殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬軍悅者，賞之。管理與激勵是企業(yè)的兩條腿，兩腿都要硬。但很多企業(yè)出了問題，老板首先想到的是管理，卻不是激勵。以管理去抓管理，管理會越抓越亂。員工更需要的是鼓勵，而不是狠抓管理造成員工更強的逆反心理。上了企業(yè)全方位動力系統(tǒng)方案班后，我一直在思考一個問題，所謂傳統(tǒng)高管的概念也許已經(jīng)過時，我需要的不僅僅是高管，而是真正的事業(yè)合伙人、創(chuàng)業(yè)合伙人。我覺得創(chuàng)業(yè)初始階段，以下幾點是特別重要的，分享給大家：

我們有句古話，叫做“鐵打的營盤流水的兵”。當(dāng)團隊里有人離開的時候，肯定有不少老板拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因為他把營公司和員工的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。對于創(chuàng)業(yè)團隊來講，如果每個員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，那么這個營盤絕對不會是鐵打的。從另一個角度來看，一個公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是人。

雷軍說過，創(chuàng)業(yè)初期他把80%的時間都放在了找人上。他的觀點是，要用最好的人，在核心人才上面，一定要不惜血本去找。他在小米初期找到 7 個「極強」合伙人的故事一度被傳為佳話。也正因為雷軍在找人階段的“正確投入”，讓小米在6年后的今天仍然保持強大的生命力。

如今的小米早成了我們口中“人類歷史上達(dá)到百億美元銷售、百億美元估值發(fā)展最快的公司”，但是他們依然花費巨大的精力找人。正如雷軍說的那樣“我們要相信事在人為，創(chuàng)業(yè)者招不到人才，只是因為投入的精力還不夠多。”

創(chuàng)業(yè)是一個長期、艱苦的過程，同時又要求你必須向著同行業(yè)去競爭。這一切都需要優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊來執(zhí)行，前赴后繼，改變世界的精神不變，捆綁個人利益與企業(yè)利益的激勵機制永在。所以，有了好的合伙人，組建起好的團隊，才會有好的產(chǎn)品。

把員工的利益與企業(yè)的未來緊緊捆綁在一起，這樣大家做事才會有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于你的想象。而這又牽扯到了另一個話題，股權(quán)激勵制度。讓員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣锶?，這種轉(zhuǎn)變更好地解決了投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一的身份，既為股東打工也為自己打工，與公司的利益變得一致了。

我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者要找到最適合自己的合伙人模式，特別是在公司成立之初就要開始琢磨。如何有效的去做mayi8854提供了企業(yè)全方位動力系統(tǒng)工具包，含（合伙人落地協(xié)議，高層股權(quán)激勵案例、協(xié)議，中層分紅獎勵協(xié)議，基層評價手冊等）。記住“合伙人的重要性超過了商業(yè)模式和行業(yè)選擇，比你是否處于風(fēng)口上更重要”。