食品衛(wèi)生對于小餐館，就是安全問題；

但對于大品牌，那可是致命的管理問題。

一周以來，海底撈在12小時以內(nèi)作出的快速公關(guān)危機應(yīng)對，刷爆了朋友圈。

選擇一邊倒的，是贊賞海底撈的認錯態(tài)度，坦誠、不裝；選擇另一邊倒的，是吐糟食品行業(yè)的安全問題，一點也不能原諒。

其實，這樣的公關(guān)危機應(yīng)對，在海底撈不止一次，而且每次都能贏得公眾的點贊，所以就有了“為什么有那么多人選擇原諒海底撈”的觀點。而同時，這樣的公關(guān)危機應(yīng)對，在多數(shù)企業(yè)是鮮有出現(xiàn)的——不是遮遮掩掩，就是把問題趕緊藏起來、壓下去。

兩種公關(guān)危機應(yīng)對之策，形成巨大的反差，由此也產(chǎn)生不同的結(jié)果。顯然，海底撈收獲的是公眾對品牌的“認同”。

一個在餐飲行業(yè)、甚至在中國企業(yè)界都堪稱標桿的企業(yè)，海底撈以叫人“學不會”之名，早已樹立了至高的品牌形象。但事實上，這很容易形成品牌大（或者強）了以后，它說什么都是對的（或者好的），甚至被曝出些負面也是可以原諒的。而對于企業(yè)，伴隨大規(guī)模開店和壯大實力之后，卻往往容易忽略最應(yīng)該堅持的東西：就是扎實的管理。

食品衛(wèi)生對于小餐館，就是安全問題，但對于大品牌，那可是致命的管理問題。

海底撈作為全國餐飲行業(yè)里的標桿，出現(xiàn)食品安全問題，影響的不僅僅是自身品牌形象，更可能波及整個餐飲行業(yè)。

就如很多網(wǎng)友評論的那樣，“連海底撈都存在食品衛(wèi)生、安全的問題，那么，其他不那么知名的餐廳就可想而知了。”

食品安全監(jiān)管只會越來越嚴，不僅這些處于風口浪尖的大企業(yè)大品牌，任何一家餐廳都要警鐘長鳴，時時自查自檢，而且要打持久戰(zhàn)。食品安全是餐企最大的風險，也是最大的機會。

為什么流程不能執(zhí)行到位？

看到海底撈創(chuàng)始人張勇此前在接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時講過一段話：

“當員工達到幾萬人，就一定要靠流程，其實大多數(shù)高管都在制定一些很愚蠢的流程和規(guī)定，扼殺了員工的積極性和創(chuàng)造性。這種現(xiàn)象海底撈也有，每個公司都會有?！?/p>

“如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流?！?/p>

……

看到這里，我們可能會笑了：為什么張老板強調(diào)最重要的是流程和機制，但是落實海底撈門店，卻依然出現(xiàn)了現(xiàn)在后廚老鼠爬行、污水不堪的情形？

公司有流程、有機制，為什么沒有執(zhí)行到位？

這個對于每個企業(yè)都是很常規(guī)的問題，卻常常不容易做好。為什么？

因為越是最基礎(chǔ)的管理，越容易被忽視。落實到員工身上，可能就會流于形式。在重復每天的程序中，流程也變成了麻木的走過場。

所以，張勇很實誠地說：“海底撈不是學不會，而是不值得學，我們一年銷售額也不大，對社會貢獻也不多，學它干嘛？但是為什么連這個都學不會，我覺得是管理者掩耳盜鈴，你連最基本的東西都故意不看，當然學不會?！?/p>

管理大師德魯克講的好：管理就是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于行。管理的根本就是要解決實際問題的。那么，海底撈眼下出現(xiàn)的“污點”，顯然暴露了門店管理中的漏洞，進而影響了企業(yè)的經(jīng)營——公關(guān)態(tài)度可以原諒，但這一點絕對不可原諒。

