導(dǎo)語：資深科技創(chuàng)業(yè)者史蒂夫·布蘭科（Steve Blank）近期在個人博客中撰文，在一次拜訪中，他親眼看到，一家大型科技公司由于辦公場所問題，要求70人的軟件開發(fā)團隊搬遷，導(dǎo)致團隊中55人離職。從這件事情中，他發(fā)現(xiàn)了一些大型科技公司留不住人才的原因。

以下為文章全文：

我拜訪了一位以前的學(xué)生，他現(xiàn)在是一家大型科技上市公司的首席財務(wù)官。這家公司主要做嵌入式系統(tǒng)硬件，同時也是科技圈最熱門的公司之一。

這次會面中發(fā)生的一件事情讓我感到非常震驚，經(jīng)過是這樣的：

在我與這名首席財務(wù)官見面的過程中，遇到了該公司的一名工程總監(jiān)。

這名工程總監(jiān)此次前來，其實是為了抗議將他的70人團隊從帕洛阿爾托整體搬遷至舊金山東灣。

“我們團隊的大部分成員現(xiàn)在都是走路上班，或是坐地鐵。如果搬遷，那么他們上班就要多花45分鐘時間。很多人會因此離職?！?/p>

就這個問題，這名工程總監(jiān)曾向他的領(lǐng)導(dǎo)，即工程副總裁提出過。副總裁告訴他，自己也束手無策，因為這是個“辦公場所的問題”，這個問題必須找首席財務(wù)官才能解決。因此，這名工程總監(jiān)來到這里做最后的努力，試圖說服首席財務(wù)官讓他的團隊留下。

盡管這家科技公司的很多員工是從事硬件生產(chǎn)和制造工作，但該工程總監(jiān)的團隊主要是負(fù)責(zé)軟件開發(fā)，團隊中的成員都是經(jīng)驗豐富的軟件工程師，他們只要在當(dāng)?shù)乜Х鹊曛泻缺Х?，就能找到新的工作機會。

因此，這名工程總監(jiān)反對公司搬遷，希望讓這批優(yōu)秀的工程師留下。

但是，首席財務(wù)官的回應(yīng)卻令我非常吃驚：“這確實很糟，但我們必須要換一個辦公空間。能在這里工作是他們的榮幸，如果他們要離職，至少簡歷上還能留下我們公司的名字?！?/p>

對于這樣的回答，我都不知道誰更吃驚，是我，還是那名工程總監(jiān)。

在工程總監(jiān)離開之后，我顯得非常驚訝，便向首席財務(wù)官詢問原因。

首席財務(wù)官對我說：“我們擁有數(shù)萬名員工。以當(dāng)前的增長率，在灣區(qū)幾乎不可能找到符合我們需求的辦公空間。而我們的CEO，他從第一天開始的想法就是：‘要么喜歡我們，要么就離開’?！保ㄇ珊系氖?，這家公司的CEO是我20多年前工作過的一家創(chuàng)業(yè)公司的實習(xí)生。）

針對這個回答，我提出了我的疑問：“目前公司已經(jīng)成功上市，而且已經(jīng)增長到很大的規(guī)模，政策是否也應(yīng)該跟隨公司的變化所調(diào)整？”首席財務(wù)官的回答是：“不，我們CEO認(rèn)為，我們的使命是改變世界，你必須發(fā)自內(nèi)心地想要在這里工作，否則就應(yīng)該離開。同時，就算這些人要離開，依然還有許多求職者希望加入我們，因此他認(rèn)為沒有理由要去改變?！?/p>

聽到這句話時，我的心里卻五味陳雜，在這名CEO做我的實習(xí)生時，我確實對團隊說過：“我們的使命是改變世界，你必須想要在這里工作，否則就應(yīng)該離開?！钡@種可能對創(chuàng)業(yè)公司有利的政策，卻被用于已有1萬多人的大公司。

在我看來，這是不對的，創(chuàng)業(yè)公司的政策不應(yīng)該用到一家已經(jīng)有1萬人以上規(guī)模的公司身上，這是不會管理公司的表現(xiàn)，但是為何董事會沒有提出異議呢？為何不告訴這家公司的CEO應(yīng)該如何來管理一家公司呢？

大部分創(chuàng)始人善于創(chuàng)新

但管理上較為混亂和無序

在“獨角獸”公司快速崛起之前，也就是在董事會還可以控制公司時，他們往往會通過招聘職業(yè)經(jīng)理人來對創(chuàng)始人進行“家長式監(jiān)督”。

這樣做的原因是，大部分創(chuàng)業(yè)者無法快速掌握人力資源、財務(wù)、銷售，以及董事會治理技能，帶領(lǐng)公司迅速走向“變現(xiàn)”。因此，他們需要招聘職業(yè)經(jīng)理人，但是這些新CEO也會扮演“剎車”的角色，控制創(chuàng)始人的過激行為。

