信貸工廠模式的產(chǎn)品設計需要確定目標客戶群，然后需要針對不同的客戶群體進行詳細的調查，并撰寫調查報告，對集群風險做披露，對經(jīng)營模式、資金周轉、負債情況、經(jīng)營年限分布等數(shù)據(jù)做規(guī)范化收集，對不同行業(yè)、區(qū)域，以及抗經(jīng)濟周期能力進行組合設計，以便進行標準化、流程化和批量化的設計。

信貸工廠模式將整個業(yè)務流程分成客戶營銷、業(yè)務受理、盡職調查、審查審批、貸款發(fā)放、貸后管理以及集中清收等六個主要環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都有不同人員負責，并且只對自己流程模塊內的職責負責。通過流程化的方式發(fā)揮信貸工廠模式的高效率以及批量處理能力。

（1）客戶營銷和受理

信貸員在市場中尋找目標客戶群，并對客戶進行一對一服務，介紹公司產(chǎn)品并為有需求的客戶辦理所有信貸手續(xù)，這個過程主要了解客戶基本情況、借款金額、用途、保證措施、基本素質、企業(yè)概況等。簡化了客戶受理等各環(huán)節(jié)的信貸流程，單筆業(yè)務的各項審批要素只要符合標準，即可快速通過，一天完成信貸審批，三天即可撥款。

（2）審查審批

審查審批人員需要根據(jù)信貸員提交的詳細調查報告，結合產(chǎn)品的風險特征，對小微企業(yè)客戶的基本資料與主體資格進行審查。在這個環(huán)節(jié)下審查審批人員不直接與客戶進行接觸，但對供應鏈的核心企業(yè)、專業(yè)市場集群業(yè)務的市場管理方式等需現(xiàn)場核查。

（3）貸款發(fā)放

貸款發(fā)放需要信貸員上傳信貸影像系統(tǒng)，貸款合同可以通過終端電腦進行打印，以便于放款審核人員提高貸款審核效率，并由業(yè)務受理網(wǎng)點打印合同和貸款出賬，方便客戶和客戶經(jīng)理，并減少操作風險。

（4）貸后管理

貸后管理主要強調動態(tài)監(jiān)測、及時預警和持續(xù)跟蹤等方式，盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，及時找出問題根源、對癥下藥，切實保護銀行資產(chǎn)安全，充分發(fā)揮貸后監(jiān)控在風險控制中的重要作用。

（5）集中清收

小微企業(yè)貸款出現(xiàn)不良貸款后，及時根據(jù)具體情況向借款人清收，按照擔保方式與其擔保方進行賠償協(xié)調、抵質押財產(chǎn)處置、個人連帶責任的追索等，設置專業(yè)的法律訴訟、清收人員進行集中管理。

（6）建立專業(yè)化信貸隊伍

專業(yè)的風險控制團隊和信貸團隊是隊伍建設的關鍵，因此除銀行現(xiàn)有客戶經(jīng)理外，主要以招聘為主，然后通過“模擬環(huán)境集訓”和“一對一傳”等培訓方式進行員工培訓，同時建立規(guī)范的考核、培訓、晉升、組合、淘汰制度，培養(yǎng)標準化作業(yè)的專業(yè)化隊伍。實行分工合作的“三人小組”客戶經(jīng)理團隊管理模式，三人分別側重銷售、風險識別、后勤維護等職能，最大限度地提升每位員工的管理能力。

以個人為授信對象的消費貸款或小微企業(yè)信貸業(yè)務，面對的客戶量巨大，適合批發(fā)式經(jīng)營、批量化管理。信貸工廠模式通過標準化的產(chǎn)品和流程設計，可以實現(xiàn)生產(chǎn)批量化。傳統(tǒng)信貸審批模式下，對于每一個進件可能都需要業(yè)務人員從頭跟到尾，而在批量化處理的模式下，信貸業(yè)務人員按照既定的業(yè)務模塊，每個模塊都有專門的人員負責，業(yè)務端對端推進，各個業(yè)務環(huán)節(jié)的作業(yè)流程相對獨立，互補影響，可同時處理多個業(yè)務申請。

任何模式都需要一支專業(yè)化的團隊去實施，信貸工廠每個環(huán)節(jié)都要專業(yè)的人去完成，優(yōu)秀的管理團隊、專業(yè)的風險控制團隊和營銷團隊是隊伍建設的關鍵，培養(yǎng)一支標準化作業(yè)的專業(yè)化隊伍是信貸工廠模式能否有效運行的關鍵。另外，標準化的業(yè)務流程和專崗專職的作業(yè)標準，可以有效提升業(yè)務人員的專業(yè)水平。

信貸工廠模式將主流程納入總部集中管理，是管理集約化的一個重要表現(xiàn)。運用信貸工廠模式的銀行一般會建立以總行小企業(yè)業(yè)務部為管理平臺、以小企業(yè)經(jīng)營中心為經(jīng)營載體，集營銷、管理和風控于一體的專業(yè)化管理體制和集約化經(jīng)營機制。

管理集約化和嚴格的質量管理以及效果跟蹤機制，可以有效降低作業(yè)流程內的操作風險和人員道德風險。一方面，總部集中作業(yè)模式最大限度的隔離了業(yè)務人員和客戶之間的利益輸送；另一方面，各個作業(yè)流程一環(huán)緊扣一環(huán)，處于流水線上的單個作業(yè)人員均無法根本性的左右審批結果。

為進一步加強對中小企業(yè)的金融服務，2007年10月，建設銀行總行指定鎮(zhèn)江分行作為試點機構，引進具有國際先進水平的淡馬錫信貸工廠業(yè)務模式，結合建行專業(yè)化經(jīng)營要求，改革小企業(yè)信貸業(yè)務管理機制，自主創(chuàng)新了具有建行特色的“小企業(yè)業(yè)務鎮(zhèn)江模式”品牌，并于2008年6月開始試運營。

建設銀行成立了中小企業(yè)中心，采用事業(yè)部制，下設市場客戶部、信貸管理部、品質管理部三個團隊。 使得崗位與職責明晰，使小企業(yè)中心的職能實現(xiàn)了從市場調研、客戶名單收集、客戶開發(fā)、受理審批、貸款發(fā)放、貸后管理、貸款回收、售后服務、產(chǎn)品支持等“一站式”服務。 

建立逐級分層的考核機制，分行對中小企業(yè)中心考核，中心按部門進行內部考

核，各部門對各團隊、崗位再進行分別考核;各團隊與服務支持的行、部之間先進行績效分割，再在團隊內部各崗位進行分配。 

根據(jù)各崗位工作職責，設立不同的考核指標進行考核，并向一線傾斜，前臺以業(yè)務量指標考核為主，中后臺以效率考核為主。 

分行對小企業(yè)中心、基層支行進行業(yè)務綜合考核，根據(jù)小企業(yè)業(yè)務發(fā)展率、客戶的綜合貢獻度等多項指標的考量，兌付績效。 

自信貸工廠模式在江蘇鎮(zhèn)江取得成功之后，建設銀行就開始在全國進行推廣。目前，建設銀行已經(jīng)在江蘇、廣東、山東、陜西等地先后設立了信貸工廠，并逐步在其它城市進行推廣。再到2011年明確小微企業(yè)業(yè)務要向“零售化”和“小額化”轉型，建設銀行小微金融之路已初見成效。建設銀行作為國內對信貸工廠模式的最先嘗試者，不僅為解決中小企業(yè)貸款難問題提供了可以借鑒的成功方式，也奠定了建行在小企業(yè)金融業(yè)務領域的領先地位。