我們有機(jī)會(huì)參與了一些國(guó)內(nèi)備受推崇和重視的企業(yè)管理課題與項(xiàng)目。過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)值得深思的問(wèn)題：很多我們認(rèn)為存在管理問(wèn)題或者說(shuō)存在發(fā)展規(guī)劃戰(zhàn)略問(wèn)題的企業(yè)，它們?yōu)槭裁礇](méi)有被市場(chǎng)冷落反而保持飛速成長(zhǎng)？究竟是我們的管理理論不適合中國(guó)企業(yè)，還是這些企業(yè)有更為深刻的卻沒(méi)有受到我們重視的其他積極和正面的因素？ 帶著這個(gè)問(wèn)題，我們開(kāi)始尋找和整理已有的豐富材料。除了看到非常多的有關(guān)創(chuàng)業(yè)者的傳奇故事和輝煌成績(jī)外，我們更注重了解客觀的數(shù)據(jù)和資料，首先將目標(biāo)鎖定在那些先鋒企業(yè)上。 什么是行業(yè)先鋒企業(yè)？ 我們說(shuō)一家企業(yè)是先鋒企業(yè)，并不是說(shuō)它在全國(guó)各地都設(shè)立了辦事處，并且對(duì)很多行業(yè)進(jìn)行投資。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的中國(guó)，完成原始資本積累可能較為容易，但是隨著知名度、社會(huì)影響力的提升，這家企業(yè)還能否進(jìn)一步成長(zhǎng)和發(fā)展呢？ 在此做個(gè)定義，先鋒企業(yè)是指那些有能力擴(kuò)大到各個(gè)市場(chǎng)上參與競(jìng)爭(zhēng)，從而運(yùn)用各個(gè)市場(chǎng)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)，使自己的發(fā)展得以最大化的企業(yè)。它們是中國(guó)推行制度化管理和現(xiàn)代化管理的典范，它們對(duì)同行、對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展都帶來(lái)了深遠(yuǎn)的影響。以這兩點(diǎn)為基礎(chǔ)，我們列出了一系列標(biāo)準(zhǔn)：在同行業(yè)中受到推崇和認(rèn)可的機(jī)構(gòu)；注重組織完善和管理提升；在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中具有不可或缺的地位；企業(yè)存在非常明顯的規(guī)?；l(fā)展；存在自主經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品、品牌（或服務(wù)）；在中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)中具有活力，受到關(guān)注；企業(yè)連續(xù)成長(zhǎng)15年以上，期間是作為獨(dú)立的公司發(fā)展；行業(yè)處于非國(guó)家壟斷地位，等等。 企業(yè)飛速成長(zhǎng)的“四輪”驅(qū)動(dòng)力 通過(guò)圖1這個(gè)簡(jiǎn)單的框架，描述出我們從一堆紛繁復(fù)雜的信息中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)在結(jié)構(gòu)和順序。這個(gè)框架展示了四個(gè)重要的導(dǎo)入因素，這四個(gè)極具中國(guó)特色的因素不但揭示了中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)本質(zhì)，更演示了絕大多數(shù)中國(guó)成長(zhǎng)企業(yè)“從起飛到領(lǐng)航”的成長(zhǎng)軌跡。 驅(qū)動(dòng)力之一：英雄領(lǐng)袖——企業(yè)的內(nèi)部動(dòng)力 “善弈者，謀勢(shì)，不善弈者，謀子”是古人對(duì)弈棋之道的經(jīng)驗(yàn)性概括。高明的棋手與人對(duì)弈，總是顧全大局、籌劃全盤(pán)、攻守有度、進(jìn)退得宜，方可穩(wěn)操勝券。若只注意謀子，一時(shí)殺伐雖然痛快，卻忽略了大勢(shì)的變化，縱使開(kāi)頭略有小得，最終也會(huì)因劃地自限而失去未來(lái)。 優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先是戰(zhàn)略家，這要求領(lǐng)導(dǎo)者一方面要對(duì)形勢(shì)的發(fā)展和趨向有超前的眼光和判斷力，另一方面要對(duì)自己是否具備造勢(shì)與運(yùn)勢(shì)的條件和實(shí)力（主要是推行戰(zhàn)略的人才）有清醒的認(rèn)識(shí)和完善的考慮。 行業(yè)先鋒企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者“英雄領(lǐng)袖”的特質(zhì)，不是企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)，關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否基于“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”經(jīng)營(yíng)企業(yè)。