線下零售企業(yè)，包括蘇寧云商、易果生鮮、聯(lián)華超市、銀泰等。算上通過零售通業(yè)務(wù)占領(lǐng)的近百萬(wàn)小賣部渠道，阿里在掌控大數(shù)據(jù)方面，已經(jīng)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在了后面。

優(yōu)化供應(yīng)鏈，掌控大數(shù)據(jù)，目的是為提高經(jīng)營(yíng)效率。但是如果提升的部分被上漲的成本淹沒，那么創(chuàng)新價(jià)值便會(huì)被大打折扣。這正是新零售試水者們普遍遭遇的問題。

最近，無人售貨機(jī)品牌友寶趁著風(fēng)口，突然殺到了無人便利店領(lǐng)域。但怎么看都像為專門“打臉”繽果盒子、F5未來等而來。

原來，所謂友寶無人便利店不過是幾臺(tái)無人售貨機(jī)的組合。但是從售賣的貨品上看，與無人便利店并無二致。而且理論上，它可以售賣絕大多數(shù)的超市快消品。

繽果盒子創(chuàng)始人陳子林曾說過，無人便利店的價(jià)值在于，通過各種傳感器，捕捉到客人進(jìn)店后的一舉一動(dòng)，這些信息通過算法模型，可以得到許多非常有價(jià)值的市場(chǎng)結(jié)論。事實(shí)上，無人售貨機(jī)在技術(shù)升級(jí)后同樣可以做到這一點(diǎn)。

而對(duì)比兩者的成本，則不禁讓人懷疑無人便利店的性價(jià)比。

眾所周知，組合式的無人售貨機(jī)在選址上要比便利店更加靈活，成本自然也更低。而且前者幾乎不存在被偷盜的風(fēng)險(xiǎn)，也不存在夏天被人蹭空調(diào)的問題。

更何況，國(guó)內(nèi)的便利店人工成本所占比例不算高。以7-Eleven為例，人工只占其營(yíng)收的1.8%。

而當(dāng)下無人便利店用于識(shí)別貨品和支付RFID標(biāo)簽，卻面臨高成本的問題。RFID標(biāo)簽每個(gè)成本約0.5元，這對(duì)于客單價(jià)平均10元的便利店而言是一筆不小的成本。

聲稱通過新技術(shù)、新模式可以降低成本，實(shí)則增加了成本的，還有盒馬鮮生。

由于其定位于中高端消費(fèi)，且配送范圍只有3千米，所以盒馬鮮生在選址上面臨著比一般商超更高的要求。

這樣看來，盒馬鮮生試圖通過門店與倉(cāng)儲(chǔ)合一的模式降低成本，實(shí)則是走到事情的反面。

形態(tài)上，盒馬鮮生學(xué)的是倉(cāng)儲(chǔ)式超市“麥德龍”，但后者從來不在租金高昂的地段開店。

眼下，還有一種常見新零售式，即基于互聯(lián)網(wǎng)思維做混合業(yè)態(tài)，從流量中掘金。最典型的莫過于將書店、咖啡館、精品店融為一體的文藝書店。經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為這種業(yè)態(tài)充分利用了消費(fèi)者的多元需求，是一門很經(jīng)濟(jì)的生意。

但現(xiàn)實(shí)情況是，它需要不停地給顧客帶去新鮮感，內(nèi)部裝修精美還只是表象，更重要的是貨品和服務(wù)上新的速度，隨之而來的是不菲的試錯(cuò)成本以及高企的貨品積壓風(fēng)險(xiǎn)。文藝書店的鼻祖“誠(chéng)品書店”至今仍沒有盈利，癥結(jié)之一就在于此。

所以，不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為模式創(chuàng)新降低了某方面成本，就意味著整體成本的降低。成本賬不是一個(gè)簡(jiǎn)單的加減法。

在零售業(yè)發(fā)展歷史上，公認(rèn)的革命有三次：第一次是百貨業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，它升級(jí)了自由市場(chǎng)的買賣方式；第二次是超市的出現(xiàn)，自選式購(gòu)物是一大創(chuàng)新；第三次則是電商的興起，從那以后消費(fèi)者不出門也能買遍全世界。

不難看出，以上三次零售業(yè)革命的劃分，標(biāo)準(zhǔn)都是消費(fèi)體驗(yàn)。所以，考量當(dāng)前的新零售實(shí)踐，體驗(yàn)是一個(gè)極為重要的標(biāo)準(zhǔn)。

體驗(yàn)是多方面的，但是一些基本需求必要得到滿足，才能資格談驚喜。

比如融資1.2億美元的小麥便利店就意識(shí)到，當(dāng)下的無人便利店并不是一種體驗(yàn)良好的零售業(yè)態(tài)。

在試水了一段時(shí)間后，小麥便利店發(fā)現(xiàn)讓消費(fèi)者完全自主購(gòu)物是不現(xiàn)實(shí)的，比如有的人專門買來某款產(chǎn)品，在沒有店員服務(wù)的情況下，他必須找遍貨架的所有角落；還有的人對(duì)微波爐操作并不熟練，摸索了半天最后只好放棄。

所以，小麥便利店在白天增加了一名工作人員，等于又回到了傳統(tǒng)便利店模式。

大潤(rùn)發(fā)也曾希望通過飛牛網(wǎng)打通線上線下，但是后來發(fā)現(xiàn)，超市的快消品上線并不符合消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。因?yàn)樗鼈兪莿傂?，而且往往即時(shí)需求。等著送貨上門，還不如去樓下的小超市來得快。

所以，所謂的打通線上線下有時(shí)只是企業(yè)的一廂情愿。比如永輝超市推出的超級(jí)物種。

這種餐飲加商超的模式雖然具備了線上和線下兩種場(chǎng)景，但從實(shí)際來看，大部分的消費(fèi)都在線下實(shí)體店完成。現(xiàn)階段超級(jí)物種線上訂單占比僅為10%。

永輝原本希望門店只是一個(gè)展示和體驗(yàn)的地方，配送才是重點(diǎn)，因?yàn)檫@更容易上量。但是實(shí)際上，人們只是把它當(dāng)作了一個(gè)展示區(qū)較大的餐飲店。畢竟它的消費(fèi)群以年輕人為主，他們并不太喜歡自己在家做飯。

除了這些看似體驗(yàn)新穎，最終又回歸常態(tài)的“新零售”之外，還有一些則是“新瓶老酒”。比如打出互動(dòng)牌、體驗(yàn)牌的母嬰超市“孩子王”，學(xué)的是迪卡儂；阿里最近熱推的“88會(huì)員節(jié)”，學(xué)的是亞馬遜。

實(shí)體零售水深火熱，電商零售增長(zhǎng)乏力，創(chuàng)業(yè)者的野心加上資本的躁動(dòng)，讓新零售的大風(fēng)吹得甚是灼熱。但在效率、成本和購(gòu)物體驗(yàn)的面前，風(fēng)口中的泡沫正在顯形。