企業(yè)如何用股權(quán)來(lái)激勵(lì)人才、股權(quán)合理分配、股東進(jìn)入退出機(jī)制、股權(quán)投融資、估值

據(jù)《中央專題調(diào)研報(bào)告》報(bào)道，美國(guó)中小企業(yè)平均壽命不到9年，大企業(yè)平均壽命不足40年。中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅3.7年，集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年。美國(guó)每年倒閉的企業(yè)約10萬(wàn)家，而中國(guó)有100萬(wàn)家，是美國(guó)的10倍。

在中國(guó)，最古老的企業(yè)是成立于1538年的六必居，之后是1663年的剪刀老字號(hào)張小泉，再加上陳李濟(jì)、廣州同仁堂藥業(yè)以及王老吉三家企業(yè)，中國(guó)現(xiàn)存的超過(guò)150年歷史的老店僅此5家。經(jīng)過(guò)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期的變異，其字號(hào)的傳承性其實(shí)已大打折扣。

中小企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，縱然有商業(yè)模式的錯(cuò)位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，但更為重要的是，中國(guó)很多中小企業(yè)不懂得人才管理之道，以至于失去了人心，在企業(yè)陷入危機(jī)之時(shí)，員工不是同心協(xié)力渡難關(guān)，而是內(nèi)部利益爭(zhēng)奪或四散奔逃。而我們應(yīng)該反思的是，企業(yè)做不長(zhǎng)、做不大的根源當(dāng)然很多，但只有內(nèi)部股東矛盾、股權(quán)結(jié)構(gòu)的不合理性、留住人才這些問(wèn)題才是企業(yè)的核心根源！

中國(guó)有句老話：“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”，對(duì)于成長(zhǎng)型的民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，如果公司和核心人才不是合作的關(guān)系，只是簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，那么員工只會(huì)把工作當(dāng)成一種工作而不是一份事業(yè)。合伙人機(jī)制最大的特點(diǎn)就是創(chuàng)造擁有感，而擁這種擁有感主要是參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的權(quán)利，在企業(yè)內(nèi)部為人才創(chuàng)造創(chuàng)業(yè)的條件，變?yōu)閯e人打工為“為自己打工”。就如同阿里巴巴員工對(duì)加班的評(píng)論:“如果你找一份工作，天天加班當(dāng)然是不行的，但如果是創(chuàng)業(yè)就不同了，創(chuàng)業(yè)是一種生活方式，你在為自己而活?！?/font>

而現(xiàn)在很多中小民營(yíng)企業(yè)，往往是老板一股獨(dú)大，不愿意與別人合作，也不愿與別人分享，只是希望員工為自己打工，還希望員工一輩子死心塌地的為企業(yè)付出，有的老板總是抱怨核心人才培養(yǎng)好了人就跑了，那為何不問(wèn)問(wèn)自己：“當(dāng)時(shí)為什么要從別人家出來(lái)自己創(chuàng)業(yè)?”當(dāng)我們都不希望一輩子為別人打工的時(shí)候，我們也不要期望別人會(huì)為我們一輩子打工，換位思考我們往往會(huì)找到問(wèn)題的答案。

雇傭時(shí)代已經(jīng)是過(guò)去時(shí) ，合伙人是未來(lái)必然趨勢(shì)。阿里、華為、海爾、小米等知名的企業(yè)都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運(yùn)共同。他們都在吃合伙人這只螃蟹，雖然吃的過(guò)程中難免費(fèi)勁，但是合伙人制度為他們帶來(lái)了徹底的改變。

在這合伙制的時(shí)代，企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)?？梢钥吹剑?/span>
◆合伙人股權(quán)怎么分，什么時(shí)候分，分多少最合理？
◆如何通過(guò)股權(quán)來(lái)解決股東分歧，避免”兄弟式合伙,仇人式散伙”？
◆想要留住人才,激勵(lì)管理層、讓員工有歸屬感，該從哪方面入手？
◆不懂如何估值，從而“賤賣”自己的股權(quán)？
◆股東和投資人后續(xù)無(wú)法進(jìn)入與退出的尷尬局面？
◆企業(yè)融資后股權(quán)被稀釋，沒(méi)能保持控制權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的統(tǒng)一？

企業(yè)的股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，核心是老大的股權(quán)設(shè)計(jì)。老大不清晰，企業(yè)股權(quán)沒(méi)法分配。創(chuàng)業(yè)企業(yè)，要么一開(kāi)始就有清晰明確的老大，要么磨合出一個(gè)老大。很多公司的股權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)，原于老大不清晰。比如：真功夫、國(guó)美、科等。。。

一個(gè)公司的股權(quán)，大致可以分為創(chuàng)始人股權(quán)、員工期權(quán)和投資人股權(quán)幾個(gè)部分。在沒(méi)有外部投資人進(jìn)入之前，公司的股權(quán)全部掌握在創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)手中，這時(shí)的股權(quán)，通常要由老大控股。在公司的股東會(huì)與董事會(huì)層面，老大只有對(duì)公司有控制，公司才有主人，才不會(huì)淪為賭徒手里不斷轉(zhuǎn)售的紙牌。老大在底層運(yùn)營(yíng)層面適度失控，公司才能走出老大的短板與局限性。有些聲稱試驗(yàn)失控的創(chuàng)始人，也未必敢在公司股權(quán)層面冒險(xiǎn)失控。

