圖書封面

作者:  [美] 安迪·格魯夫 

出版社: 中信出版社

原作名: High Output Management

出版年: 2013-6-14

頁數(shù): 272

定價(jià): 38.00元

裝幀: 精裝

叢書: 中信十年暢銷經(jīng)典

ISBN: 9787508639666

格魯夫本身有著深厚的管理經(jīng)營實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，又是從基層工程師做起，所以他不但用腦思考，還是實(shí)事求是，懂得用手思考。本書的論述行文，“理中有事，事中有理；即事言理，理必在事”。格魯夫這本書里的論述，領(lǐng)先潮流風(fēng)向，管理觀念極為前瞻。他的許多做法，也極符合后來發(fā)展的管理理論。

本書是我在管理工作上20年的心血結(jié)晶，通過這些年的工作與總結(jié)，我學(xué)會(huì)了更有效的處理事情。

全球化簡言之就是“商業(yè)無國界”

全球化的另一個(gè)影響，隨著產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)差別越來越小，“時(shí)間”成為了唯一的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

所有經(jīng)理人都該想辦法讓自己適應(yīng)新的環(huán)境。新環(huán)境的規(guī)則是：第一、事情的發(fā)生速度越來越快；第二、事情總有人能做---如果你不干，我們就另請(qǐng)高明。

一個(gè)身處險(xiǎn)境的經(jīng)理人，必須培養(yǎng)出對(duì)“失序”更高的容忍力，應(yīng)該想辦法控制周圍的一切。

今天的經(jīng)理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來，以應(yīng)付層出不窮的企業(yè)兼并，或者突然出現(xiàn)的新科技。

本書三個(gè)基本概念：

第一、“產(chǎn)出導(dǎo)向管理”；

第二、團(tuán)隊(duì)意識(shí)：一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，便是他所管理和影響所及的下屬工作的成效總和。

第三、團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)體都各盡所能，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才會(huì)有最高的產(chǎn)能。

“管理杠桿率”是用來衡量各種管理活動(dòng)對(duì)提高團(tuán)隊(duì)產(chǎn)能的指標(biāo)。高杠桿率的管理活動(dòng)才能帶來高產(chǎn)能。

我們應(yīng)該像消防隊(duì)訓(xùn)練一樣的訓(xùn)練員工。因?yàn)橄狸?duì)永遠(yuǎn)不知道下一場(chǎng)火災(zāi)發(fā)生在何時(shí)何地，所以他們平時(shí)就保持警戒，隨時(shí)整裝待發(fā)。

無論從事哪一行業(yè)，你都不只是別人的員工==你還是自己職業(yè)生涯的員工。

有時(shí)候人們并沒有搞清楚該如何應(yīng)對(duì)周圍的變化，只有能再變化中生存的人才會(huì)對(duì)未來抱持樂觀的態(tài)度。

全球化和信息革命對(duì)每個(gè)人的生涯規(guī)劃都有致命的影響。沒人欠你一個(gè)飯碗，你必須自己當(dāng)家。

一、“生產(chǎn)”包含什么

你必須按預(yù)定的時(shí)間、可接受的品質(zhì)以及可能的最低成本，依據(jù)顧客的需求制造以及運(yùn)送產(chǎn)品。

1、限制步驟：

我們必須找出決定整個(gè)生產(chǎn)流程的“限制步驟”，并圍繞這一最關(guān)鍵的步驟擬定流程計(jì)劃。

最重要的是以需時(shí)最長（或最困難、最敏感、最昂貴）的項(xiàng)目為建立生產(chǎn)流程的基礎(chǔ)，再一次考慮其他項(xiàng)目。

擬定流程計(jì)劃應(yīng)該圍繞最關(guān)鍵的步驟，將其交錯(cuò)安排進(jìn)生產(chǎn)流程里。這些步驟“時(shí)間按互償。

2、生產(chǎn)步驟：

（1） 制造：這種生產(chǎn)活動(dòng)通常有物理或化學(xué)變化。

（2） 組裝：將零件拼裝組合在一起生產(chǎn)新個(gè)體

（3） 測(cè)試：對(duì)零件及最終產(chǎn)品做檢查。

3、復(fù)雜化

4、找出最佳側(cè)率

凡是能以最低成本達(dá)到理想的運(yùn)送速度以及品質(zhì)的，便是最佳方案。

為了找到這個(gè)最佳方案，你必須了解各個(gè)方案（諸如多請(qǐng)人、增加產(chǎn)能以及提高存貨量）之間的利弊得失。

5、測(cè)試與驗(yàn)貨

只要有可能，你都應(yīng)該使用線上檢視的方法，而避免必須要犧牲產(chǎn)品的測(cè)試方法。

你的存貨應(yīng)該至少能在供貨商下次送貨之前滿足工廠的用料速度。

存貨需要成本，你必須權(quán)衡積累存貨量的利益和所需費(fèi)用。

6、及早發(fā)現(xiàn)、及早解決

所有的生產(chǎn)流程都有一個(gè)共同的特性，就是原料在流程中會(huì)變得越來越有價(jià)值。

我們應(yīng)該遵守“及早發(fā)現(xiàn)，及早解決”的準(zhǔn)則，如此我們便能在生產(chǎn)流程中價(jià)值最低的階段修正問題。

二、從早餐店的庫存說起

我們不僅要辛勤工作，還得懂得如何工作。

若想讓這個(gè)工廠正常營業(yè)，最好先設(shè)定一套衡量指標(biāo)