他們首先是行業(yè)英雄，之后再是企業(yè)領(lǐng)袖。 英雄領(lǐng)袖的特質(zhì)主要有三點(diǎn)：引領(lǐng)行業(yè)的戰(zhàn)略；創(chuàng)造新市場(chǎng)；慎重決策。這些特質(zhì)并不要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)，也不直接與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、學(xué)歷背景、成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)有關(guān)。先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者以“企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的使命感”和“發(fā)展自己、發(fā)展他人”為驅(qū)動(dòng)力，在管理和經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程中所形成的這些特質(zhì)是他們實(shí)現(xiàn)突破與發(fā)展的優(yōu)勢(shì)，令先鋒企業(yè)持續(xù)不斷地改變和前進(jìn)。 引領(lǐng)行業(yè)戰(zhàn)略的能力往往超過(guò)期望價(jià)值，這其中以如下三點(diǎn)為最重要的特征：（1）設(shè)置具有挑戰(zhàn)性且維護(hù)行業(yè)利益的目標(biāo)并為之努力，高度投入。（2）尋找方法超越先前標(biāo)準(zhǔn)，參與制定相關(guān)的技術(shù)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，成為標(biāo)準(zhǔn)的制定者。（3）大膽尋找及完善增加價(jià)值的方法，全面理解所涉及的機(jī)會(huì)并設(shè)法處理風(fēng)險(xiǎn)。 “創(chuàng)造新市場(chǎng)”幾乎是每個(gè)英雄領(lǐng)袖迅速擺脫困境或是積極取得實(shí)效的最超群的能力，具體表現(xiàn)為以下特質(zhì)：（1）明確市場(chǎng)走向——?jiǎng)?chuàng)造并培養(yǎng)清晰的長(zhǎng)期市場(chǎng)意識(shí)，以獲得經(jīng)營(yíng)成功；預(yù)見(jiàn)顧客和消費(fèi)者傾向及其改變需求，應(yīng)付非可控的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)的演變以滿足未來(lái)需求。（2）創(chuàng)造新市場(chǎng)——改變游戲規(guī)則，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置挑戰(zhàn)；搶在他人之前預(yù)測(cè)并抓住市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會(huì)，了解外部環(huán)境和全球發(fā)展；有確定進(jìn)退時(shí)機(jī)和手段的能力，這樣公司可獲得新的長(zhǎng)期利潤(rùn)收益。 英雄領(lǐng)袖慎重決策的特質(zhì)，是指通過(guò)“慎重決策”使事情進(jìn)行得更快、更有效率及與他人合作更有效果，以實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵過(guò)程的最優(yōu)化，表現(xiàn)在：（1）使組織有效性最優(yōu)化——不斷調(diào)整業(yè)務(wù)和管理過(guò)程以提高靈活性、反應(yīng)度，減少時(shí)間和費(fèi)用；明確何處增加價(jià)值，決定何處應(yīng)集中注意力，使市場(chǎng)成功最大化，并保持利潤(rùn)；開(kāi)拓組織間的協(xié)同作用，說(shuō)服他人貫徹新觀念以有利經(jīng)營(yíng)。（2）創(chuàng)造性思路——?jiǎng)?chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)者和其他人未想到過(guò)的新方式，為公司提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；理解并有效利用市場(chǎng)、運(yùn)作、收益和利潤(rùn)之間的聯(lián)系；處理好相沖突的策略之間的優(yōu)先次序和各種機(jī)會(huì)，以尋求創(chuàng)造長(zhǎng)期輝煌成就的途徑。 優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也是執(zhí)行者。他們要不斷制造變化，經(jīng)常要求員工改變一點(diǎn)點(diǎn)，引導(dǎo)員工自我適應(yīng)；他們擁有開(kāi)放的胸懷和性格，馬不停蹄地在企業(yè)中走動(dòng)，與人們接觸；他們把被人接受作為信條，從不厭倦于向人們講述自己的想法。 