文\潘永堂

“正道經(jīng)營(yíng)，企業(yè)走正道才能持久，員工走正道才能賺大錢，敢于把話放在桌面上講，這是公開，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)做事，關(guān)起門來也這樣做，這是公正；20%的事，決定80%的收益，成本策劃要與產(chǎn)品策劃同步，要省錢，也要會(huì)花錢……剛剛半年拿下453億驕人成績(jī)后，中南置地董事長(zhǎng)陳昱含在2017年半年度會(huì)議發(fā)布講話《走正道，優(yōu)品牌，當(dāng)好家》。 

圖：中南置地董事長(zhǎng)陳昱含

變則興，不變則衰

變則生，不變則亡

事實(shí)上，今天的中國(guó)房地產(chǎn)，正進(jìn)入一個(gè)稍不留神就被名落孫山的階段！

2017年的中南置地是脫胎換骨的一年！僅半年就突破453億，位列百?gòu)?qiáng)座次榜18位。如果半年業(yè)績(jī)乘以2，就接近1000億。事實(shí)上，這家1年前將總部從南通搬入上海，這家去年年底貨值就突破2000億，這家過去2年布局，人才，組織、機(jī)制大調(diào)整的主動(dòng)變革……這讓我們有理由相信，2017年中南沖刺千億規(guī)模，將是大概率事件。

老實(shí)說，中南置地的2017年沖擊千億，是出乎老潘意料之外的，2014年207億，2015年229億，銷售額增加了但行業(yè)排名卻從36強(qiáng)滑落到42強(qiáng)，典型不進(jìn)則退的分化案例，但今天回過頭來看，多年聚焦三四線的中南2014年發(fā)起進(jìn)軍一二線的布局調(diào)整，以至于2015年業(yè)績(jī)只有微進(jìn)步，又或者是戰(zhàn)略調(diào)整變革的代價(jià)。果不其然，2016年中南迎來從2015年229億到502億的翻倍奇跡。而如今2017年更是用半年時(shí)間就完成了2016年全年的業(yè)績(jī)……面向未來，中南置地掌舵人表示：“我們目前正處于實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展關(guān)鍵時(shí)刻，如果能夠成功抓住當(dāng)前市場(chǎng)變革的機(jī)遇，就有機(jī)會(huì)進(jìn)軍房企第一陣營(yíng)。”

第一陣營(yíng)是什么意思？老潘普及一下，第一陣營(yíng)，意味著進(jìn)入行業(yè)10強(qiáng)，在之前文章老潘曾分析，2017年中國(guó)千億房企或會(huì)高達(dá)20家，而沖擊第一陣營(yíng)TOP10，整體規(guī)模未來將高達(dá)2000億、3000億體量。從這個(gè)角度來看，中南置地的目標(biāo)，還不僅僅是千億。

這讓老潘感慨，昔日的中南，聚焦于江蘇，雖被譽(yù)為造城專家，但長(zhǎng)期聚焦三四線城市，規(guī)模和全國(guó)影響力有限，其公司總部老潘有幸去過一次，必須反復(fù)轉(zhuǎn)車才能到達(dá)的江蘇南通，也正是這樣一家房企，在中國(guó)百?gòu)?qiáng)房企座位傍激烈廝殺和榜單起伏中，中南置地僅用2年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)42強(qiáng)到18強(qiáng)的蛻變，而且沖擊第一陣營(yíng)也是信誓旦旦。從夢(mèng)想與當(dāng)下進(jìn)度來看，解讀中南置地之變，對(duì)其他后來者有很大借鑒意義，而這也正是老潘寫作這篇文章的初心。