然而過去10年，科技行業(yè)投資人逐漸意識到，盡管這些職業(yè)CEO能很好地管理公司，使得產(chǎn)品利潤最大化，但他們沒有能力創(chuàng)造新的產(chǎn)品，無法持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，并創(chuàng)造利潤。

同時，隨著技術(shù)創(chuàng)新周期不斷縮短，為了生存，創(chuàng)業(yè)公司必須要擁有持續(xù)創(chuàng)新的能力。這便要求創(chuàng)業(yè)公司在多年時間內(nèi)始終保持創(chuàng)業(yè)文化。誰在這方面做得最好？答案是公司的創(chuàng)始人。

這些創(chuàng)始人習(xí)慣于在混亂和無序中工作。相比之下，職業(yè)經(jīng)理人則試圖帶來秩序，而秩序卻常常會通過流程扼殺創(chuàng)業(yè)文化。

同時，風(fēng)投還發(fā)現(xiàn)，教會創(chuàng)業(yè)者如何發(fā)展公司，要比教會職業(yè)CEO在新產(chǎn)品周期中進行創(chuàng)新容易。我不得不承認(rèn)風(fēng)投是對的。不僅我拜訪的這家公司是如此，過去5年，我們看到了超過200家“獨角獸”的出現(xiàn)，其中大部分都仍然由公司創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)。

但我發(fā)現(xiàn)這家創(chuàng)業(yè)公司的董事會對創(chuàng)始人特別友好。董事們認(rèn)為，只要創(chuàng)始人繼續(xù)經(jīng)營這家公司，那么公司的增長就會保持強勁。

同時，在創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人的“現(xiàn)實扭曲力場”（《喬布斯傳》中提到的一種洗腦能力）能夠吸引一大批與他擁有相同愿景的人。他可以讓所有人每天都工作很長時間，同時只拿很低的薪酬，或是拿股票作為薪酬。這一批早期員工是幸運的，他們把握住了時機。在經(jīng)過幾年的艱苦奮斗之后，該公司找到了適合市場的產(chǎn)品，并完成了上市，早期員工持有的股票便可以變現(xiàn)，從而帶來大筆收入。

但問題在于，當(dāng)員工總數(shù)超過1000人之后，原始股上市帶來的回報將逐漸走向終結(jié)。然而CEO并未注意到，對公司95%的員工而言，原始股回報并不存在。CEO常常乘坐私人飛機前往公司的各個分部，而周圍都是身家數(shù)千萬美元的早期員工。在這樣的情況下，對最新加入的員工說“你要么走人，要么玩命干活”，毫無疑問只是句空話。

許多實習(xí)生為了讓知名公司的名字出現(xiàn)在簡歷上，會愿意加入這樣的公司。但由于薪酬遠低于行業(yè)平均水平，因此他們只會工作一小段時間，夠裝點簡歷即可，隨后就會跳槽至薪酬更高的地方，而這些地方往往就是更早期的創(chuàng)業(yè)公司。

與此同時，只有少數(shù)高級工程師還愿意留在這樣的公司，因此該公司最初的技術(shù)優(yōu)勢就會面臨崩盤。

善于“打仗”的創(chuàng)始人

未必能成為合格的CEO

由創(chuàng)始人把持的創(chuàng)業(yè)公司成長到一定階段后，很容易面臨這樣的窘境：公司沒有任何書面的行為規(guī)范，也沒有任何標(biāo)準(zhǔn)流程。根據(jù)以往經(jīng)驗，公司發(fā)展壯大之后，創(chuàng)始人團體還繼續(xù)執(zhí)掌公司的情況確實不多。創(chuàng)業(yè)路上披荊斬棘、出手敏捷，甚至咄咄逼人，間或失去理性的創(chuàng)始人，往往很難成長為能夠驅(qū)動公司發(fā)展壯大的CEO。

這意味著創(chuàng)業(yè)者需要快速學(xué)習(xí)各種技能，全面提升自我。當(dāng)創(chuàng)業(yè)者再也無法把控公司運作中的每一個細(xì)節(jié)時，就要學(xué)會放權(quán)，通過下屬的報告來了解公司的運營。同時，創(chuàng)業(yè)者也要制定可復(fù)制的流程并實現(xiàn)規(guī)?；?。但可惜的是，往往只有當(dāng)危機出現(xiàn)，警鐘敲響時，他們才會意識到這些。

隨著創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展成為大公司，創(chuàng)始人和董事會都需要意識到，最重要的改變不在于系統(tǒng)、辦公樓和硬件，而在于公司最具價值的資產(chǎn)，即員工。

一家偉大的公司的創(chuàng)始人會知道，保持員工激情的同時，也要以人為本。

后記

這名工程總監(jiān)已經(jīng)離職，也已經(jīng)在其他行業(yè)創(chuàng)辦了自己的公司，所以我現(xiàn)在可以講出這個故事了。當(dāng)初，他團隊中被要求搬遷的70名員工，有55人在半年內(nèi)選擇了離職，其中有25人加入了他新創(chuàng)辦的公司，另外30名員工則先后創(chuàng)辦了6家創(chuàng)業(yè)公司。