1、設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)對(duì)你管理早餐店非常重要。如果你每天先檢視這幾項(xiàng)目標(biāo)，你就能通常在問題還沒變得太糟之前就將其解決掉。

2、指標(biāo)配對(duì)

指標(biāo)能將你的注意力引導(dǎo)到需要監(jiān)督的事情上。

我們可以通過“指標(biāo)配對(duì)”的方法來避免反應(yīng)過度，因?yàn)槿绱艘粊恚惚憧梢栽诜磻?yīng)的同時(shí)了解生產(chǎn)的副作用。

一個(gè)有效的指標(biāo)應(yīng)是評(píng)估產(chǎn)出，而不是產(chǎn)出之前的生產(chǎn)活動(dòng)。此外，一個(gè)好的指標(biāo)應(yīng)該是用來衡量具體且可以計(jì)算事情的。

英特爾指標(biāo)運(yùn)用原則：

（1） 有總比沒有好

（2） 一個(gè)好的指標(biāo)應(yīng)該是用來衡量具體且可計(jì)算的事情。

設(shè)了指標(biāo)之后，員工的斗志也容易被激發(fā)出來，從而提升工作績效。

3、黑箱理論

我們?cè)诖税言绮偷甑膹N房假設(shè)成一個(gè)黑箱。這個(gè)黑箱姜生產(chǎn)過程的所設(shè)計(jì)的投入、產(chǎn)出以及人力清楚的做了分類。在黑箱上挖幾個(gè)孔，我們江能更清楚的了解生產(chǎn)流程的內(nèi)部作業(yè)。

（1） 先行指標(biāo)：先行指標(biāo)通過讓你了解未來的概況來引導(dǎo)你注意黑箱中應(yīng)該注意的事情。

（2）線性指標(biāo)：我們?cè)诤谙渖祥_的這幾個(gè)窗口就是線性指標(biāo)。線性指標(biāo)同樣具有“早起發(fā)現(xiàn)，早起解決”的功效。其實(shí)我們?nèi)匀豢梢栽诤谙渖祥_個(gè)窗，衡量每一天不同的進(jìn)度，再將其與理想的線性進(jìn)度相比。

（3）趨勢(shì)指標(biāo)：這個(gè)總要指標(biāo)能以時(shí)間（這個(gè)月的業(yè)績和過去數(shù)月的相比）或其他設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，衡量諸如早餐或是海報(bào)做了幾張等產(chǎn)出。對(duì)過去的觀察，你便可以從其顯示出來的趨勢(shì)預(yù)測(cè)未來。

（4） 重復(fù)印證表：預(yù)測(cè)未來幾個(gè)月的產(chǎn)出。經(jīng)濟(jì)學(xué)者和投資顧問都應(yīng)該被放在重復(fù)印證表里檢驗(yàn)，唯有如此，我們這些經(jīng)理人和投資大眾對(duì)他們說的話才有評(píng)判依據(jù)。

4、控制產(chǎn)出

比較好的方法是請(qǐng)制造部門和業(yè)務(wù)部門都做預(yù)測(cè)，如此他們便要對(duì)其預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)。

彈性空間。

重復(fù)印證表應(yīng)該同時(shí)用在制造和銷售預(yù)測(cè)上。

對(duì)未來做預(yù)測(cè)，然后調(diào)整整個(gè)管理工作，是一個(gè)提高產(chǎn)能的重要方法。

5、品質(zhì)保證

制造商的目的是要以最低成本將客戶能接受的產(chǎn)品送到他們手上。

如果想以最低成本得到可接受的品質(zhì)，你必須在產(chǎn)品尚未消耗太多成本之前便淘汰掉瑕疵品。

如果我們無法評(píng)估瑕疵品會(huì)造成什么損害，就不該以客戶對(duì)我們的信賴為賭注。

經(jīng)過設(shè)計(jì)的檢查計(jì)劃確實(shí)能增進(jìn)效率以及提高產(chǎn)能，不論對(duì)執(zhí)照流程還是灌流流程都能見效。

隨機(jī)檢驗(yàn)應(yīng)用在管理上，既可以增加員工的責(zé)任感，又可以節(jié)省時(shí)間，對(duì)提高管理的產(chǎn)能有很大助益。

6、產(chǎn)能再釋義

產(chǎn)能=黑箱中不同部門的產(chǎn)出/此項(xiàng)產(chǎn)出所需的人力

提高產(chǎn)能方法之一就是加速生產(chǎn)。第二個(gè)妙招是改變工作的本質(zhì)。

7、杠桿率

一個(gè)活動(dòng)如果有比較高的杠桿率，即表示同樣的投入之下，這項(xiàng)活動(dòng)會(huì)比杠桿率較低者有更高的產(chǎn)出。

我們發(fā)現(xiàn)大約有30%的管理活動(dòng)沒有必要，換言之，原先70%的管理活動(dòng)便能完成我們產(chǎn)出的目標(biāo)。

強(qiáng)調(diào)并著眼于產(chǎn)出才是提高產(chǎn)能的關(guān)鍵。

三、管理杠桿率

經(jīng)理人的每一項(xiàng)管理活動(dòng)對(duì)整個(gè)組織都有或多或少的影響。至于對(duì)整體產(chǎn)出影響有多大，則在于這些活動(dòng)的杠桿率大小。