你不得不知的 5 條企業(yè)股權(quán)生命線
一、占股67% 擁有絕對(duì)控制權(quán)
二、占股51% 擁有相對(duì)控制權(quán)
三、占股34% 擁有一票否決權(quán)
四、占股20% 界定同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)權(quán)
五、占股10% 可以申請(qǐng)解散公司

誤區(qū)一、按出資比例來(lái)分配股權(quán)
在過(guò)去，如果公司啟動(dòng)資金是100萬(wàn)，出資70萬(wàn)的股東即便不參與創(chuàng)業(yè)，占股70%是常識(shí)；在現(xiàn)在，只出錢不干活的股東“掏大錢、占小股”已經(jīng)成為常識(shí)。在過(guò)去，股東分股權(quán)的核心甚至唯一依據(jù)是“出多少錢”， 「錢」是最大變量。在現(xiàn)在，「人」是股權(quán)分配的最大變量。

誤區(qū)二、平分股權(quán)
據(jù)調(diào)查，企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生糾紛的3大情形:
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：1/3、1/3、1/3的占12%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：50%、50%的占17%
企業(yè)的創(chuàng)始人與股東的股份比例為：40%、30%、30%的占16%
從公司創(chuàng)始開(kāi)始，“丑話”應(yīng)該說(shuō)在前面。如果是五個(gè)好兄弟的話，股份就平分，每個(gè)人20%?？雌饋?lái)好像很公平，但因?yàn)槊總€(gè)人的能力不同，其實(shí)并不公平。這種平分股份的方法從一開(kāi)始就種下了分歧的種子。有能力的人會(huì)想：我比他們都能干，但為什么股份和大家一樣？沒(méi)能力的人可能會(huì)想：我可以混日子，吃這份股權(quán)。如果處理不好，這種矛盾會(huì)爆發(fā)出來(lái)，會(huì)導(dǎo)致公司崩盤。

阿里巴巴創(chuàng)辦8年有65%的員工拿到股權(quán)激
勵(lì)京東員工股權(quán)已超過(guò)劉強(qiáng)東他個(gè)人持有的70%
華為成立三年之時(shí),至今已實(shí)施了4 次大型的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃...

他們的成功并不是做大了之后才做股權(quán)激勵(lì)的，而是通過(guò)股權(quán)激勵(lì)一步步把事業(yè)做大的！賺小錢靠個(gè)人，成大業(yè)靠團(tuán)隊(duì)。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)把老板個(gè)人的夢(mèng)想變成全體員工的夢(mèng)想是企業(yè)發(fā)展過(guò)程中必須做的一件大事，是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中最重要的一次變革！

股權(quán)激勵(lì)疑惑：
◆如何定人？定量？定條件？
◆如何制定激勵(lì)模式？持股方式？
◆如何讓優(yōu)秀員工做股東，而不是去做老板？
◆如何減少分紅帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力？什么是干股？
◆如何吸引并順利引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)實(shí)力？
◆如何通過(guò)股權(quán)激勵(lì)平衡新老員工,解決元老退出難題？

股權(quán)激勵(lì)完全可以讓一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)員工下降50%，人均勞動(dòng)力增長(zhǎng)200%，業(yè)績(jī)收入增長(zhǎng)30%！當(dāng)然股權(quán)激勵(lì)并不是分老板現(xiàn)有的股份和兜里的錢，而是通過(guò)一種制度激勵(lì)員工為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)和財(cái)富，是基于員工未來(lái)為公司創(chuàng)造的利潤(rùn)拿出一點(diǎn)進(jìn)行激勵(lì)的一種手段，而且這錢一定是越分越多。如果基于對(duì)過(guò)去的貢獻(xiàn)而分錢，這只是獎(jiǎng)勵(lì)，錢一定是越分越少，而且一定不會(huì)分的公平，分的開(kāi)心！

合伙人股權(quán)戰(zhàn)爭(zhēng)最大的導(dǎo)火索之一，是完全沒(méi)有退出機(jī)制。比如，有的合伙人早期出資5萬(wàn)，持有公司30%股權(quán)。干滿6個(gè)月就由于與團(tuán)隊(duì)不和主動(dòng)離職了，或由于不勝任、健康原因或家庭變故等被動(dòng)離職了。

離職后，退出合伙人堅(jiān)決不同意退股，理由很充分：
1）《公司法》沒(méi)規(guī)定，股東離職得退股；
2）公司章程沒(méi)有約定；
3）股東之間也沒(méi)簽過(guò)任何其他協(xié)議約定，甚至沒(méi)就退出機(jī)制做過(guò)任何溝通；
4）他出過(guò)錢，也階段性參與了創(chuàng)業(yè)。
其他合伙人認(rèn)為不回購(gòu)股權(quán)，既不公平也不合情不合理，但由于事先沒(méi)有約定合伙人的退出機(jī)制，對(duì)合法回購(gòu)?fù)顺龊匣锶说墓蓹?quán)束手無(wú)策。