|
轉(zhuǎn)自：經(jīng)管小酒館
坐吧，歡迎來(lái)到經(jīng)管小酒館，今天繼續(xù)跟大家讀商業(yè)書，以書會(huì)友。 最近被安利了一本書，叫作《羅賓斯談管理》。剛被提升到管理層的人，樂(lè)觀估計(jì)，有半年時(shí)間得花在手忙腳亂上，而這本《羅賓斯談管理》正是最適合管理新手閱讀的書。具體情況我下面會(huì)說(shuō)。 總之，這本書真的很好，所以我會(huì)把書里的精髓和心得邊讀邊分享給大家，由于精力有限，無(wú)法一次性寫完，今天先發(fā)第一篇。如果大家喜歡，我會(huì)繼續(xù)堅(jiān)持分享。
老領(lǐng)導(dǎo)跟我講——
剛當(dāng)管理者，這半年到一年都會(huì)很迷茫，不知道該做什么。
確實(shí)如此，據(jù)我了解，大多剛登上管理崗位的人都會(huì)遇到五類問(wèn)題：
首先，職責(zé)隨著角色發(fā)生了轉(zhuǎn)換。大多數(shù)剛升入管理者的人都是因?yàn)閭€(gè)人表現(xiàn)優(yōu)異，而不是通過(guò)獲取管理能力和調(diào)動(dòng)他人的工作積極性——使自己變得更加出色。大多數(shù)的人用了4~6個(gè)月來(lái)明白這一點(diǎn)：如今判斷他們工作表現(xiàn)的是他們激勵(lì)員工提高績(jī)效的能力。
其次，工作主體從實(shí)操變成概念。再加上之前總是非常注重落地實(shí)干，做了管理者發(fā)現(xiàn)：憑空多了大量的日常溝通活動(dòng)，比如文書工作和交流信息很花費(fèi)時(shí)間。
再者，人際關(guān)系的處理也非常難適應(yīng)。比如這種情況——這周五你還是他們中間的一員，下周一你就成了他們的領(lǐng)導(dǎo)。突然之間，那些曾和你一起開玩笑的、相識(shí)多年的同事和你拉開了距離，有了防備心。這對(duì)你來(lái)說(shuō)是一個(gè)艱難的適應(yīng)過(guò)程。
加上，你還要看清自己的真正位置。不要以為以前電視上看到的都是真的，管理者絕不等于“Boss”。你不是“發(fā)號(hào)施令”的人，恰恰相反，你的職責(zé)是解決問(wèn)題、幫助他人和提供資源，你是“服務(wù)者“。
最重要的是，“管理人”這件事本身就非常困難。多數(shù)新任管理者在對(duì)員工提供咨詢和指揮他們時(shí)會(huì)感到不適。就像我的一個(gè)同事所說(shuō)：“我沒(méi)有想到……激勵(lì)他們、發(fā)展他們還有處理他們的個(gè)人問(wèn)題是那樣的困難”。
幸運(yùn)的是，老領(lǐng)導(dǎo)給我推薦了一本書，非常適合剛當(dāng)管理者的人讀。這本書是管理學(xué)權(quán)威斯蒂芬 P.羅賓斯寫的，叫《羅賓斯談管理》。樊登老師在序言里是這么寫的：“你在管理工作中遇到任何問(wèn)題，都能夠在書中找到相應(yīng)的解決路徑。這里有關(guān)于管理的一切。”
下面我就拿這本書的內(nèi)容作參考，跟大家分享一下你可能遇到的所有管理問(wèn)題和解決方法。
在鑒別管理者職務(wù)之前，有必要先闡明“組織”的含義。組織是為了達(dá)成某些特定目標(biāo)而系統(tǒng)地聚集在一起的一群人。
一般來(lái)說(shuō)，組織可以分為四個(gè)不同的層級(jí)：操作員工、主管、中層管理者和高層管理者。
金字塔的底層由操作員工（operative employees）構(gòu)成。這些員工完成特定的任務(wù)，用體力來(lái)生產(chǎn)商品和服務(wù)。他們的共同特征是一般不管理或者監(jiān)督其他員工的工作。
高層管理者（top management）負(fù)責(zé)制定組織總體目標(biāo)，并制定相應(yīng)策略。
中層管理者（middle managers）位于高層管理者之下，管理其他管理者。他們負(fù)責(zé)在各自的部門或單位制定和實(shí)現(xiàn)特定的目標(biāo)，但是他們的目標(biāo)并不是獨(dú)立制定的。相反，高層管理者制定的目標(biāo)為中層管理者提供了具體方向。理想的情況下，如果每位中層管理者都實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)，整個(gè)組織也就實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。
主管，即基層管理者（first-level managers）監(jiān)督操作員工的工作，是唯一不管理其他管理者的管理者。主管工作的一個(gè)有趣的方面是他們可能和員工一起參與到操作性工作中。
現(xiàn)在，管理職能一般被壓縮為四個(gè)基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。