經(jīng)理人的產(chǎn)出=他直接管轄部門的產(chǎn)出 他簡介影響所及部門的產(chǎn)出

1、 分內(nèi)事與結(jié)果

2、你的日常工作到底是什么？

“活動(dòng)”使我們?nèi)粘Ｕ嬲谧龅氖?，看起來有些煩瑣；而“產(chǎn)出”則是我們的成就，與活動(dòng)相比，當(dāng)然就顯得重要的多。

我通常結(jié)束在我覺得累并決定回家休息的時(shí)候，而不是事情做完的時(shí)候。

經(jīng)理人必須有同時(shí)處理數(shù)件事的能耐，此外，害的知道何時(shí)該轉(zhuǎn)移注意力，把精力放在當(dāng)時(shí)最能促進(jìn)整個(gè)組織產(chǎn)出的活動(dòng)上。

3、你需要知道什么？

對(duì)于大多數(shù)經(jīng)理人來說，最重要的信息往往來自于簡短而非正式的談話。

顧客或員工之所以抱怨，是因?yàn)樗麄兿Ｍ行┦履芨倪M(jìn)；注意聽他們的抱怨，你能得到很有效的信息。

報(bào)告用來表示一個(gè)人的自律，遠(yuǎn)勝于他在傳遞信息上的作用。

一個(gè)極有效的收集信息的方法經(jīng)常被經(jīng)理人忽略--不時(shí)在公司中走動(dòng)。

4、決策

5、做好下屬的表率

如何運(yùn)用時(shí)間甚至是一個(gè)人是否能成為領(lǐng)導(dǎo)者或模范的最重要的一點(diǎn)。

6、什么是高杠桿率

經(jīng)理人的產(chǎn)出=組織產(chǎn)的總和=杠桿率A*管理活動(dòng)A 杠桿率B*管理活動(dòng)B 。。。。。

為了提高管理活動(dòng)的杠桿率，你一定得把“時(shí)效”的重要性銘記在心。

7、簡單動(dòng)作影響大

拖延決策經(jīng)常等于做了一個(gè)錯(cuò)誤的決策。

“愁云慘淡”和“舉棋不定”這兩種經(jīng)理人都會(huì)有很高的負(fù)杠桿率。

上次干涉是另一個(gè)常見的負(fù)杠桿率活動(dòng)。

8、專家的影響力

第三種高杠桿率活動(dòng)是一個(gè)有特殊技能知識(shí)的人，對(duì)其他人產(chǎn)生影響。

管理的藝術(shù)便在于如何在那么多都很重要的活動(dòng)中，跳出一兩項(xiàng)甚至三項(xiàng)最重要的，然后全心全意的去做。

留心顧客的抱怨具有極高的杠桿率。

9、 授權(quán)也有杠桿率

“授權(quán)人”和“被授權(quán)人”的關(guān)系間有一個(gè)必要條件：這兩者必須有相同的信息基礎(chǔ)，以及在開展工作和解決問題上有一套彼此認(rèn)同的方法。

全程監(jiān)督整個(gè)被授權(quán)的案子是確保結(jié)果盡如人意的唯一方法。監(jiān)督不是干涉，而是通過不時(shí)的檢查，來確定活動(dòng)的進(jìn)行一如預(yù)期。

10、監(jiān)督原則

經(jīng)理人應(yīng)該不定期地深入了解細(xì)節(jié)，而且在次數(shù)上應(yīng)該“不擾民”，以確保項(xiàng)目以合理的速度進(jìn)行為限。

11、提高管理活動(dòng)的速度

（1）找出限制步驟：有限活動(dòng)對(duì)經(jīng)理人而言是非做不可的，在日常中一定要排進(jìn)去。

（2）類似的工作集中在一起做

（3）安排好你的日程表：對(duì)于超過你工作負(fù)荷的事，你必須說“不”！因?yàn)槿绻憬Y(jié)下了一件事而到后來沒法交差，其結(jié)果還是與一開始就說“不”一樣，甚至更糟。

（4）建立指標(biāo)

（5）存貨法

（6）標(biāo)準(zhǔn)化

12、你應(yīng)該有多少個(gè)下屬？

如果下屬人數(shù)不夠，很明顯，經(jīng)理人的杠桿效率就會(huì)降低；而如果太多，同樣也沒有效率。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，如果負(fù)責(zé)“帶人”是這個(gè)經(jīng)理人的主要任務(wù)，那么他大約應(yīng)該有6-8個(gè)下屬。3-4個(gè)太少，而10個(gè)又太多。這個(gè)數(shù)字是以經(jīng)理人大約一星期內(nèi)需要花半天時(shí)間再一個(gè)下屬身上為條件計(jì)算的。