做企業(yè)，格局很重要，這是老潘首先強(qiáng)調(diào)的。

沒有大格局，就沒有好結(jié)局

不能謀劃未來，則不能布局當(dāng)下

中國(guó)房企所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)格局越來越公平化，政策對(duì)大家是一樣的，人才也是自由流動(dòng)的，銀行資本對(duì)房企也是市場(chǎng)化的，有實(shí)力才能拿到便宜的錢……在這樣的環(huán)境下，為何少數(shù)房企能成為黑馬，這絕非偶然和運(yùn)氣，而是眼界、戰(zhàn)略和執(zhí)行力

而眼界、戰(zhàn)略和執(zhí)行力，就是一個(gè)企業(yè)的格局，或者掌舵人的格局。從這個(gè)角度來講，中南置地，完全不是一家小富即安的房企，在一個(gè)總部位于南通的四線城市做到100億，200億已經(jīng)很不容易，但中南置地并沒有裹足不前，而相反是有更大的夢(mèng)想和格局。

優(yōu)秀的企業(yè)，往往都是能夠看到未來的企業(yè)。所以對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)而言，就是能夠相對(duì)更理性的、更前瞻的看到房地產(chǎn)行業(yè)未來的趨勢(shì)和演變，這是大格局的前提。在中南置地董事長(zhǎng)陳昱含女士看來：

• 第一，未來很殘酷，形勢(shì)很嚴(yán)峻。當(dāng)下中國(guó)房房地產(chǎn)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)分化洗牌、弱肉強(qiáng)食的通道，未來地產(chǎn)用不了多少年就會(huì)形成戰(zhàn)國(guó)格局，只有20%的房企能夠活下來，80%的房企都將慢慢被淘汰或是被收購(gòu)。如果百?gòu)?qiáng)房企還想在未來活下來，還能夠在中國(guó)房地產(chǎn)開發(fā)這條船上停留，那么千億規(guī)模，就是一張門票；

  
  

• 其二，動(dòng)作必須快，特別是要比同行快。現(xiàn)在優(yōu)秀企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)上相對(duì)趨同，而內(nèi)部的機(jī)制、體制的運(yùn)用也相似，但是誰能先看到這個(gè)趨勢(shì)，誰能果斷采取行動(dòng)，誰能真正下決心推動(dòng)變革，誰能最終結(jié)果說話，誰就能在地產(chǎn)未來版圖中有一席之地。

  
  

• 其三，組織要激活。無論企業(yè)做什么戰(zhàn)略調(diào)整，核心靠得是人，沒有一流的團(tuán)隊(duì)、組織和人才，再正確的戰(zhàn)略也只能望洋興嘆或者功虧一簣。今天來看，人才，從來不是成本，而是資本，應(yīng)該用投資思維去看待人才。今天在一個(gè)行業(yè)洗牌和人才自由流動(dòng)中，房企如果想打贏這場(chǎng)仗，必須喚醒人才的主權(quán)意識(shí)，火車頭很重要，頭狼很重要，但組織每個(gè)成員，讓每個(gè)人都發(fā)光發(fā)力，煥發(fā)組織活力，更重要。

顯而易見，沒有人能夠小看行業(yè)這一波房企分化洗牌裂變的深度。

格局是第一位的，那么決心是第二位的

古往今來，非凡之事，首先要有非凡之決心

但另一方面，危機(jī)感很強(qiáng)的企業(yè)，往往決心會(huì)更大

對(duì)此，中南是一家憂患意識(shí)很強(qiáng)的企業(yè)，也因此在戰(zhàn)略變革也是徹底的！

首先，房地產(chǎn)從來不缺調(diào)控，很多時(shí)候，調(diào)控是“老虎”，老虎是要吃人的，但這個(gè)過程中，房企的策略，未必是要非得比老虎跑得快才能活下來，也可能只要自己系緊鞋帶，跑得比同行快，也是一種務(wù)實(shí)的活法。其次，在行業(yè)格局中，一個(gè)值得深思的道理是，在F1方程式比賽中如果要想超過對(duì)手，往往彎道超車比直道超車反而更容易，中南要拿到千億門票，要比別人快，就必須彎道超車，才能爭(zhēng)取戰(zhàn)略性的時(shí)間。其三，機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了，留給中南的窗口期也很少了，中南預(yù)測(cè)，成長(zhǎng)型房企能否快速崛起，可能目前就剩下這最后一波戰(zhàn)略窗口期了。