一個(gè)無(wú)懈可擊的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會(huì)變得一文不值；一個(gè)先天有偏差的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，無(wú)論企業(yè)領(lǐng)袖多么卓爾不凡，執(zhí)行過(guò)程多么無(wú)可挑剔，最后也難逃失敗的厄運(yùn)?？梢哉f(shuō)，善弈者謀一局之勝，不善弈者求數(shù)子之得。 驅(qū)動(dòng)力之二：中國(guó)理念，西方標(biāo)準(zhǔn)——企業(yè)的管理方法 我們看到非常多的合資企業(yè)無(wú)法成功，最終怪罪于中外兩方的合作不佳；很多獨(dú)資企業(yè)也未能在中國(guó)得以成功地發(fā)展，最終怪罪于文化的偏差；還有更多的中國(guó)企業(yè)，企業(yè)內(nèi)部有著對(duì)文化和傳統(tǒng)的共同理解，可是仍然沒(méi)有邁向成長(zhǎng)之路，最終怪罪于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)不善。這究竟有沒(méi)有共同的原因呢？ 在實(shí)踐和分析中，我們認(rèn)為合資企業(yè)或者獨(dú)資企業(yè)都有非常明確的西方（這里指發(fā)達(dá)國(guó)家）標(biāo)準(zhǔn)（即管理行為和結(jié)果的尺度），由于經(jīng)營(yíng)者無(wú)法將這些標(biāo)準(zhǔn)在中國(guó)員工中執(zhí)行而導(dǎo)致最終的失敗。而那些經(jīng)營(yíng)不善的中國(guó)企業(yè)恰恰是由于沒(méi)有借鑒、應(yīng)用和執(zhí)行這些蘊(yùn)含豐富管理經(jīng)驗(yàn)的西方標(biāo)準(zhǔn)而顯得落后。 中國(guó)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)，尤其重要的是它們以西方標(biāo)準(zhǔn)作為準(zhǔn)則（標(biāo)桿比較），更重要的一點(diǎn)是它們善于以中國(guó)理念來(lái)概括和執(zhí)行這些西方標(biāo)準(zhǔn)，這是先鋒企業(yè)規(guī)劃和執(zhí)行管理方法的重要方式。 中西方文化表現(xiàn)在管理方式方面有諸多不同之處。我們可以聯(lián)想到很多外資企業(yè)的失敗，不是沒(méi)有先進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)、制度及流程，而是在實(shí)施和執(zhí)行過(guò)程中無(wú)法做到有效和持續(xù)。更多中國(guó)企業(yè)由于沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的管理方式，過(guò)于人治管理，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力甚至瀕臨破產(chǎn)。 先鋒企業(yè)的精辟做法是：法治與人治的融合；嚴(yán)肅執(zhí)“法”，絕不妥協(xié)；流程與職能的融合。 法治管理側(cè)重“法”，即制度；人治管理側(cè)重“人”，即情理。法治與人治的融合，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是移情于法，其目的是讓制度和標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格、嚴(yán)肅、持續(xù)地實(shí)施。如果“法”和“人”產(chǎn)生不一致，問(wèn)題一定在于“人”，在這一點(diǎn)上，先鋒企業(yè)執(zhí)“法”說(shuō)一不二、按部就班、從不妥協(xié)。 同時(shí)，先鋒企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所做的很多平凡的管理改進(jìn)，事實(shí)上都基于“以人為本”的中國(guó)傳統(tǒng)文化。他們知道，以中國(guó)的管理哲學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙?shí)施西方的管理科學(xué)才是最佳途徑。 中西管理的結(jié)合關(guān)鍵是三個(gè)轉(zhuǎn)變：（1）從“以人為本”向“以執(zhí)行為本”轉(zhuǎn)變。（2）從“以崗位為本”向“以目標(biāo)為本”轉(zhuǎn)變。（3）從職能導(dǎo)向向流程導(dǎo)向轉(zhuǎn)變，兩者兼容。 從職能到流程，先鋒企業(yè)管理層尤其重視“轉(zhuǎn)變員工觀念”，他們并不是通過(guò)文化潛移默化地影響員工的工作和管理，畢竟創(chuàng)造一種新的文化再執(zhí)行這種文化的過(guò)程復(fù)雜而緩慢。 先鋒企業(yè)通過(guò)讓員工理解的概念、激勵(lì)每個(gè)員工參與流程再造、重視員工的建議等完成這個(gè)艱巨的管理方式的改變：高層管理者以身作則，明確地認(rèn)同新的管理方式，并主動(dòng)參與推廣和執(zhí)行；創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來(lái)取代原有的；確立新的評(píng)估及賞罰制度；以正式化的、成文的條文取代非正式化的、不成文的規(guī)范；以員工參與的方式，取得員工的共識(shí)。 