組織是為實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)而存在的，所以需要有人來(lái)定義目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的手段。管理者正是這樣的人。計(jì)劃（planning）職能包括制定組織的目標(biāo)，制定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的總體戰(zhàn)略，以及提出全面系統(tǒng)的行動(dòng)方案以整合和協(xié)調(diào)活動(dòng)。設(shè)定目標(biāo)可以保證工作重點(diǎn)恰當(dāng)，有助于組織成員將注意力放在最重要的部分。
管理者還必須將計(jì)劃分解為一些易于管理的部分并協(xié)調(diào)結(jié)果以達(dá)到目標(biāo)，這就是組織（organizing）職能。它包括決定進(jìn)行哪些任務(wù)，誰(shuí)來(lái)完成這些任務(wù)，如何組合這些任務(wù)，誰(shuí)應(yīng)該向誰(shuí)匯報(bào)，以及什么時(shí)候需要做出決策。
我們知道每個(gè)組織都是由人組成的，管理者的部分工作就是指揮和協(xié)調(diào)這些人的活動(dòng)。管理者的領(lǐng)導(dǎo)（leading）職能就是執(zhí)行這項(xiàng)活動(dòng)。當(dāng)管理者激勵(lì)員工，指引他人的活動(dòng)，選擇最有效的溝通渠道或者解決成員之間的沖突時(shí)，他們就在執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)職能。
管理者的最后一個(gè)職能是控制（controlling）職能。在設(shè)定了目標(biāo)，制訂了計(jì)劃，決定了結(jié)構(gòu)安排，雇用、培訓(xùn)并激勵(lì)員工之后，仍會(huì)有一些事情出差錯(cuò)。為了保證工作進(jìn)展，管理者需要監(jiān)控組織的績(jī)效。實(shí)際的績(jī)效必須與事先設(shè)定的目標(biāo)相比較，如果有嚴(yán)重的偏離，管理者有責(zé)任使組織重回正軌。監(jiān)控、比較和調(diào)整的過(guò)程就構(gòu)成了控制職能。
30多年前，羅伯特·卡茨教授開始?xì)w納管理能力?？ù牡热税l(fā)現(xiàn)，成功的主管必須具備四種關(guān)鍵能力：技術(shù)能力、人際交往能力、概念能力和政治能力。
高層管理者大多都是多面手。他們的主要活動(dòng)，如戰(zhàn)略規(guī)劃、構(gòu)建組織的整體結(jié)構(gòu)和文化、維持與主要顧客和銀行的關(guān)系、營(yíng)銷產(chǎn)品等，在本質(zhì)上是共通的。對(duì)高層管理者的技術(shù)要求通常是對(duì)行業(yè)知識(shí)以及組織的流程和產(chǎn)品的大致了解，而對(duì)其他層級(jí)的管理者就不是這樣了。
主管，即基層管理者需要技術(shù)能力（technical competence）——運(yùn)用專業(yè)知識(shí)或?qū)ｉT技術(shù)的能力。如果你對(duì)員工工作的技術(shù)方面沒(méi)有足夠的了解，你會(huì)很難有效管理那些有專業(yè)技術(shù)的員工。即使主管不必執(zhí)行特定的技術(shù)工作，但是了解每個(gè)員工的工作是主管工作的一部分。比如計(jì)劃工作流程，主管需要具有相關(guān)的技術(shù)能力，才能決定該做什么。
能夠與他人很好地共事、理解他人需求、有效溝通、激勵(lì)他人（個(gè)人或團(tuán)隊(duì)）的能力就是人際交往能力（interpersonal competence）。很多人精通技術(shù)，但是不擅長(zhǎng)人際交往。他們可能不會(huì)傾聽，對(duì)他人的需求漠不關(guān)心，或者不擅長(zhǎng)處理沖突。主管要通過(guò)員工才能完成工作，因而他們必須具備人際交往能力來(lái)溝通、激勵(lì)、協(xié)商、委派和解決沖突。
概念能力（conceptual competence）是指分析和判斷復(fù)雜情況的能力。如果主管具有很強(qiáng)的概念能力，就會(huì)將組織看作一個(gè)由許多相互關(guān)聯(lián)部分構(gòu)成的復(fù)雜系統(tǒng)，并且組織自身也是包括行業(yè)、社會(huì)和國(guó)家經(jīng)濟(jì)在內(nèi)的更大的系統(tǒng)的一部分。這給了主管更廣闊的視野，有助于他們創(chuàng)造性地解決問(wèn)題。從更實(shí)際的角度來(lái)說(shuō)，較強(qiáng)的概念能力可以幫助管理者做出明智的決策。