作為此前一直專注三四線城市的企業(yè)，在2013年、2014年忽然意識(shí)到中國(guó)城市大分化時(shí)代下的三四線均價(jià)之地，空間有限，且面臨嚴(yán)峻的庫(kù)存壓力……盡管中南在三四線早已輕車熟路，但如此繼續(xù)重倉(cāng)三四線，偏安一隅，中南將與城市大發(fā)展絕緣，與未來地產(chǎn)江湖遠(yuǎn)離。也就是在2014年，中南勇敢的走出去，從江蘇的中南，到長(zhǎng)三角的中南，再到全國(guó)的中南，顯然這種快速的擴(kuò)張，組織和內(nèi)部是要承受各種想象不到的壓力和阻力的，但中南堅(jiān)定向前；同樣，2016年8月，中南將總部從江蘇南通搬遷到上海，同樣面臨組織陣痛，人才流失的風(fēng)險(xiǎn)，但中南迎難而上，快速做大做強(qiáng)自己，沒有回頭路。

隨后，老潘也看到，這兩年，中南置地從深耕江南一隅到覆蓋“半壁江山”，從江蘇的中南到全國(guó)的中南，從單一產(chǎn)品生產(chǎn)線到全產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，從傳統(tǒng)造房子到面向客戶做“美好生活方式服務(wù)商”，以及因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)，城市調(diào)整，運(yùn)營(yíng)策略和產(chǎn)品業(yè)態(tài)調(diào)整所帶來的一系列組織、機(jī)制、文化的變革……中南，這是一場(chǎng)自上而下，由表皮至骨髓的戰(zhàn)略大變革。

而事實(shí)也證明，有多大決心，就能產(chǎn)生多大改變，最終僅僅2017年上半年，中南就完成2016年全年的業(yè)績(jī)，結(jié)果與效果自不用多言。

要迅速做大規(guī)模，沒有合理的城市布局調(diào)整，沒有利用一二線的房?jī)r(jià)杠桿性，沒有抓住政策的紅利和規(guī)避單一布局的風(fēng)險(xiǎn)，中南置地，很難短期實(shí)現(xiàn)規(guī)模提升，這一點(diǎn)，中南的認(rèn)知是深刻的。

不客氣的說，中國(guó)黑馬房企，無論早期還是當(dāng)下，規(guī)模的增長(zhǎng)很大程度源自政策的東風(fēng)，城市的東風(fēng)，房企戰(zhàn)略很多時(shí)候就是選擇在什么城市，做什么產(chǎn)品，選擇什么團(tuán)隊(duì)去做這三件大事。而選什么城市去做，這即是科學(xué)，也是藝術(shù)！即要理論，又要實(shí)戰(zhàn)功夫，更要命的是房企城市布局調(diào)整，不是你想調(diào)就能調(diào)，這背后需要一系列人才、資源，商業(yè)模式等的支撐。

核心有兩點(diǎn)

• 第一，中國(guó)太大，不同城市的房地產(chǎn)行情是波動(dòng)的，輪動(dòng)的，周期是有差異的。當(dāng)房企重倉(cāng)的城市，如果恰好碰上一波好的行情，往往業(yè)績(jī)就能迅速爆發(fā)，因?yàn)榧词鼓沅N售面積不變，核心城市房?jī)r(jià)上漲50%，100%，就意味著你的銷售額和規(guī)模增加50%和100%。