中國(guó)式的流程管理保留了職能管理的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)先鋒企業(yè)的深謀遠(yuǎn)慮即在于合理地平衡法治和人治之間的利弊，合理應(yīng)用于自己的企業(yè)。 驅(qū)動(dòng)力之三：渠道驅(qū)動(dòng)——企業(yè)的外部動(dòng)力 先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)時(shí)間往往非常有限，初創(chuàng)階段還無(wú)法掌控自己的品牌引擎，沒(méi)有品牌還能飛速成長(zhǎng)嗎？究竟是先有品牌，還是先有先鋒企業(yè)呢？ 中國(guó)先鋒企業(yè)沒(méi)有效仿國(guó)外企業(yè)的品牌創(chuàng)造（即使客戶還沒(méi)有機(jī)會(huì)使用，先將品牌植入人心）和品牌基石的管理方式，沒(méi)有一意孤行地選擇品牌作為市場(chǎng)推廣的方式，更多時(shí)候，它們?cè)敢夥?wù)于自己的分銷(xiāo)渠道。這取決于它們對(duì)自己在起步階段的客觀認(rèn)識(shí)：既沒(méi)有社會(huì)的正面評(píng)價(jià)，也無(wú)法無(wú)中生有地創(chuàng)造出一個(gè)被客戶認(rèn)可的品牌。 除了講究渠道成員公平和連續(xù)的合作關(guān)系外，先鋒企業(yè)對(duì)渠道驅(qū)動(dòng)的理解更勝一籌。由于這些渠道成員面向當(dāng)?shù)氐南M(fèi)群和客戶，是企業(yè)的代言人也是市場(chǎng)最終用戶的代言人，先鋒企業(yè)首先將渠道作為第一層客戶群，其次將渠道作為對(duì)公司品牌和產(chǎn)品最直接的市場(chǎng)推廣武器，以渠道驅(qū)動(dòng)終端市場(chǎng)。 中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)“渠道為先”，取得企業(yè)成長(zhǎng)的強(qiáng)大外力。先鋒企業(yè)在此過(guò)程中首先提升渠道成熟度，通過(guò)渠道創(chuàng)造穩(wěn)定的外力，進(jìn)而融入建立品牌知名度的過(guò)程。品牌知名度是拉力，渠道成熟度是推力。先鋒企業(yè)以渠道為先，且渠道動(dòng)態(tài)持久，渠道營(yíng)銷(xiāo)與品牌營(yíng)銷(xiāo)相互配合形成合力。 先鋒企業(yè)正將銷(xiāo)售渠道改為扁平化的結(jié)構(gòu)，即銷(xiāo)售渠道越來(lái)越短，銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)越來(lái)越多：銷(xiāo)售渠道短，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)渠道的控制力；銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)多，增加了產(chǎn)品的銷(xiāo)售量；由多層次的批發(fā)環(huán)節(jié)變?yōu)橐粚优l(fā)，即生產(chǎn)企業(yè)—經(jīng)銷(xiāo)商—零售商；在大城市設(shè)置配送中心，直接面向經(jīng)銷(xiāo)商、零售商提供服務(wù)。 先鋒企業(yè)尤其注重以終端市場(chǎng)建設(shè)為中心運(yùn)作市場(chǎng)。通過(guò)對(duì)代理商、經(jīng)銷(xiāo)商、零售商等各環(huán)節(jié)的服務(wù)與監(jiān)控，使得產(chǎn)品能夠及時(shí)、準(zhǔn)確而迅速地通過(guò)各渠道環(huán)節(jié)到達(dá)零售終端，提高產(chǎn)品市場(chǎng)展露度，使消費(fèi)者買(mǎi)得到。并在終端市場(chǎng)進(jìn)行各種各樣的市場(chǎng)促銷(xiāo)活動(dòng)，提高產(chǎn)品的出樣率，形成品牌驅(qū)動(dòng)力。 這種渠道終端營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)點(diǎn)包括：（1）掌握零售終端，避免渠道波動(dòng)，穩(wěn)定擴(kuò)大銷(xiāo)量。（2）提高渠道企業(yè)利潤(rùn)水平。由于節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，不但給零售商更多利潤(rùn)，制造商利潤(rùn)水平也得以提高。（3）占據(jù)賣(mài)場(chǎng)有利位置，并由此一定程度上限制了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的銷(xiāo)售活動(dòng)。（4）推廣、服務(wù)深入終端，統(tǒng)一的店面布置、規(guī)范的人員管理、快速的意見(jiàn)反饋，有利于品牌形象建設(shè)。（5）可以實(shí)現(xiàn)精益管理。由于沒(méi)有中間環(huán)節(jié)，直接掌握終端銷(xiāo)售情況更易于實(shí)現(xiàn)JIT（Just in Time），提高收益率。