13、 干擾與突發(fā)狀況

以外在所難免，但我們應(yīng)該通過組織在這個(gè)黑箱上“開窗”的方式，看出哪些事情可能會(huì)在未來造成麻煩，找出這些定時(shí)炸彈。

最常被經(jīng)理人提出來的問題是那些“不速之客”---各式各樣難以控制的干擾。

14、 解決良方

如果經(jīng)理人能設(shè)法將常見問題歸類，并準(zhǔn)備好答案，便能減少處理問題的時(shí)間。

在此我們學(xué)到的要點(diǎn)是：“建立起處理問題的模式”。在制造生產(chǎn)上，“化不規(guī)律為規(guī)律”是非常基本的準(zhǔn)則。

四、管理的必經(jīng)之路：開會(huì)

你絕對(duì)無法避免開會(huì)，但你可以讓開會(huì)更有效率。

1、過程導(dǎo)向會(huì)議

規(guī)律化是提升此類會(huì)議效率的最好方法。

（1）一對(duì)一會(huì)議

一對(duì)一會(huì)議主要的目的在于互通信息以及彼此學(xué)習(xí)。

有效率的管理是根據(jù)下屬對(duì)工作的熟悉度，而進(jìn)行不同程度的掌控。

一對(duì)一會(huì)議最少要開1小時(shí)，短于1小時(shí)的會(huì)，你的下屬在提問題時(shí)，可能只會(huì)圍繞一些容易解決的問題。

地點(diǎn)：下屬辦公室  

會(huì)議議程以及會(huì)議氣氛有優(yōu)下屬掌控。

上司的角色

有問題的指示應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)。

上次應(yīng)該是個(gè)協(xié)調(diào)者，讓下屬能暢言他的工作狀況或有什么不順的情形。

上次的角色集學(xué)生和教練于一身。

每一次會(huì)議結(jié)束前，都應(yīng)該計(jì)劃一下次開會(huì)的時(shí)間。

一對(duì)一會(huì)議的杠桿率

（2）部門會(huì)議

部門會(huì)議的與會(huì)人員包括部門主管及其下屬，因此部門會(huì)議提供了一個(gè)同事間互相交流的機(jī)會(huì)。

通過部門會(huì)議，你可以了解下屬之間的互動(dòng)關(guān)系。也可以讓上司能夠在會(huì)議的沖突或是交換意見中更加了解事情的真相。

這種會(huì)議必須有計(jì)劃的進(jìn)行，而且與會(huì)人員應(yīng)該事先知道要討論什么，同時(shí)，部門會(huì)議還應(yīng)該保留一段開放時(shí)間，讓大家能暢所欲言。

經(jīng)理人在會(huì)議中最主要的角色是協(xié)調(diào)者，負(fù)責(zé)控制會(huì)議的進(jìn)度和化解紛爭。

（3）運(yùn)營總結(jié)會(huì)議

這種會(huì)議為一群不常合作的同事提供了互動(dòng)機(jī)會(huì)。

在英特爾，運(yùn)營總結(jié)會(huì)議最主要的目的是，讓因組織關(guān)系而沒有機(jī)會(huì)開一對(duì)一或部門會(huì)議的人，也能有機(jī)會(huì)彼此學(xué)習(xí)以及分享經(jīng)驗(yàn)。這對(duì)新進(jìn)或是自身的經(jīng)理人都有好處。

參加運(yùn)營會(huì)議的重要角色：會(huì)議召集人、總結(jié)負(fù)責(zé)人、提案人、其他與會(huì)者。

2、任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議

這種類型會(huì)議隨時(shí)召開，而且必須產(chǎn)生決策。任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議的成功與否關(guān)鍵在于會(huì)議主席。如果會(huì)議無法達(dá)成預(yù)定目標(biāo)，這個(gè)主席要負(fù)全責(zé)。

一個(gè)經(jīng)理人的時(shí)間成本（包括任何費(fèi)用），大約是每小時(shí)100美元。所以，如果一場(chǎng)會(huì)議達(dá)兩小時(shí)，并且有10個(gè)經(jīng)理人參見，這場(chǎng)會(huì)議的成本便高達(dá)2000美元。

決策會(huì)議不容有人“隔山觀虎斗”，這種旁觀者只會(huì)阻礙決策進(jìn)行。

會(huì)議一旦結(jié)束，主席并應(yīng)以發(fā)送會(huì)議記錄的方式確定決策的內(nèi)容，以及即將采用的方案。

如果經(jīng)理人將超過25%的時(shí)間用在應(yīng)急的任務(wù)導(dǎo)向會(huì)議上，這個(gè)組織就一定有了毛病。

五、不揮舞權(quán)杖的決策

我們希望決策是由離問題最近，而且最了解問題的人來制定的。

中層經(jīng)理人扮演了十分重要的角色。因?yàn)樗麄儾坏苓B接好上傳下達(dá)的架構(gòu)，而且能讓握有“權(quán)利”及“知識(shí)力”的兩種人共榮共存！

1、理想的決策模式：

階段一：自由討論

階段二：清楚地決策

階段三：全力支持

2、對(duì)基層授權(quán)

決策的制定及執(zhí)行應(yīng)交給最底層級(jí)。

這個(gè)念頭，身居高位已不再代表“我說了就算”;你的意見會(huì)不會(huì)被采納，全在于是不是有需要。

3、同級(jí)群體綜合征

當(dāng)一群職位相當(dāng)?shù)娜碎_會(huì)時(shí)，總需要有一個(gè)職位較高的人與會(huì)--他不見得最能干或最具有專業(yè)知識(shí)，但他能夠控制會(huì)議的進(jìn)行。

