面對紛繁復(fù)雜、變化萬端的當(dāng)今世界，不少企業(yè)依然秉承以牛頓式科學(xué)管理為代表的傳統(tǒng)管理模式，將員工視作被動的管控對象，是與電力、資金等一樣的公司資源，公司想方設(shè)法地降低這一資源的成本，將他們劃分在不同的勞動環(huán)節(jié)上，然后命令他們最大化地產(chǎn)出。在這樣的組織中，管理者卻常常要求員工發(fā)揮創(chuàng)造力，提升團隊合作能力，這幾乎就是緣木求魚。

量子管理與量子領(lǐng)導(dǎo)力

上個世紀90年代，哈默、彼得·圣吉等管理大師提出，在充滿不確定性的信息化時代，企業(yè)必須改變管理思維，管理者只需告訴下屬要達到什么目標(biāo)，提供實現(xiàn)目標(biāo)的資源的條件，然后充分授權(quán)即可。本世紀以來，牛津大學(xué)的左哈爾教授提出了量子管理學(xué)，她認為，要應(yīng)對如今的以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新技術(shù)帶來的不確定性，需要的是自組織，為此就需要賦予員工自下而上的動力和空間，讓他們了解工作對自己的意義，幫助和鼓勵員工釋放自己的才華。

作為量子管理學(xué)的創(chuàng)始人，左哈爾在考察了海爾后，興奮地說：“你們這兒其實已經(jīng)在實踐了”，她的《量子領(lǐng)導(dǎo)者》一書中文版的扉頁上印有一句話；“寫給張瑞敏先生，本人對他的量子視野及實踐的勇氣深表敬佩?！焙柡茉缇腿∠薑PI考核，如今的海爾取消了中層管理，組建起一個個內(nèi)部的自組織。左哈爾在書中將傳統(tǒng)的牛頓式管理與量子管理進行了對比：

在“量子的組織”中，各個部分不是像機器一樣，按照確定的規(guī)則而運行的，它沒有穩(wěn)定的官僚階層，而是成為一個“自組織系統(tǒng)”，即組織中的每一個人，都通過自己的行為與其他人產(chǎn)生互動，相互影響，并帶動發(fā)展，因此，每一個人都是領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)力是一種激發(fā)人的能量并將其轉(zhuǎn)化為行動的能力。量子管理學(xué)用量子思維來定義領(lǐng)導(dǎo)力。量子管理學(xué)有一個顛覆性的概念，就是要打造服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)。有別于強調(diào)控制的牛頓式領(lǐng)導(dǎo)，服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)不是去控制公司，而是靠愿景、靠與員工建立信任關(guān)系來領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，這是量子領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容之一。量子領(lǐng)導(dǎo)力更像中國傳統(tǒng)道家的智慧，更加關(guān)注人與人、人與世界的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)就是引導(dǎo)員工去找到正確的“道”，幫他們尋找更好的方式來實現(xiàn)自我成長。

領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)

賈恩·卡爾松曾經(jīng)成功地扭轉(zhuǎn)了瑞典國內(nèi)航空公司的局面，在其《把金字塔倒轉(zhuǎn)過來》一書中，對倒轉(zhuǎn)金字塔的概念和領(lǐng)導(dǎo)的服務(wù)性進行了深入詮釋。在歐洲管理學(xué)實務(wù)流行“倒金字塔”的同時，美國領(lǐng)導(dǎo)理論正流行服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)（Servant-Leader，香港和臺灣地區(qū)譯為“仆人式領(lǐng)導(dǎo)”）。服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)最早是由美國管理顧問羅伯特·K·格林里夫（Robert K. Greenleaf） 1970年首次提出的 ?！罢l愿為首，就必做眾人的仆人”，格林里夫據(jù)此發(fā)展出的服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)正在引領(lǐng)一場管理領(lǐng)域的革命。在《服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)》一書中，格林里夫精辟地歸納了服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的特征，主要包括傾聽、接納和同理心、省察、說服、醫(yī)治、管家意識、預(yù)見等特征。格林里夫認為服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)首先是仆人， 他懷有服務(wù)為先的美好情操， 他用威信與熱望來鼓舞人們，確立領(lǐng)導(dǎo)地位。