張勇此前說過，在管理海底撈的過程中，他永遠都在研究機制?！?/strong>如果企業(yè)做不上去，不是不努力，一定是機制、流程或者考核指標出了問題。”

給員工權(quán)力，是否同時賦予責任？

海底撈你學不會，背后究竟是什么東西在支撐？

很多人都說是服務(wù)，因為火鍋連鎖已經(jīng)實現(xiàn)了標準化，流程、機制也已經(jīng)成為企業(yè)運營的支撐力，而服務(wù)是最難標準化的，但在中餐標準化較難的情況下，海底撈將服務(wù)做到了無與倫比的極致，當然是服務(wù)制勝。

然而，很多時候的光鮮也需冷眼看待。這一點，張勇也承認：不是說大家都說好，就把好的一面夸大。

所以，在這次海底撈觸碰到了食品安全紅線的危機中，很多人卻選擇了原諒，理由也許是——如果行業(yè)老大都不干凈，那么其他餐飲企業(yè)就更別提了。而且餐飲行業(yè)人士對海底撈的評價也不低：目前海底撈在全國餐飲業(yè)絕對可以達到95分以上，海底撈在整個后廚的管理上，投入的資金、人力方面都是全國最高的。

我們看到在海底撈的官網(wǎng)上，寫著這樣一段話：

“海底撈可能有兩種死法：一種是管理出問題，如果發(fā)生，死亡過程可能持續(xù)數(shù)月乃至上年；第二種是食品安全出問題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會關(guān)門，生死攸關(guān)?！?/p>

同時海底撈也堅定認為，抓好食品安全這條路雖然曲折而艱辛，但不會白走。

可偏偏這次危機，恰好涉及這個“生死攸關(guān)”的問題。

企業(yè)大了，開店也多了，很多節(jié)點難以控制。為了保證顧客滿意度，海底撈賦予了員工很大權(quán)限，充分發(fā)揮了這些底層員工的自主性。去過海底撈的人可能會有這樣的體驗：如果菜品出現(xiàn)了問題，服務(wù)員有權(quán)給顧客免單。這一點是絕大多數(shù)餐飲企業(yè)不可能做到的。

張勇對此說：“業(yè)務(wù)上每個店都是自己管理自己，不用給我提建議，我直接給員工決定權(quán)。而店長盡量扮演老板的角色，員工之間就會商量?！睆堄抡J為，一個企業(yè)方向是很好定的，比如戰(zhàn)略，要把店開遍全中國，或者開到美國去，這個決定很容易做。但對于門店管理的細節(jié)問題，他不會直接介入，這樣也可以避免矛盾的爆發(fā)。

這個邏輯的前提，應(yīng)該是具備健全的流程和機制。才可以保證門店不輕易“出事”。

但是，再成熟的企業(yè)，像海底撈這樣在管理特色上出了名的企業(yè)，都還是避免不了負面問題的爆發(fā)。何況千千萬萬個小餐館呢！

管理也像硬幣的兩面。當你給了員工權(quán)力，有沒有給予他們責任呢？對管理的結(jié)果負責，應(yīng)當貫穿于整個管理過程和管理實踐當中。

然而不解的是，我們看到，海底撈第一時間快速坦誠事實，并公開宣稱“該類事件的發(fā)生，更多的是公司深層次的管理問題，主要責任由公司董事會承擔”。請看這一句，頗為玄妙。