4、不想和別人意見不同

如果在會(huì)場(chǎng)中發(fā)現(xiàn)了“同級(jí)群體綜合征”的跡象，但又苦于沒有一位正式的主席時(shí)，誰跟會(huì)議的結(jié)果最有利害關(guān)系，誰就該站出來。如果這樣還找不到人，那么就找最資深的人當(dāng)頭。

5、怕人家覺得自己笨

“怕人家覺得自己笨”是一種足以讓不論是擁有專業(yè)知識(shí)還是位居高位的人都癱瘓的想法。

6、制定決策

如果過早的把權(quán)利地位拿出來壓人，可能會(huì)造成毀滅性的結(jié)果。

絕對(duì)不要讓你的決策早產(chǎn)。一定要確定你已在討論中收集到足夠的相關(guān)信息，而非只是泛泛之談。在制定決策之前，經(jīng)理人應(yīng)對(duì)一下6個(gè)問題的答案了然于胸：

（1）決策的內(nèi)容

（2）決策的時(shí)限

（3）決策人

（4）在制定決策前應(yīng)該先向誰咨詢

（5）誰對(duì)此決策一言九鼎，或是能全盤否定。

（6）誰應(yīng)該在決策后唄告知。

六、規(guī)劃是為了明天

在你規(guī)劃行動(dòng)方案之前，一定記得先問自己：有什么事情讓我如果今天做了，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會(huì)更糟。

步驟一、預(yù)測(cè)外界環(huán)境需求

你必須將焦點(diǎn)放在外界華景目前的需求和未來一年的需求之間的差別。而你如何應(yīng)對(duì)差異，事實(shí)上便是規(guī)劃流程的主要結(jié)果。

步驟二、現(xiàn)狀分析

步驟三、縮小差距

將你的計(jì)劃落實(shí)為白紙黑字時(shí)，看起來最抽象籠統(tǒng)的總結(jié)即為你的戰(zhàn)略；而你用來實(shí)行戰(zhàn)略的行為即為戰(zhàn)術(shù)。在一個(gè)組織中，某管理層的戰(zhàn)略，通常即時(shí)高他一層的經(jīng)理人考慮的戰(zhàn)術(shù)。

1、規(guī)劃流程產(chǎn)出

在你規(guī)劃行動(dòng)方案之前，一定記得先問自己：有什么事情讓我如果今天做了，可以讓明天更好，或者至少讓明天不會(huì)更糟。

我們所謂的粘度長期戰(zhàn)略規(guī)劃通常涵蓋未來的5年，但事實(shí)上真正唄影響到的只是接下來的一年。

如果規(guī)劃的人不會(huì)執(zhí)行的人，結(jié)果通常很難令人滿意。

你在對(duì)一個(gè)方案說“是”的時(shí)候，你便在對(duì)其他的事情說“不”。

2、目標(biāo)管理

目標(biāo)管理有一個(gè)主要的假設(shè)-通常這種“目標(biāo)”是短期的。目標(biāo)管理往往傾全力與規(guī)劃流程的第二部和第三步，并且盡可能的明確。

要讓目標(biāo)管理產(chǎn)生最大的功效，我們必須要懂得慎定目標(biāo)。

3、哥倫布的目標(biāo)管理

當(dāng)下屬達(dá)成他的目標(biāo)時(shí)，上司的目標(biāo)也同時(shí)達(dá)成。

目標(biāo)管理的用意是讓人能按進(jìn)度行事--好比拿著秒表在手，自己估量自己的表現(xiàn)。

一個(gè)經(jīng)理人的目標(biāo)會(huì)建構(gòu)在一連串的“成功驗(yàn)收”之上。他的目標(biāo)和他的上司的目標(biāo)緊密結(jié)合:他必須達(dá)成他自己的目標(biāo)，他上司的目標(biāo)才能夠達(dá)成。

七、當(dāng)早餐店開始繁衍

事情已經(jīng)變得越來越復(fù)雜。身為這個(gè)企業(yè)的老板、坐在集團(tuán)辦公室氣派的辦公桌前，有時(shí)候我會(huì)希望時(shí)光能夠倒轉(zhuǎn)，再回到草創(chuàng)之初我自己煮雞蛋、烤面包、倒咖啡的日子。

管理競(jìng)賽就是團(tuán)隊(duì)競(jìng)賽--一個(gè)經(jīng)理人的產(chǎn)出，是組織中向他報(bào)告或受他影響的所有人產(chǎn)出的總和。

八、混血型組織

大部分中層經(jīng)理人所負(fù)責(zé)的，都只是大組織中的一個(gè)部門。他們能監(jiān)控的“黑箱”與其他不同的“黑箱”緊密相連，就好比意見分店和其他分店以及總公司密不可分。

1、兩個(gè)極端的組織類型

完全的“任務(wù)導(dǎo)向”或完全的“功能導(dǎo)向”

好的經(jīng)營管理，是在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)與發(fā)揮組織最大力量間求取最佳的組合。

