我們常說未來的競爭是人才的競爭，馬云提出未來不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。那究竟什么是合伙人制呢？簡單來說就是共打江山，共坐天下，共患難，共富貴。

下面讓我們來看幾個具備初步合伙人制度的企業(yè)：

一：風(fēng)光無限的“阿里巴巴”

阿里巴巴是突破傳統(tǒng)同股同權(quán)制度，采用美國資本市場承認(rèn)的同股不同權(quán)，人力資本具有比貨幣資本更大的話語權(quán)。所以阿里的整個團(tuán)隊(duì)可能只占到整個股權(quán)的不到10%，但他在企業(yè)之中的話語權(quán)超過50%以上，這種模式就是AB股結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)有錢的出錢，有能力的出力，這種制度充分發(fā)揮了人力在企業(yè)中的主導(dǎo)作用，資本是為人力服務(wù)的，保證了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對企業(yè)的控制權(quán)，讓企業(yè)能按照創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的思路正常發(fā)展，而不是被資本左右。

二：戰(zhàn)績卓越的“華為”

為什么用戰(zhàn)績卓越來形容華為，因?yàn)槿A為這家公司作為一家國際化公司，無論是在研發(fā)、銷售、服務(wù)各個方面都是全球領(lǐng)先的，這樣一家公司是怎樣快速發(fā)展的呢？很大程度上得益于任正非在華為內(nèi)部采取的“分享制”，所謂分享制度就是全員持股計(jì)劃，你在公司你就有，你離開之后企業(yè)就收回，再賣給新員工，當(dāng)你的股權(quán)收益太高后，公司把每年創(chuàng)造的大量利潤收益，以獎金利潤分享給當(dāng)年創(chuàng)造價值更高的人，規(guī)定股東每年只能分享利潤的25%。這就激勵了更多的人，你必須在當(dāng)年創(chuàng)造高價值，不能只靠股權(quán)獲取收益，這種制度讓人持續(xù)奮斗，如果光靠股權(quán)你不奮斗，收益也會很少。這種制度不承認(rèn)過去，只承認(rèn)現(xiàn)在和未來你的貢獻(xiàn)，這種分享制度，持續(xù)激勵員工奮斗，你只有越努力你獲取的才會越多。

三：創(chuàng)業(yè)黑馬“小米”

小米2010年創(chuàng)立，短短幾年已經(jīng)成為行業(yè)的龍頭，自小米成立以來以每年一次的速度融資，每一次融資，其估值都成倍的增長，5年已經(jīng)增長180倍，從2010年的2.5億美元到2014年的450億美元，雷軍曾說過：“單打獨(dú)斗已經(jīng)成為歷史”，知識經(jīng)濟(jì)時代，需要優(yōu)秀的人匯聚在一起，以事業(yè)合伙人制凝聚一批有信念的人才，小米的7個創(chuàng)始人就是這樣的人才，每個人都能獨(dú)當(dāng)一面，愿意拿低工資，愿意艱苦奮斗，所以小米雷軍講合伙制是企業(yè)最佳的凝聚人才、凝聚團(tuán)隊(duì)、抱團(tuán)打天下最主要的合伙制方式。

四：oppo/vivo的營銷合伙制

oppo/vivo，25萬個門店都不是自己投資，都是在統(tǒng)一的信息平臺上，把25萬個門店鏈接到一起，實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)、規(guī)?；\(yùn)營、平臺化管理，解決了獨(dú)立核算的問題。所以從這點(diǎn)來講，oppo去年純利潤約為15%左右。

oppo/vivo機(jī)制是既出錢又出力，大家共享一個品牌、一個平臺。我保證你跟著我干就賺錢，你變成我的一個環(huán)節(jié)。這種模式將合伙制開始延伸到產(chǎn)業(yè)價值鏈。所以通過合伙機(jī)制，既實(shí)現(xiàn)規(guī)?；б?，又同時實(shí)現(xiàn)自主經(jīng)營，同時減輕了企業(yè)的成本，增加了各自的利潤，可謂共贏。

要想真正做到合伙人制，要做到“共知、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享”，團(tuán)隊(duì)要有一個使命和價值觀、一起承擔(dān)風(fēng)險和責(zé)任，共同竭盡全力創(chuàng)造價值，最后實(shí)現(xiàn)利益共享，合伙人制要建立良好的人才信用體系，并且團(tuán)隊(duì)要高度擁有社會責(zé)任感，最后才能把事業(yè)做大做強(qiáng)。

共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與使命共享，是信用體系的建立與完善，是對于未來商業(yè)模式的重新定義。

歡迎關(guān)注“天地密碼”，將為您奉獻(xiàn)更多精彩的內(nèi)容。