我曾在一家民營企業(yè)遭遇過卸磨殺驢的待遇，那時的我，干勁十足，兩年才能達成的目標，我硬是一年就完成了，可換來的卻是過河拆橋，那段經(jīng)歷真是慘痛。

當時我應聘的是HR經(jīng)理，入職后，我發(fā)現(xiàn)公司人力資源完全是一片空白，感到自己在這一領域應該會有所作為，老板命我用兩年時間來穩(wěn)步完成人力資源體系的基礎工作。

公司沒有專職HR，平時招工，在廠門口用黑板寫一個招工啟示；沒有廠牌、廠服，員工就象一支山溝里的游擊隊；更荒唐的是，竟然沒有一張員工登記表，幾名主管記錄下員工的入職日期、身份證號碼和籍貫省份，這就算入職了；全公司500多人，行政、總務也是整天亂糟糟的；考勤更是離譜，各部門領導每月上報一張出勤表給財務，于是，經(jīng)常發(fā)生財務與部門領導為了員工出勤而吵鬧不休的事，吵鬧過后，找老板公斷，這種事，哪里公斷得了？結果，自然是人人不滿意，個個不服氣。

面對這一片空白，我不擔心混亂局面的理順、調(diào)整，畢竟自己做這行多年了，HR工作可以復制和借鑒其它公司的做法，現(xiàn)在從零起步，建立一些基礎方面的制度、流程、體系，我自認為不缺少這方面的經(jīng)驗和能力。

從第一張《員工登記表》設計使用，第一次開展統(tǒng)一招聘、培訓活動，第一個內(nèi)部規(guī)則《人事管理制度》的推行，到人事、行政、總務各類基礎制度、流程、表單的實施，整整用了半年時間，一個統(tǒng)籌各部門的人力資源基礎體系開始走上正軌，健康運轉(zhuǎn)起來了。

緊接著，在全公司進行了各崗位工作分析、人員定崗定編、崗位職責的制訂，并啟動了旨在形成一種考核氛圍的基本職責定性考核，為今后的績效管理導入考核意識。

接近年底了，基礎工作大部分已經(jīng)完成，人力資源部就像一部剛剛走過磨合期的機車一樣，無論整體，還是各環(huán)節(jié)都可以正常運轉(zhuǎn)了，我也感到終于可以松一口氣了。

一天開會后，老板對我說：“人力資源部看起來工作很順了，異常情況好象也沒有經(jīng)常出現(xiàn)了，那么，你以后都做些什么工作呢？好像沒事可做了啊！”

我回答：“下一步，計劃推行績效管理方面的工作?！?/p>

老板淡淡地說了一句：“企業(yè)還沒有發(fā)展到那一步，那些事，根據(jù)社會的大環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展程度再作考慮吧?！?/p>

我似乎明白了，在老板心里，做完了這些基礎工作，我現(xiàn)在就已經(jīng)沒事可做了，繼續(xù)做下去，只是混他的銀子了！

為了驗證一下自己的感覺，我私下找到平時關系尚好的老板秘書，秘書告訴我，一個月以前，老板已經(jīng)在計劃這事了，原因是你的工資太高了，現(xiàn)在，有那些HR基層人員維持日常工作，用一個高薪的HR經(jīng)理，老板認為有點多余了。

為了給自己留一點面子，第二天，我向老板辭職，老板沒有挽留，只是說了幾句客套話，破例答應可以馬上結算工資。

就這樣，我跑步前進，提前達成目標，結果，目標的達成，也成了我在這家公司職業(yè)生涯的中止。