2、折中而行

混血型組織架構(gòu)無可取代。

所有大型企業(yè)遲早都降面臨混血型組織帶來的問題。這樣的組織若要有效運(yùn)作就得解決一個(gè)最關(guān)鍵的問題，那就是如何在最短的時(shí)間內(nèi)找出資源分配的最佳方案，并且有效地解決其可能給產(chǎn)生的沖突。

九、雙重報(bào)告

雙重報(bào)告以及同級(jí)群體是否能發(fā)揮最大功效，健全的企業(yè)文化絕對(duì)是關(guān)鍵。

矩陣是管理讓混血型組織得以有效運(yùn)行。

1、工廠安保人員該向誰匯報(bào)

總廠安保處主任可以指示工作內(nèi)容，分廠廠長可以逐日做績效考察。

2、“含混”是解決之道

一個(gè)公司無法借著組織條文讓員工產(chǎn)生“信賴感”，而只能靠他的企業(yè)文化來簡歷信賴。

雙重報(bào)告以及同級(jí)群體要發(fā)揮最大功效，健全的企業(yè)文化絕對(duì)是關(guān)鍵。

3、兩個(gè)上司

為了顧及個(gè)別產(chǎn)品能完美傳遞出的信息，又同時(shí)維持一致的企業(yè)形象，只能選擇雙重報(bào)告。

不管是混血型組織還是雙重報(bào)告，都不應(yīng)該造成額外或者不必要的工作。

3、“二度空間組織”

某個(gè)員工的工作只與一個(gè)廠的制程有關(guān)，但通過協(xié)調(diào)小組，他在制程上的專業(yè)能力可以影響到所有工廠。

多度空間的架構(gòu)讓一個(gè)人隨著組織需要而改變其角色，時(shí)而當(dāng)將軍，時(shí)而當(dāng)士兵，組織應(yīng)變的能力因而大幅提升。

十、每個(gè)人都聽命于三個(gè)“長官”

控制模式必須因時(shí)制宜，一藥不能治百病。

1、自由市場(chǎng)因素

買賣的商品或是服務(wù)的價(jià)值必須能以金錢衡量。

2、契約義務(wù)

工作契約中包括了我對(duì)他們的管轄權(quán)，必要時(shí)我可以評(píng)估或糾正他們的工作。

3、文化價(jià)值觀

文化價(jià)值觀的要旨在于“大我省與小我”，團(tuán)體的利益先于個(gè)人利益。

在文化價(jià)值觀主導(dǎo)行為的層次上，經(jīng)理階層必須復(fù)測(cè)發(fā)展出一套組織內(nèi)共享的價(jià)值觀、目標(biāo)以及形式準(zhǔn)則，已建立個(gè)體對(duì)組織的信賴。

十一、激勵(lì)下屬參加比賽

將辦公室化為競(jìng)技場(chǎng)能培養(yǎng)下屬的運(yùn)動(dòng)家精神：求勝但不怕輸，并隨時(shí)向自己的極限挑戰(zhàn)--這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷前進(jìn)的主要?jiǎng)恿Α?/strong>

管理是一種團(tuán)隊(duì)活動(dòng)。不管教練再怎么強(qiáng)，仍然得看隊(duì)員們的努力。

如果一個(gè)人沒做好他該做的事，他不是“不為”就是“不能”--前者是缺乏誘因，后者是無能為力。

激勵(lì)能產(chǎn)生效能，必須要發(fā)自當(dāng)事人的內(nèi)心。而經(jīng)理人所能做的只是創(chuàng)造出適當(dāng)?shù)沫h(huán)境，讓受到刺激得人好好表現(xiàn)。

1、個(gè)體需求

激勵(lì)是用來提高績效的，而不是改變一個(gè)人的情緒或者態(tài)度。

人因需求而產(chǎn)生動(dòng)力，而一旦某項(xiàng)需求得到滿足，這項(xiàng)需求便不再是激勵(lì)的來源。簡單來說，如果我們希望激勵(lì)一直有效，必須先確定下屬仍有一些需求尚未得到滿足。

馬斯洛的需求層次：

（1）基本生理需求

（2）安全感

（3）歸屬感與認(rèn)同感

（4）地位與尊重的需求

（5）自我實(shí)現(xiàn)的需求

一旦莫個(gè)人受激勵(lì)的來源是自我實(shí)現(xiàn)，他工作的動(dòng)力將不再受局限。這是自我實(shí)現(xiàn)有別于其他激勵(lì)模式的重要特點(diǎn)。

當(dāng)個(gè)體喪失了自我挑戰(zhàn)的動(dòng)力時(shí)，管理者必須動(dòng)腦筋去創(chuàng)造讓這種動(dòng)力源源不斷的環(huán)境。

2、金錢及工作的回饋

當(dāng)需求層次較低時(shí)，金錢就十分重要。

在基本生理需求和安全感需求這兩個(gè)層次，金錢的效力在需求被滿足時(shí)就會(huì)停止；但如果金錢成為衡量成就的標(biāo)準(zhǔn)，他的效力將無邊無界。

一旦一個(gè)人的動(dòng)力來源是在自我實(shí)現(xiàn)的層次，他便需要某些標(biāo)準(zhǔn)來衡量進(jìn)展如何。最重要的一種衡量尺度對(duì)他工作績效的回饋。

