|
互聯(lián)網(wǎng)零售 最近幾年來，互聯(lián)網(wǎng)打響了深刻改造各行業(yè)的號角。在經(jīng)濟行為的生產(chǎn)和流通兩大環(huán)節(jié)里，流通環(huán)節(jié)在互聯(lián)網(wǎng)改造實體經(jīng)濟中被徹底顛覆，其中 雨后春筍 般涌現(xiàn)了電商平臺和物流快遞兩大行業(yè)，他們解決的問題就是簡化流通環(huán)節(jié)，降低流通成本，打破信息不對稱，讓商品以更優(yōu)的方式送到消費者手中。互聯(lián)網(wǎng)改造各行業(yè)也遵循著一個規(guī)律：從易到難，從淺到深。如何從易到難從淺到深呢？還從平臺和 物流 兩個角度講。
便利店 在這里我們需要對便利店定義做一個重塑。如果一對夫妻租一個商鋪，賣一些零售商品，這個可以理解成便利店1.0，用于滿足消費者對商品的基本需求，便利店1.0是我國現(xiàn)階段的主要存在形式；到后來， 日本 的7-ELEVEn，F(xiàn)amilyMart，LAWSON等公司對便利店改造升級，加入了鮮食及充值票務(wù)等服務(wù)，這可以理解成便利店2.0，用于滿足消費者對商品+鮮食+服務(wù)的基本需求，便利店2.0是城市化的產(chǎn)物；現(xiàn)如今，互聯(lián)網(wǎng)打通線上與線下的連接。運用大數(shù)據(jù)合理更新商品、運用信息技術(shù)擴充服務(wù)內(nèi)容，運用系統(tǒng)對接打通線上與線下交易場景，將是便利店3.0的幾個根本任務(wù)。通過連接、整合、迭代幾種互聯(lián)網(wǎng)思維 解決便利店的拉新、留存、復(fù)購問題是我對互聯(lián)網(wǎng)便利店的理解。“便利店是 本地生活 中最接近消費者的地方”這句話描述了便利店的首要特點。它會成為連接線上及線下的重要環(huán)節(jié)，O2O的重要組成部分。眾多公司及巨頭加入便利店的競爭中，可以看做是超級零售的基建工作，與當(dāng)時各公司布局物流倉儲 具有相似特點。我們可以將它看成是線上及線下連接體系的一個終端。消費者+店鋪+供應(yīng)鏈 準(zhǔn)確的說超級零售大體是B2B2C的商業(yè)體系，第一個B是各商品的生產(chǎn)商或者經(jīng)銷商，第二個B是店鋪，最后一個C是廣大消費者。業(yè)內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司主要解決的還是流通問題，如何去更好的解決，從消費者，店鋪， 供應(yīng)鏈 三個角度粗略做下介紹。消費者 談到消費者角度，討論的核心問題是需求。 消費者所需要的是一個商品+服務(wù)+需求場景的組合。在特定場景下，將所需的產(chǎn)品或服務(wù)以合理的方式交到消費者手中。未來，互聯(lián)網(wǎng)便利店將滿足用戶的多種需求：對預(yù)包裝食品及 日用百貨 的需求，既常見夫妻商店的商品；對鮮食的需求，既常溫食品向低溫及高溫的擴展，比如高溫的關(guān)東煮及餐食或低溫的水果或乳制品；第三，對服務(wù)的需求，既票務(wù)快遞洗衣復(fù)印等社區(qū)服務(wù)及閃電送達 的需求。因為需求品類的特點差異，催生了多種需求場景，這些需求場景因為時間和地理的差異產(chǎn)生不同的需求頻次，也產(chǎn)生了線上及線下不同的交易方式。舉三個例子感受下線上用戶需求：
如何讓用戶和商品通過需求及場景更好的結(jié)合到一起，是運營人員的工作重心。如何將這些需求及場景通過集中的入口合理展現(xiàn)給消費者面前，則是產(chǎn)品需要解決的問題。如何增加店鋪覆蓋率以及標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程，提高店鋪服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，則是線下團隊要履行的重要職責(zé)。 店鋪 談到店鋪角度，討論的核心問題是利益。 店鋪在這個商業(yè)模式里是中間環(huán)節(jié)，也是最重要的環(huán)節(jié)。所有的公司都是在這個環(huán)節(jié)做 文章 ，達到差異化，最終驗證模式的可行性。從商品類型角度講，這個行 業(yè)主 要有生鮮店和便利店兩大陣營，或者兩者的結(jié)合。生鮮店以 水果 為主，兼顧低溫乳制品、鹵味、肉蛋甚至常溫進口食品等，這種店覆蓋半徑根據(jù)業(yè)務(wù)不同從3公里至10公里不等，線上多數(shù)主打2小時配送，定位主要為白領(lǐng)人群。業(yè)內(nèi)有的公司采用前置倉（分倉）概念，無實體門店，全部銷售走線上訂單。有的則自建門店，采用線上線下銷售相結(jié)合的思路。便利店容量上更輕，分布更密集，多以一公里為半徑，滿足區(qū)域消費者日常需求。便利店在業(yè)內(nèi)公司的布局中，以3種主要形式存在，分別為合作店，加盟店， 直營店 。
