我的戰(zhàn)略觀 （一） * 【引導部分】 是科學，也是藝術(shù)和手藝 戰(zhàn)略也好、管理也好，本質(zhì)上有三個方面，一個是科學的一面，一個是藝術(shù)的一面，還有一個是手藝的一面。 第一是科學的一面。自從商學院創(chuàng)立 100 年來，都在盡可能用科學的方法把規(guī)律性的東西總結(jié)出來，這是科學的方面。商學院講的就是普遍規(guī)律。比如戰(zhàn)略型的并購有大量的管理文獻證明，一般買家都會出過高價格。所以戰(zhàn)略性并購往往一宣布，買家的股票就會下跌，賣家的股票會上升。背后有一些邏輯的推演，多了解這樣的背景知識對你的決策肯定有幫助。 柳傳志有一句名言，企業(yè)家最重要的使命是把 5% 的不可能的事情做成可能。十多年前，有一次我們一起參加對話欄目，我那次跟他開玩笑說，管理學家的使命就是告訴你，為什么這件事情只有 5% 的可能。有了這些理解, 才能提高5%的可能性。 藝術(shù)這一塊大家都很熟悉，企業(yè)家也有很多天分，有天馬行空、特立獨行，非常有創(chuàng)造力的部分，這是商學院沒法教的。 另外一部分也是容易被大家忽略了，戰(zhàn)略當中的很多事情本身就是人做的事情，是經(jīng)驗的積累，只能言傳身教，只能手把手的教、手把手的帶，從這個角度來說是肯定能學會的，但是另一方面學起來的成本和代價是很高的，因為它不是可以量化的、可以清楚的說得明白的東西，更多的是一種經(jīng)驗的累積和傳承。我原來上課的時候最怕別人問我怎么制定戰(zhàn)略，因為這個問題沒法簡單回答。一年要開多少次會？企業(yè)要不要設戰(zhàn)略部？或者戰(zhàn)略部要有多少個人？以及戰(zhàn)略制定時候的微妙把握、判斷力的分析, 這些不是三言兩語能講清楚，而且不同情況下差別往往很大。 我今天想更多的跟大家分享手藝的經(jīng)驗和體會，科學的大家看書都可以明白，藝術(shù)的我也講不了，所以我跟大家交流一下手藝方面的心得。 【第一部分】 戰(zhàn)略起什么作用 具體展開戰(zhàn)略的討論之前，想跟大家講一下戰(zhàn)略在企業(yè)當中起到什么作用。 一個好的企業(yè)長遠到底要什么？基業(yè)常青的企業(yè)需要什么？ 企業(yè)三基石——使命（Mission）：Why us？ Mission是大家熟悉的使命，我自己的體會是，一個真正好的企業(yè)一定有超越金錢之上的追求，沒有錢是萬萬不能的，但是錢絕對不是萬能的，對于一個好的企業(yè)來說，要想招到真正的人才，要想做出一番事業(yè)的話，肯定要給大家自我成就感，一種超出小我的大追求。 為什么要有使命感？本質(zhì)上是解決組織存在的意義， Why us？什么叫組織？組織是一群人走到一起，完成任何單個人不能完成的任務。什么樣的人為了什么樣的目的走到一起，這是企業(yè)存在的終極目標。如果僅僅以錢作為存在的目的，用戰(zhàn)略學的角度來說是沒有差異化，因為錢是過于同質(zhì)化的東西，沒有差異化就沒有辦法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是一個企業(yè)非常重要的基石。 企業(yè)三基石——遠見（Vision） Vision，很多人翻譯為愿景，但愿景帶著太多的個人意愿，我一般把它翻成遠見，就是看未來的能力，對未來的預測、把握。為什么Vision這個詞特別好，因為“看”是一個動詞，能不能看到未來？未來在你面前能不能活生生的浮現(xiàn)出來？戰(zhàn)略最重要的兩個要求，一個是前瞻性，一個是差異化。 前瞻性從何而來？就是站得高、看得遠。前瞻性的源頭在于你對未來與眾不同的判斷，你比別人能夠更早、更快、更清晰地看到未來可能展現(xiàn)出來的狀態(tài)。你能看到未來，自然就比別人走得更好。就像我們現(xiàn)在看過去，如果知道會有金融危機，今天的世界肯定完全不一樣，遺憾的是我們沒有這樣的遠見，能夠預見會出現(xiàn)金融危機。