3、恐懼

人們經(jīng)常因?yàn)檫^不了自己那一關(guān)而導(dǎo)致行動(dòng)上的退卻。但如果老是如此，這個(gè)人很快就會(huì)從自我實(shí)現(xiàn)的層次往下降落。

4、競(jìng)賽

經(jīng)理人要做的第一步便是訓(xùn)練下屬。

第二步則是提升他們的需求層次。

必須站在下屬的立場(chǎng)看下屬的工作，幫他設(shè)定衡量指標(biāo)，找好對(duì)手并制定跑道！

將辦公室化為競(jìng)技場(chǎng)能讓下屬有運(yùn)動(dòng)員的精神：求勝但不怕輸，并隨時(shí)向自己的極限挑戰(zhàn)--這是一個(gè)團(tuán)隊(duì)能不斷前進(jìn)的主要?jiǎng)恿Α?/p>

十二、工作成熟度

一個(gè)人的工作成熟度會(huì)隨著工作環(huán)境的改變而改變。一旦下屬的工作成熟度有波動(dòng)，你對(duì)他的“最佳管理風(fēng)格”也會(huì)隨之變動(dòng)。

一個(gè)經(jīng)理人最主要的職責(zé)，便是激發(fā)下屬的最佳表現(xiàn)。

1、環(huán)境不同，表現(xiàn)不同

2、隨成熟度改變管理風(fēng)格

隨著工作成熟度的改變，管理風(fēng)格也必須隨之改變。

不管工作成熟度在哪一個(gè)階段，經(jīng)理人都應(yīng)當(dāng)隨時(shí)且適度的監(jiān)視下屬工作，以避免任何突發(fā)狀況。

我們真是在意的是效率。

3、生命成熟度

父母的管教風(fēng)格由從行為上的控制變?yōu)樵谒枷肷系闹敢?/p>

4、簡歷共同的價(jià)值觀

如果希望管理風(fēng)格能夠從有組織化向旁觀監(jiān)督轉(zhuǎn)化，那么先建立起共同的行事準(zhǔn)則及決定優(yōu)先等級(jí)，絕對(duì)能讓企業(yè)一體運(yùn)作的價(jià)值觀勢(shì)在必行。

5、管理風(fēng)格與管理杠桿

管理風(fēng)格并沒有優(yōu)劣之分，但重要的是應(yīng)基于員工的工作成熟度決定采用哪一種管理風(fēng)格以提高效率。

6、好經(jīng)理難當(dāng)

進(jìn)行社交和管理上的溝通有很大的差別。管理上的溝通是對(duì)下屬工作上的關(guān)心與參與。

十三、再難也得做：績效評(píng)估

績效評(píng)估是個(gè)威力無比的手段，這也是為什么大家對(duì)它的感覺及意見都很強(qiáng)烈，而觀點(diǎn)又各自不同的原因。

績效評(píng)估的結(jié)果將會(huì)對(duì)下屬產(chǎn)生一定的影響且會(huì)持續(xù)一陣子--可能正面也可能是負(fù)面，因此績效評(píng)估便成為經(jīng)理人最具高管理杠桿率的活動(dòng)。

任何機(jī)構(gòu)都應(yīng)該將績效評(píng)估列入管理實(shí)務(wù)的一環(huán)。

1、評(píng)估下屬績效

唯有以產(chǎn)出來評(píng)估才能排除主觀因素。

所有管理專業(yè)人員的人都像在走鋼索：他們必須做到客觀公正，但同時(shí)又必須無畏于運(yùn)用其自身的判斷力，雖然在定義上其實(shí)這已經(jīng)是主觀行為。

（1）產(chǎn)出評(píng)估與流程評(píng)估

（2）長期及短期績效

（3）時(shí)間因素

（4）個(gè)人、部門兩者兼顧

（5）避免落入潛力陷阱：

要評(píng)估的績效而非下屬的潛力。

我們要評(píng)估的是真正的表現(xiàn)而非表面現(xiàn)象，是實(shí)質(zhì)產(chǎn)出而非形式。

（6）晉升

讓最好的下屬升值的同事也是在向其他下屬傳達(dá)績效的重要性。 

無論下屬做得多好，我們總還是能提出一些改進(jìn)建議的，不要覺得難以啟齒。

2、告知評(píng)估結(jié)果

告知評(píng)估結(jié)果三原則：坦誠、傾聽以及忘我。

記??！你所要談的事情越復(fù)雜，溝通的效果通常也越差。

動(dòng)用你所有的感官以確保下屬真正了解你的意思，便是我所指的“傾聽”。

績效評(píng)估的目的是提高下屬的績效，而非清除垃圾般地把所有觀察到的事

實(shí)都掃出來。因此，在這里“多”并不代表“好”。

3、突破性評(píng)估

表現(xiàn)不佳的員工常常會(huì)忽視他自己的問題。因此，身為上司的你必須找到證據(jù)來證明你不是信口開河。

讓下屬從忽視問題的存在變?yōu)樨?fù)擔(dān)責(zé)任是經(jīng)理人的職責(zé)，但雙方應(yīng)該一起尋求解決問題的方法。

期望別人凡事都和你想的一樣其實(shí)并不是一件好事，在工作上我們主要追求的是績效，并不是心里舒服不舒服。

4、評(píng)估明日之星

我們應(yīng)該在這些明日巨星的身上多花些時(shí)間，因?yàn)樵谶@些人身上多花點(diǎn)心思會(huì)得到較高的管理杠桿率，如果他們能做得更好，對(duì)整個(gè)組織無疑會(huì)產(chǎn)生很大的影響。