（6）銷(xiāo)售人員直接參與零售店經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，經(jīng)常和顧客接觸，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)速度加快，市場(chǎng)應(yīng)變能力增強(qiáng)。（7）由于和零售商之間長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，營(yíng)銷(xiāo)成本大幅降低。 成功的渠道建設(shè)令雙方始終由于利益關(guān)系而相互依賴(lài)和支持。對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)，需要啟用的是“渠道驅(qū)動(dòng)”所代表的“渠道營(yíng)銷(xiāo)”。中國(guó)行業(yè)先鋒企業(yè)面對(duì)各類(lèi)世界知名品牌對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的沖擊，沒(méi)有一味選擇在品牌知名度上與對(duì)手較量。它們知道付出時(shí)間、精力與資金創(chuàng)造品牌知名度是巨大的浪費(fèi)。要取得企業(yè)的外部動(dòng)力，真正的問(wèn)題不是在一開(kāi)始就獲得和創(chuàng)造一個(gè)知名品牌，關(guān)鍵是通過(guò)渠道驅(qū)動(dòng)取得持續(xù)的效果，隨后深入進(jìn)行品牌營(yíng)銷(xiāo)。聯(lián)合“渠道”和“品牌”正向合力，先鋒企業(yè)始終在持續(xù)而飛速地成長(zhǎng)。 驅(qū)動(dòng)力之四：利益共同體——企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 利益共同體不僅包含上下游的利益、資源分享，還包含企業(yè)與企業(yè)的員工，企業(yè)與政府、企業(yè)與相關(guān)的知識(shí)機(jī)構(gòu)、企業(yè)與分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等共同利益關(guān)系。 與“戰(zhàn)略聯(lián)盟”不同，雖然均以共享資源和市場(chǎng)、降低成本、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)為目標(biāo)，但利益共同體有著更明確的分工合作、分工經(jīng)營(yíng)的方式。戰(zhàn)略聯(lián)盟的下一步往往和“兼并”“收購(gòu)”“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”等聯(lián)系在一起。由于聯(lián)盟之間的核心業(yè)務(wù)非常類(lèi)似或者分工不明確等原因，戰(zhàn)略聯(lián)盟之間更強(qiáng)調(diào)平衡的利益，否則就會(huì)導(dǎo)致聯(lián)盟間的沖突。 利益共同體的組成前提是：共同體在合作關(guān)系達(dá)成和執(zhí)行的過(guò)程中都非常清楚相互依存的“這部分”核心內(nèi)容；作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，利益共同體的選擇和最終合作同時(shí)也設(shè)計(jì)了企業(yè)未來(lái)可以形成發(fā)展優(yōu)勢(shì)的資源和能力——與主營(yíng)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)、與核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)關(guān)，利益共同體標(biāo)志著企業(yè)以怎樣的方式、怎樣的速度、怎樣的資源配合企業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)達(dá)到持續(xù)成長(zhǎng)的目標(biāo)。 先鋒企業(yè)相信利益共同體的力量，它們?cè)敢獠?zhǔn)備付出必要的時(shí)間和精力。它們認(rèn)為：與對(duì)企業(yè)自身有利的成員利益合作經(jīng)營(yíng)是一種應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和尋求突破性發(fā)展的解決方式和戰(zhàn)略。企業(yè)不可能為所有人提供全部產(chǎn)品，但通過(guò)利益共同體的構(gòu)建，先鋒企業(yè)就能更接近這個(gè)目標(biāo)。這令企業(yè)得以創(chuàng)造一個(gè)有利于盈利的環(huán)境，并能始終超越其目前的行業(yè)水準(zhǔn)。 中國(guó)先鋒企業(yè)的成長(zhǎng)，利益共同體的形成對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展起到尤其重要的作用，這其中包括兩種利益的共享關(guān)系：（1）價(jià)值鏈之外的利益關(guān)系，包括與政府利益共享以及來(lái)自社會(huì)的支持，也包括與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟或是其他利益的共享。