政治能力（political competence）是指主管增強(qiáng)權(quán)力、建立權(quán)力基礎(chǔ)并在組織內(nèi)建立“正確的”關(guān)系的能力。如果主管想影響某一局面的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就需要政治能力，盡管這超出了正常的工作活動(dòng)。不管什么時(shí)候，當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)人為了某種目的而走到一起時(shí)，每個(gè)人對(duì)于可能發(fā)生的事都會(huì)有一些想法。如果有人試圖影響所處的局勢(shì)來(lái)獲得更多好處，或者阻止其他人獲得某些好處，那么他就是在“玩弄”政治。但是，并非所有的政治行為都是負(fù)面的，在適當(dāng)?shù)恼涡袨楹拓?fù)面的政治行為之間存在著明確的界限。
按計(jì)劃的寬度分，主要分兩種：戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃（strategic planning）涵蓋了整個(gè)組織，包括建立組織的整體目標(biāo)，并在競(jìng)爭(zhēng)中給自己的產(chǎn)品或服務(wù)定位。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（tactical planning）則指實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)所必需的具體計(jì)劃。大多數(shù)情況下，由高層管理者制訂戰(zhàn)略計(jì)劃，由主管制訂戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。
一旦組織確定了戰(zhàn)略計(jì)劃和整體目標(biāo)，主管就需要為決策者制訂另外的兩種計(jì)劃。
一是常規(guī)計(jì)劃，在經(jīng)常性的活動(dòng)中可以反復(fù)使用；二是單一用途計(jì)劃，只在處理特定或偶然事件時(shí)使用。
常規(guī)計(jì)劃（standing plans）用一種預(yù)定的、一貫的方式處理相似的情況，可以幫助主管節(jié)省時(shí)間。比如，當(dāng)某個(gè)員工的缺勤次數(shù)越來(lái)越多時(shí)，如果事先制定好相關(guān)的處罰程序，主管就可以更有效率地處理這個(gè)問(wèn)題。
你的常規(guī)計(jì)劃要包含三部分：政策、程序和規(guī)則。
政策（policies），即管理活動(dòng)的指導(dǎo)方針，一般由高層管理者制定。主管通常不制定政策，而是解釋并執(zhí)行政策。如：“我們會(huì)盡可能地內(nèi)部提拔?！薄耙M一切努力去滿足消費(fèi)者?！薄拔覀儜?yīng)該給員工支付有競(jìng)爭(zhēng)力的工資。”
程序（procedure）。有了特定的程序，主管只需要確定存在什么樣的問(wèn)題，一旦問(wèn)題清楚了，就可以按程序解決問(wèn)題：通過(guò)明確應(yīng)采取的步驟及順序，給出了解決重復(fù)性問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)化方式。
規(guī)則（rule）是一種非常清晰的陳述，告訴員工應(yīng)該做什么與不應(yīng)該做什么。主管經(jīng)常用規(guī)則來(lái)處理重復(fù)性問(wèn)題，因?yàn)樗僮骱?jiǎn)單且具有一致性。比如關(guān)于遲到和缺勤的規(guī)則也使主管能迅速、公平地做出處罰決定。
和上面說(shuō)的常規(guī)計(jì)劃不同，單一用途計(jì)劃（single-use plans）是專為一個(gè)特定活動(dòng)或某個(gè)特定時(shí)期設(shè)計(jì)的。
它也要包括三部分：規(guī)劃、預(yù)算和排程。
規(guī)劃（program）是專為某個(gè)特定的重要事項(xiàng)服務(wù)的一組單一用途計(jì)劃，它們都是非重復(fù)性事件，有些甚至需要制定與其配套的政策和程序。
預(yù)算（budget）是關(guān)于數(shù)字的計(jì)劃，以貨幣形式表示特定時(shí)間內(nèi)的預(yù)期結(jié)果。預(yù)算是計(jì)劃過(guò)程的一部分，但它也是一種控制手段。預(yù)算也需要計(jì)劃，因?yàn)樗鼪Q定方向。從預(yù)算中我們能看出活動(dòng)的重要性以及資源的配置方式。如果需要測(cè)量和比較資源的消耗，預(yù)算可以為這些活動(dòng)提供參照標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)它是一種控制機(jī)制。
排程（scheduling）。如果你觀察一些主管或部門經(jīng)理一段時(shí)間后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們會(huì)定期且詳細(xì)地關(guān)注需要完成的工作、完成的順序、誰(shuí)做哪件事情以及什么時(shí)候能完成工作等，這就是排程。