在今天的企業(yè)中，顧客是我們最重要的資源，我們一切的根本在于了解并滿足顧客需求，提高顧客的滿意度。我們與顧客的關(guān)系不再是一次性的，而是終身的合作伙伴關(guān)系。顧客也是組織的一員，并且是組織中所有資源服務(wù)的對象，不斷提高顧客滿意度是組織生存與發(fā)展的根本保證。“只有滿意的員工，才會有滿意的顧客”，領(lǐng)導(dǎo)者必須滿足員工的基本需要，為他們掃除工作中的障礙，讓員工得以全身心地服務(wù)于顧客。

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的特征

告訴下屬要把他們帶到哪兒

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)會有一個清晰的目標(biāo)和愿景，更為重要的是，這一目標(biāo)和遠景是含有馬斯洛需求層次論的第六層的“自我超越”，他們努力在追求利潤的同時，為商業(yè)發(fā)展和人類福祉增添一些新的維度。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要有深層次的價值觀并且要能夠有意識地融入到公司的目標(biāo)、遠景和自身的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之中。

為員工提供成就自我的平臺

在團隊成員清楚了所有情況之后，領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該走開，把位置留給他們，讓他們承擔(dān)責(zé)任，做出決策。領(lǐng)導(dǎo)要做的，就是在旁邊為團隊提供服務(wù)，支持他們，為他們加油。這就是服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的精髓。

說到做到，以身作則

服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)是做出來的?！罢f到做到、以身作則”是理解和實踐“領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”最核心與精髓的八個字。

首先，領(lǐng)導(dǎo)必須體現(xiàn)集體的看法，并且維護公司向其成員及公眾輿論傳達的價值觀；其次，必須保證在公司內(nèi)部能促成協(xié)同效應(yīng)，充分利用所有合作者的技能，并讓大家圍繞共同的長期計劃行動；最后，領(lǐng)導(dǎo)必須保持各類不同人員間交流的協(xié)調(diào)，并對團隊學(xué)習(xí)給予強有力的推動。所有這一切是以領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的個人素養(yǎng)為前提條件的：寬厚的人道主義、多學(xué)科的知識結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者要注意聽取他人意見，給予他人成長的時間與空間。

海爾與華為的實踐

中國最有量子態(tài)的大企業(yè)非海爾與華為莫屬。 海爾集團這些年一直嘗試把公司從“正金字塔”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為“倒金字塔”：接觸客戶的員工在第一線，領(lǐng)導(dǎo)在下層，領(lǐng)導(dǎo)從原來的指揮者變成了資源的提供者。張瑞敏說, 在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)要變成”員工聽客戶的，領(lǐng)導(dǎo)聽員工的”。海爾正在發(fā)生一場“中間層”革命。7萬多人一下子變成了近2000個自主經(jīng)營體，組織扁平化了，原來很多層級不存在了，領(lǐng)導(dǎo)原來是對員工作指示，現(xiàn)在倒過來要對員工滿足顧客需求提供支持。

華為要把資源更多地配置到一線能聽到炮火的人手中?！奥牭靡娕诨鸬娜恕笔桥c客戶緊密接觸的團隊，可以是銷售人員、售前技術(shù)人員、售后技術(shù)人員等。第一個“炮火”是市場競爭中客戶的需求、對方的情報和資源、市場環(huán)境等;第二個“炮火”則是公司賦予的各類資源，包括團隊人員、支撐人員、成本、物流、設(shè)備等。所以，這句話應(yīng)該是“讓聽得見炮火的人有權(quán)呼叫炮火，在資源有限的情況下，優(yōu)先、科學(xué)、快速的發(fā)射炮火，以獲得最大收益”。