（2）以企業(yè)自身價(jià)值鏈為研究基礎(chǔ)的價(jià)值鏈上的利益共享，包括企業(yè)和內(nèi)部員工、股東以及與價(jià)值鏈上游的供應(yīng)商、下游的客戶等。 從供應(yīng)鏈上成員的利益看，最主要的問(wèn)題在于先鋒企業(yè)如何帶動(dòng)成員合作共同完成最終用戶的需求。先鋒企業(yè)無(wú)不通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的方式來(lái)改善企業(yè)與上下游之間客觀和現(xiàn)實(shí)的利益合作關(guān)系，這些企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的成功因素也值得我們借鑒：（1）關(guān)注顧客。始終把最終顧客的需要和期望視為最重要的，并盡力識(shí)別和理解最終顧客的需要和期望，作為決策的主要依據(jù)。（2）先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用。開(kāi)發(fā)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，保證數(shù)據(jù)與信息在整個(gè)供應(yīng)鏈內(nèi)各方之間交流通暢；計(jì)算機(jī)輔助決策支持系統(tǒng)利用這些復(fù)雜的信息幫助管理者更好地進(jìn)行決策并將其在供應(yīng)鏈內(nèi)迅速傳遞。（3）與供應(yīng)商和顧客共享詳細(xì)的信息。如售貨點(diǎn)信息可電子傳輸?shù)街圃焐逃唵翁幚硐到y(tǒng)并與運(yùn)輸公司共享。這使交叉碼頭成為可能，而貨物無(wú)須進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)。（4）減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)。企業(yè)的收益是以其供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開(kāi)始改變。企業(yè)通過(guò)減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。（5）績(jī)效定量管理。時(shí)間和成本是關(guān)鍵衡量手段，在定量的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策。（6）跨職能團(tuán)隊(duì)。來(lái)自相關(guān)職能部門(mén)的團(tuán)隊(duì)成員緊密協(xié)作可以消除往常的組織界限，并發(fā)現(xiàn)有益于整個(gè)供應(yīng)鏈的改進(jìn)。消除人與人、部門(mén)與部門(mén)的藩籬，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈的協(xié)作。（7）制訂利益共享計(jì)劃。利益共享對(duì)供應(yīng)鏈各方來(lái)講都是很重要的，只有充分調(diào)動(dòng)供應(yīng)鏈各方的積極性才有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。 利益共同體的建構(gòu)是經(jīng)營(yíng)學(xué)、管理學(xué)和哲學(xué)的匯集，或者說(shuō)它不僅僅是一種行為，它還是一種思想，更是企業(yè)的一項(xiàng)長(zhǎng)期的商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，為先鋒企業(yè)迎接商業(yè)挑戰(zhàn)提供了發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)之路。 企業(yè)有了這“四輪”驅(qū)動(dòng)力的導(dǎo)入，各個(gè)因素之間相互作用、相互促進(jìn)，將使這些行業(yè)先鋒企業(yè)不斷地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造和再創(chuàng)造，獲得持續(xù)成長(zhǎng)。如何從導(dǎo)入實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出，因果機(jī)制到底是什么，開(kāi)啟企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的密碼在哪里？敬請(qǐng)關(guān)注本號(hào)后續(xù)文章。 ————————— 華夏基石e洞察（微信號(hào)ID：chnstonewx）：由我國(guó)人力資源管理泰斗、咨詢業(yè)開(kāi)拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領(lǐng)銜，資深媒體人及企業(yè)文化咨詢專(zhuān)家宋勁松先生聯(lián)合創(chuàng)辦，我們努力提供最具原創(chuàng)性、思想性和實(shí)踐意義的管理文章，是中國(guó)頂尖管理智庫(kù)平臺(tái)和原創(chuàng)中國(guó)管理思想策源地。權(quán)威、理性、睿見(jiàn)，高級(jí)管理者必讀！ |
|
|