排程可以幫你優(yōu)化活動(dòng)、及時(shí)完成工作，其中兩種常用的排程技術(shù)是甘特圖和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖。
先說(shuō)甘特圖（Gantt chart）。
甘特圖是在20世紀(jì)初由一位名叫亨利·甘特（Henry Gantt）的工業(yè)工程師發(fā)明的，雖然它的原理很簡(jiǎn)單，但在安排工作時(shí)間表時(shí)非常有用。甘特圖基本上是一個(gè)條形圖，橫坐標(biāo)表示時(shí)間，縱坐標(biāo)表示需要排序的活動(dòng)，柱條則表示了一段時(shí)間內(nèi)計(jì)劃和實(shí)際的產(chǎn)出。甘特圖直觀地顯示了任務(wù)應(yīng)該完成的時(shí)間以及計(jì)劃進(jìn)度和實(shí)際進(jìn)度的比較。下圖展示的就是一個(gè)的甘特圖，是由一位出版公司產(chǎn)品部的主管為圖書出版而設(shè)計(jì)的。
它的橫坐標(biāo)代表時(shí)間，縱坐標(biāo)代表需要排序的活動(dòng)，空白條表示任務(wù)的計(jì)劃進(jìn)度，陰影條表示實(shí)際進(jìn)度。
甘特圖適用于需排程的任務(wù)較少且任務(wù)之間相互獨(dú)立的情況。但如果主管要做一個(gè)大項(xiàng)目的計(jì)劃呢？這些項(xiàng)目通常需要協(xié)調(diào)上百個(gè)任務(wù)，而且有些必須同時(shí)進(jìn)行，有些必須在其他工作完成后才能進(jìn)行。那該怎么辦呢？
這時(shí)候再說(shuō)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)圖（program evaluation and review technique chart）。
這個(gè)名字長(zhǎng)長(zhǎng)的圖就可以用在非常復(fù)雜的項(xiàng)目上，它被用來(lái)描述一個(gè)項(xiàng)目中各項(xiàng)任務(wù)的順序及其時(shí)間和成本。
該圖于20世紀(jì)50年代開發(fā)，當(dāng)時(shí)是用于美國(guó)北極星工業(yè)有限公司潛艇武器系統(tǒng)項(xiàng)目中，這個(gè)項(xiàng)目復(fù)雜得令人難以置信，有數(shù)十萬(wàn)個(gè)任務(wù)需要協(xié)調(diào)，但最后成功完成，且據(jù)說(shuō)正是由于使用了該圖，項(xiàng)目工期縮短了兩年。
就這么牛，復(fù)雜到核潛艇都能用。
別怕，用起來(lái)其實(shí)很簡(jiǎn)單。
先找出每個(gè)活動(dòng)及其與其他活動(dòng)的關(guān)系，在圖中用圓圈和字母表示關(guān)鍵事件，用箭頭表示所需的時(shí)間，繪制這些活動(dòng)從開始到結(jié)束的流程圖，齊活！
比計(jì)劃更重要的其實(shí)是目標(biāo)。對(duì)于主管（基層管理者）來(lái)說(shuō)，績(jī)效目標(biāo)是最重要的。
為了達(dá)到部門和組織目標(biāo)，許多主管都會(huì)給員工設(shè)立績(jī)效目標(biāo)，我們建議員工與主管共同決定具體的績(jī)效目標(biāo)。他們會(huì)一起向目標(biāo)推進(jìn)并定期評(píng)估，依據(jù)進(jìn)展給予員工獎(jiǎng)勵(lì)。
要注意！績(jī)效目標(biāo)是激勵(lì)員工的手段，而非控制手段！
你的績(jī)效目標(biāo)要兼顧下面四點(diǎn)：
具體性：目標(biāo)應(yīng)該是所希望達(dá)成結(jié)果的具體表述，是可測(cè)量、可評(píng)估的切實(shí)的目標(biāo)。
參與性：設(shè)置目標(biāo)時(shí)，不應(yīng)像過(guò)去那樣由老板單方面設(shè)置然后分配給員工，而應(yīng)該雙方共同協(xié)商。主管和員工應(yīng)共同選擇目標(biāo)，并在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)方式和評(píng)估方式等問(wèn)題上達(dá)成一致。
時(shí)間期限：每個(gè)目標(biāo)都要有明確的完成時(shí)限，通常是3個(gè)月、6個(gè)月或一年。
績(jī)效反饋：目標(biāo)設(shè)置的最后一個(gè)要素是績(jī)效反饋。目標(biāo)設(shè)置試圖在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中給出持續(xù)的反饋。理想情況下，每個(gè)員工都應(yīng)該得到不斷反饋，以便他們及時(shí)發(fā)現(xiàn)和改正自己的行為。另外，還應(yīng)定期召開正式評(píng)估會(huì)議，使主管和員工可以及時(shí)檢討總結(jié)，并得到進(jìn)一步的反饋。
|
