7.2 績(jī)效管理

在人力資源管理的各模塊中，核心是績(jī)效管理。為什么這么說(shuō)？這要從企業(yè)運(yùn)營(yíng)的本質(zhì)說(shuō)起，企業(yè)存在的價(jià)值就是取得成果，創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)經(jīng)營(yíng)價(jià)值的體現(xiàn)正在于它的增值。而績(jī)效是對(duì)成果的衡量，績(jī)效管理的目的，即在于取得更大更好的成果。

先闡明一下幾個(gè)概念：績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效考核?？?jī)效管理包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定，績(jī)效體系建設(shè)（如績(jī)效管理方法論、績(jī)效溝通反饋等），績(jī)效評(píng)估，績(jī)效改進(jìn)，績(jī)效應(yīng)用等?？?jī)效管理在概念的外延上大于績(jī)效評(píng)估?？?jī)效考核是績(jī)效評(píng)估的一種方式，我建議盡可能少用“績(jī)效考核”的說(shuō)法，而代之以“績(jī)效評(píng)估”。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)，“考核”指上對(duì)下，即主管考核下屬；而評(píng)估則可以是全方位的，上對(duì)下、下對(duì)上、360度、180度評(píng)價(jià)都可以。同時(shí)，“考核”默認(rèn)為上級(jí)比下級(jí)更了解工作的內(nèi)容，這與當(dāng)今企業(yè)運(yùn)營(yíng)的實(shí)際狀況不符。

績(jī)效管理的方法目前主要有三種：KPI（Key PerformanceIndicator，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）、PBC（PersonalBusiness Commitment，個(gè)人績(jī)效承諾）與OKR（Objectives & Key Result目標(biāo)與關(guān)鍵成果）。三種方法并沒(méi)有絕對(duì)的好壞之分，各有不同的適用環(huán)境。

績(jī)效評(píng)估的三種方法

一、KPI

KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)中一定存在關(guān)鍵要素，這些關(guān)鍵要素量化后即為KPI。KPI很直接，對(duì)于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，成果可以量化的崗位比較適用。但隨著知識(shí)工作者的崛起，成果的量化越來(lái)越困難，對(duì)員工主觀能動(dòng)性的要求越來(lái)越好，KPI的不足就越來(lái)越明顯了。總結(jié)起來(lái)，KPI存在三大硬傷：（1）KPI是片面的；（2）KPI的短期導(dǎo)向性；（3）KPI的量化特性。[1]

KPI存在硬傷，不是說(shuō)就該完全否決它。而是我們認(rèn)清這個(gè)問(wèn)題，才能不被KPI牽著鼻子走。盡管KPI有這樣那樣的“硬傷”（問(wèn)題），我還是認(rèn)為它對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)是很有價(jià)值的?？上У氖呛苌儆衅髽I(yè)能夠用對(duì)用好，這也導(dǎo)致了不少主管因此而反對(duì)績(jī)效考核。盡管“刀子”有時(shí)也被用來(lái)殺人，可錯(cuò)誤的并不是“刀子”。醫(yī)治KPI硬傷的良藥，只能是正向的價(jià)值觀體系。

二、PBC

PBC是目前IBM及華為等公司采用的績(jī)效評(píng)估方法，在KPI的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)。戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)PBC分解到各級(jí)組織，以確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

PBC與KPI的不同，可以簡(jiǎn)單歸納為：

• PBC強(qiáng)調(diào)與戰(zhàn)略的匹配。

• PBC強(qiáng)調(diào)管理評(píng)估而不是考核，強(qiáng)調(diào)共同參與而不是單向命令、強(qiáng)調(diào)雙向溝通而不是一言堂。

• PBC強(qiáng)調(diào)不僅明白做什么，也要清楚如何做。

PBC制定的要旨是“3+1”統(tǒng)一，以達(dá)到“上下對(duì)齊”的目標(biāo)：

• 目標(biāo)統(tǒng)一：做正確的事。溝通討論下屬年度工作方向、業(yè)務(wù)重點(diǎn)和目標(biāo)，確保其與戰(zhàn)略一致且聚焦重點(diǎn)。

• 思路統(tǒng)一：把事情做正確。分析組織和個(gè)人面臨核心挑戰(zhàn)及問(wèn)題，達(dá)成思路、方法的共識(shí)。

• 理念統(tǒng)一：激發(fā)熱情。激發(fā)下屬主動(dòng)設(shè)定有挑戰(zhàn)性目標(biāo)；促使其樂(lè)于付出超越職責(zé)的努力。

“上下對(duì)齊”實(shí)在太重要了，唯有如此才可以聚焦力量，即華為所說(shuō)的“力出一孔，利出一孔”。PBC中包括KPI、包括關(guān)鍵事項(xiàng)，也包括支撐目標(biāo)的長(zhǎng)期工作（如人才發(fā)展和價(jià)值觀建設(shè)）。PBC的理論基礎(chǔ)，大概來(lái)自于德魯克在《卓有成效的管理者》中對(duì)成果的定義，管理者的三項(xiàng)成果，簡(jiǎn)單說(shuō)就是：（1）直接成果；（2）價(jià)值觀；（3）人才發(fā)展。

三、OKR

OKR是目前谷歌、英特爾，以及國(guó)內(nèi)的小米等公司采用的績(jī)效評(píng)估方法。OKR強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，以及對(duì)成果的關(guān)注。對(duì)這個(gè)方法，本人理解不深，有興趣的可以上網(wǎng)搜索相關(guān)資料。

三種績(jī)效評(píng)估的方法，我不認(rèn)為有優(yōu)劣之分。關(guān)鍵在于與組織現(xiàn)狀的適用度。對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為以KPI為主就可以；對(duì)于新型的科技型企業(yè)，可以采用OKR；兩者之間的，還是PBC為好。在本人的咨詢實(shí)踐中，我一般建議客戶采用PBC方式，OKR對(duì)價(jià)值觀和基礎(chǔ)管理能力建設(shè)的要求比較高，一步到位不容易。

[1]關(guān)于“KPI的三大硬傷”，可參見(jiàn)作者“大道至簡(jiǎn)”訂閱號(hào)。