第二個重要的方面，它決定的是What do we do? 這一群人在一起干什么事情？才能實現(xiàn)組織的使命？遠見是解決做什么事情的問題。 企業(yè)三基石——組織（Organization） Mission解決的是人的問題，Vision解決的是事的問題，但是人和事怎么融在一起？怎么樣的人才是合適的人？在什么情況下做什么事情，其實這就是組織。組織解決“how do we do it”的問題。我在這方面是門外漢，但是有一些簡單的觀點跟大家分析，比如團隊，我看了很多關(guān)于團隊的討論，我覺得都不在要害，大家提倡團隊精神，其實團隊不是一個原因而是一個結(jié)果，是各方面的東西都對了以后出來的結(jié)果，團隊是很難事先做出來的。所以，組織最重要的要求就是正確的人、正確的事、正確的方法怎么有機融合在一起。把合適的人和事融合在一起的，就是執(zhí)行力的核心。其實Who和What結(jié)合在一起就是大家非常熟悉的 “志同道合”，只有志同道合才有團隊的可能性。方向不一樣，方法不一樣，道不同不相為謀，沒有志同道合的前提條件，就不可能成就一個好的團隊。 當然很多企業(yè)一開始并沒有使命和愿景，像阿里巴巴這樣在1999年成立的時候就有明確的愿景的企業(yè)是非常非常少數(shù)的。即使是這樣，其實馬云在99年創(chuàng)立阿里巴巴之前也已經(jīng)有過四年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，所以那個使命也是在這過去的經(jīng)驗當中提煉出來的。有的人是因為有比較強的使命，所以才會愿意暫時放棄一些短期的利益，去更努力地看長期的發(fā)展趨勢，因為這樣才能真正把企業(yè)做的長久，實現(xiàn)自己的使命。所以使命感是企業(yè)愿意去思考遠見的一個很常見的前提條件。但反過來也有一些人相對來說是遠見驅(qū)動的，他是因為看到了未來，在實現(xiàn)這個未來理想的過程中使命感越來越強。所以通常來說使命是在企業(yè)從小到大的過程中逐漸明確、逐漸強大起來的，它反過來也會對一個好企業(yè)的基因帶來更大的促進作用。 這是我自己總結(jié)出來的基業(yè)常青企業(yè)的三個基石，能做好一個算是一個好企業(yè)；能做好兩個大概是一個優(yōu)秀的企業(yè)；三個能做好肯定是卓越的企業(yè)。反過來講，要成為一個基業(yè)常青的企業(yè)、成為一個卓越的企業(yè)的話，三個方面缺一不可。三個方面環(huán)環(huán)相扣，不斷融合，達到一個更高的境界，才能夠成就一個十幾、二十年才會出現(xiàn)的卓越企業(yè)。 從Mission展開，往下討論就是核心價值觀，這樣一群人大家共同追尋的是什么的價值觀，這個“志”體現(xiàn)在什么方面。在價值觀基礎之上，可以演化出很多待人處世相關(guān)的東西，這就是我們講的廣義的文化。價值觀是文化的基石，文化和使命絕對是相匹配的，有什么樣的使命必然會形成什么樣的文化，所以這是企業(yè)軟的一條線。 從Vision往前推導，得出來的就是戰(zhàn)略，然后是商業(yè)模式，商業(yè)模式和組織相結(jié)合的是KPI，到了KPI這個層面，執(zhí)行性就要有保證。從三個大方面往一個具體的層面結(jié)合，這算是簡短的開場白。 戰(zhàn)略到底在企業(yè)中起什么作用？戰(zhàn)略不過是Vision在企業(yè)日常工作中具象的表現(xiàn)，而Vision、Mission、Organization是有機結(jié)合在一起的，否則戰(zhàn)略就是一句空話。這是我跟大家講的第二個觀點，怎么理解戰(zhàn)略的意義。 -To Be Continued- |
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