三種不同形式的店類型，決定了公司與店鋪關(guān)系的強弱，在 弱關(guān)系 中如何找到公司目標(biāo)與門店利益的平衡點是關(guān)鍵所在，這決定了店鋪與從業(yè)者能否達到共贏。除此之外在店鋪經(jīng)營中有兩個因素是需要足夠重視的：
供應(yīng)鏈 談到供應(yīng)鏈，討論的核心問題是模式。 前面我們討論了用戶的需求，討論了商戶的利益和形態(tài)，這些混合起來演變了多種差異化的商業(yè)模式，每個公司的模式不同，所構(gòu)建的供應(yīng)鏈模型則不一樣。這其中有兩個維度會造成供應(yīng)鏈的差 異化 管理：第一種是商品維度，主要表現(xiàn)為長保質(zhì)期商品與短保質(zhì)期商品管理的巨大差異，長保質(zhì)期商品（FMCG）管理相對簡單，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 長，銷售多采用拉動式，庫存深度深，商品多選擇在庫銷售，配送也比較靈活。短保質(zhì)期商品（生鮮餐食）管理相對較難，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)短，銷售可能采用推拉相結(jié)合的方式，庫存深度淺，商品多選擇越庫銷售，配送要求也較高。短保質(zhì)期商品雖然毛利高于常溫商 品，但由于損耗率高，所以在管理方式不成熟時相對保守。另外一個維度是流通方式，在整個流通節(jié)點上，會涉及到4個角色，從上游到下游分別是供貨商（01），公司倉庫（02），店鋪（03），用戶（04），除了主流程商品由1234流通外，還會演變出供貨商到店鋪（01-03），公司倉庫到用戶（02-04），供貨商到用戶（01-04）三種額外的流通方式，每個公司會根據(jù)自己的業(yè)務(wù)進行組合。 商品的區(qū)別講完了，流通的打法也介紹了，供應(yīng)鏈就在這兩者所決定的業(yè)務(wù)上有效管理進銷存。在整個建設(shè)過程中個人覺得有三方面因素還是值得注意的：
現(xiàn)在與未來 如何去看待新零售體系中線上與線下的關(guān)系呢？從流量和市場的角度來講兩者具有互補的關(guān)系。 在互聯(lián)網(wǎng)線上流量被BAT等巨頭承包的時代，高頻次的線下需求場景成為一個新的流量 突破口 ，獲客成本更低，可以為線上電商獲取優(yōu)質(zhì)用戶；對傳統(tǒng)線下便利店市場來講，線上市場對線下市場具有滲透和擴充的雙 重作 用，線上訂單既會對線下訂單進行部分吞噬滲透，也會因為滿足線上新需求場景帶來整個市場銷售的增量。互聯(lián)網(wǎng)便利店前期的建設(shè)更多體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)，既店鋪的地區(qū)分布和 流程管理 上，大體屬于增加便利店電商滲透率的階段。未來，行業(yè)內(nèi)的競爭會向兩端延伸，既供給端和需求端。針對需求端（消費者），主要會針對需求（品類，場景），價格 ，品質(zhì)，服務(wù)效率（線上+線下）四個方面進行激烈競爭。針對供給端（供應(yīng)商 ），越來越多的公司會增加對品牌及渠道的控制能力，甚至部分品類向制造型零售商（SPA）轉(zhuǎn)型，深耕供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)。競爭既意味著演變，在市場求同存異的激烈競爭中，會演變出高頻次，高周轉(zhuǎn)的便利店場景與其他場景相融合的創(chuàng)新模式，以及針對龐大現(xiàn)金流的便利店 金融服務(wù) 等業(yè)務(wù)。商業(yè)本質(zhì)是 創(chuàng)造價值 ，但目標(biāo)最終都會回歸到盈利問題上。什么時候可以盈利？通過什么盈利？這兩個問題沒人能準(zhǔn)確預(yù)測，但個人覺得除了以傳統(tǒng)方式在商品流通節(jié)點上通過差價獲利外，互聯(lián)網(wǎng)便利店的盈利需要3個前提：
新零售時代的互聯(lián)網(wǎng)便利店尚處于初級階段
|
|
|