5、其他細(xì)節(jié)

主管必須不惜任何代價(jià)來保持其判斷的完整性。為了保證評(píng)估過程的完整，主管無論如何都得自己做下屬的評(píng)估。

不管在什么情況下，你和下屬在做績效評(píng)評(píng)估時(shí)都不應(yīng)該假裝你們是在平等的位置上。

最好的方法是在面對(duì)面討論之前將書面評(píng)估報(bào)告交給你的下屬，讓他們可以找時(shí)間先消化一下，仔細(xì)體會(huì)你所要傳達(dá)的信息。

十四、招人與留人

每一個(gè)經(jīng)理人遲早都會(huì)碰到兩個(gè)任務(wù)：面試新員工，以及設(shè)法讓一個(gè)萌生去意的優(yōu)秀下屬繼續(xù)待在公司效命。

面試重要的是你要先明白這件事具有很高的風(fēng)險(xiǎn)及失敗率。

1、營造成功的互動(dòng)

面試時(shí)應(yīng)該留八成的時(shí)間讓應(yīng)聘者開口講話，而且他所講的必須是你關(guān)心的話題。

（1）提出問題

（2）收集信息

2、充滿風(fēng)險(xiǎn)

面試最終的目的是判斷應(yīng)聘者能否勝任此職位。

招聘新人時(shí)，你必須判斷這個(gè)人在未來能做出什么貢獻(xiàn)。

不要擔(dān)心問題太單刀直入--這樣的問題才容易得到直接答案。

（1）假設(shè)性問題

問一些假設(shè)性問題也經(jīng)常有助于了解應(yīng)聘者。

（2）讓應(yīng)聘者發(fā)問

借此你可以了解應(yīng)聘者的專業(yè)背景及工作價(jià)值觀。

（3）與推薦人談一談

如果談話持續(xù)半小時(shí)，那么最后10分鐘的價(jià)值通常遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出最初的10分鐘。

（4）面試沒有訣竅

面試應(yīng)該光明正大。

切記，每一個(gè)應(yīng)聘者都有可能成為你未來的下屬。如果第一印象不好，他可能不告訴你原因便拂袖而去。

無論你如何小心謹(jǐn)慎，面試都無法保證睡眠，小心只會(huì)增加你的運(yùn)氣。

3、我不干了

愛將辭職，你應(yīng)該馬上放下手上的事情，請(qǐng)他到辦公室坐下來談。

讓他暢所欲言，千萬不要和他氣任何爭執(zhí)。不要爭辯，不要說教，也不要?jiǎng)託狻?/p>

問他能否給你時(shí)間想想--利用這些時(shí)間，你必須武裝自己面對(duì)下一回合，并且履行你在第一回合時(shí)承諾的事情。

從長遠(yuǎn)看，如果每個(gè)主管都能拋開本位主義盡力留住人才，大家都有有好處。

十五、報(bào)酬的誘惑

報(bào)酬要能明顯的反映績效。

1、回饋的多種考慮

經(jīng)理人最關(guān)心的是如何提升下屬的績效。

報(bào)酬要能明顯的反映績效。

考慮績效的類別是個(gè)人績效還是團(tuán)隊(duì)績效。

底薪制度可以分為兩個(gè)極端：一種是完全看資歷，另一種則完全看工作表現(xiàn)。

每一份工作所包含的最大價(jià)值都是有限的。

2、升遷

如果一個(gè)人組好他的工作，他便會(huì)收到上司提拔，而后一直往上升，直到他無法勝任，便停留在哪個(gè)位置上。

有時(shí)候一個(gè)人可能被提升到超出他能力太多的職位上，因此有很長時(shí)間他都達(dá)不到及格線。如果這種情況發(fā)生，解決方法是將它“再會(huì)收”：把他放回到之前表現(xiàn)優(yōu)異的工作上。

3、別怕“再回收”

如果“再回收”做的光明正大，“難為情”的夾斷稍縱即逝。

“再回收”的人一旦重建了信心，之后還會(huì)成為炙手可熱的“晉升候選人”--而且大部分的人在第二次都會(huì)成功。

十六、別等火燒眉毛才培訓(xùn)

沒有收到良好培訓(xùn)的員工就算再怎么努力，結(jié)果仍然會(huì)是效率低下、成本增加、客戶不滿，有時(shí)甚至還會(huì)使公司陷入危機(jī)。

1、誰的責(zé)任

我堅(jiān)決認(rèn)為經(jīng)理人應(yīng)該扛起培訓(xùn)員工的責(zé)任。

（1） 部門產(chǎn)出即經(jīng)理人的產(chǎn)出

（2）員工的楷模

2、分清輕重緩急

你不妨問問下屬他們需要學(xué)些什么，他們的答案很能會(huì)讓你驚訝。

你是不是能獨(dú)立培訓(xùn)整個(gè)組織的所有人？

最后，期末考，最后的叮嚀

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