換作很多企業(yè)的做法，通常不是把出事的店長開除，就是以“臨時工”名義把責任撇得一清二楚，然后再把問題掩蓋起來。而毫無誠意的道歉過后，躲過去也就算過去了。

可海底撈不一樣。出了事，高層擔責，店員卻“沒事”。

關(guān)鍵時刻維護員工，這對于管理問題的解決，是好還是不好呢？在管理學中，管理既是權(quán)力，也是責任。想必能夠回答這個問題。

“員工第一”的價值觀，到底好不好？

從海底撈公開的通報上看，有人說可貴，有人說可愛，也有人說“太實誠”了。

海底撈高層的態(tài)度，反映的是這家奇葩餐飲企業(yè)一既如往地維護員工的價值觀。其文化和管理的獨特性一直備受業(yè)界關(guān)注。

事實上，一個企業(yè)的流程和機制設(shè)計得再好，但當落實到具體即員工行為的時候，也難免會發(fā)生執(zhí)行不力的情況。在現(xiàn)實管理當中，沒有任何一種制度，也沒有任何一種管理方法，可以做到不出紕漏。

張勇很早就認為，餐飲是一個完全競爭的行業(yè)，消費者體驗至關(guān)重要。而顧客滿意度是由員工來保證和實現(xiàn)的。所以，海底撈一直以來以“雙手改變命運”的核心理念來凝聚員工。“員工接受這個理念，就是認可我們的企業(yè)，就會發(fā)自內(nèi)心地對顧客付出?！?/p>

海底撈在服務(wù)上的很多創(chuàng)新，據(jù)稱都是員工自己想出來的。張勇曾經(jīng)自豪地說過，員工深受“雙手改變命運”這個核心理念的鼓舞，“這個價值觀一旦確立，我們的制度體系就會圍繞這個理念來設(shè)計?！?/p>

也正是這種價值觀的熏陶，海底撈的員工離職率保持在10%以下，干部流失率幾乎為零。這在行業(yè)內(nèi)可是最低的。

“我們一直都在努力讓員工盡快地融入我們的企業(yè)文化和價值訴求當中。”事實上，張勇的辦法是，用海底撈的人性化來吸引員工，從而讓員工努力地為公司服務(wù)。他也曾思考：“餐飲業(yè)的核心競爭力究竟是什么？是環(huán)境、口味、食品安全還是服務(wù)品質(zhì)？我想了很多，發(fā)現(xiàn)這些到最后都不能形成核心競爭力。我覺得人力資源體系對餐飲企業(yè)是至關(guān)重要的?！?/p>

顯然，如果將人力資源體系打造好的話，它會形成一種自下而上的文化。這是張勇認為的“可能會成為海底撈未來的一個核心競爭力”。而一直以來形成的“家文化”，牽引海底撈員工在服務(wù)顧客上極其賣力。

但是，如何保證不出錯，恐怕任何企業(yè)都不能保證。

沒有哪家企業(yè)能做到完全不出問題，尤其是餐飲企業(yè)。關(guān)鍵是出了問題之后，企業(yè)能否借此真正地疏通管理漏洞，這是海底撈必須正視的問題。

張勇說，一個企業(yè)要發(fā)展，還是軟實力的問題。因此，建立各種完善的體系非常必要?！爱旙w系都很差的時候，你拿一大堆錢開很多店，這不是加速毀滅嗎？”

海底撈作為一個優(yōu)秀的餐飲品牌，影響力猶在，公眾因此力挺。這恰恰也反映了海底撈把員工放在第一位的企業(yè)價值觀，接受了市場的檢驗。但是，軟實力的建設(shè)，能不能拉動管理問題的徹底解決，有待于海底撈做更多。

再優(yōu)秀的品牌，沒有干凈的后廚也會砸牌子！這兩年，海底撈確實在門店擴張上加快了腳步，但這不能成為忽視管理的障礙。相反，要像著名連鎖巨頭麥當勞、肯德基一樣把店開遍全世界，不僅僅需要規(guī)模化，更需要標準化的管理體系。

不得不說，這對海底撈的文化與品牌調(diào)性產(chǎn)生一定挑戰(zhàn)。隨著企業(yè)越來越大，讓企業(yè)引以為傲的管理方式不見得一直適用，管理的革新同樣也是海底撈面對的。

這個“深層次的管理問題”，不僅讓海底撈反思，也應(yīng)當讓整個餐飲行業(yè)警醒。