• 其二，中國(guó)城市分化厲害，不同城市的房?jī)r(jià)梯隊(duì)差異太大太大，這也很大程度意味著規(guī)模的杠桿性，一線城市一個(gè)項(xiàng)目賣個(gè)20億沒感覺，但三四線賣幾個(gè)億都得敲鑼打鼓。今天，我們看到，一線城市房?jī)r(jià)動(dòng)輒10萬\平米，二線城市往往就3、4萬\平米，而三四線城市可能就是6000元\平米。以中南集團(tuán)財(cái)報(bào)為例，截止2016年底，公司土地儲(chǔ)備1395萬平方米，平均樓面地價(jià)2529元/平方米，這就是中南過去重倉(cāng)三四線的土地優(yōu)勢(shì)，但也反向說明了中南做大規(guī)模的均價(jià)偏低的價(jià)格劣勢(shì)。

的確，你不知道哪一天房地產(chǎn)又會(huì)面臨宏觀調(diào)控了，一線城市的市場(chǎng)對(duì)于調(diào)控的反應(yīng)更加敏感，未來中南可能又需要依靠三四線城市的抗風(fēng)險(xiǎn)的能力來平衡一二線城市遇到的調(diào)控。所以，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子。

的確，布局不能單靠某一類型的城市，否則風(fēng)險(xiǎn)較大。中南城市布局強(qiáng)調(diào)城市組合，強(qiáng)調(diào)不要把雞蛋僅僅放在一個(gè)籃子里，而組合的優(yōu)勢(shì)就能通過一二線城市的大容量市場(chǎng)，來穩(wěn)定三四線城市可能帶來的過剩和需求難持續(xù)的危機(jī)，又能規(guī)避未來一二線城市政策調(diào)控，最終依舊東邊不亮西邊亮的效果。

事實(shí)上，中南享受了均衡布局，城市組合的戰(zhàn)略收益。就在2014、2015年，中南持續(xù)加大核心一二線城市的布局后，2016年伴隨核心一二線房?jī)r(jià)上漲，尤其在國(guó)慶930調(diào)控之前，中南享受了核心一二線城市房?jī)r(jià)上漲的紅利；而930之后，伴隨城市行情像三四線轉(zhuǎn)移，中南又享受了三線城市政策外溢需求的紅利，一種東邊不亮西邊亮的輪動(dòng)紅利。

對(duì)此，目前，這種均衡和城市組合布局，中南已經(jīng)從過去重倉(cāng)三四線，調(diào)整為聚焦城市群為大方向，繼續(xù)鞏固和優(yōu)化三線，挑選四線，加強(qiáng)進(jìn)入二線，關(guān)注一線，形成一二三四線均衡布局的格局。同時(shí)中南哪怕加大一二線布局，但對(duì)三四線城市尤其是精選、優(yōu)選之后的優(yōu)質(zhì)小城市，中南布局調(diào)整，并不是要全面收縮三四線業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到一二線。

同時(shí)，中南城市組合、均衡布局的思路也一度沿襲到，適度拓展在海外熱點(diǎn)城市的布局。截止2016年底，中南新增土地儲(chǔ)備貨值近千億，土地儲(chǔ)備總貨值超2000億，而2017年中南置地新獲取地塊355.32萬平方米，總貨值可達(dá)996億元。有貨且有質(zhì)量的貨，將為后續(xù)中南沖擊千億提供了強(qiáng)有力的資源儲(chǔ)備。

除了城市組合和均衡布局外，中南還強(qiáng)調(diào)市占率和城市深耕，按照規(guī)劃，到2020年，中南將建成5個(gè)百億級(jí)的城市公司，5個(gè)50億級(jí)的城市公司，一、二線城市銷售額占比超過80%。

在中南置地看來：真正體現(xiàn)在當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)能力的一個(gè)指標(biāo)是市場(chǎng)占有率，因此，中南把這個(gè)指標(biāo)作為一項(xiàng)重要的衡量各個(gè)城市公司戰(zhàn)斗力的一個(gè)依據(jù)。比如中南對(duì)于三線城市要么不去，去了一定做到市場(chǎng)占有率第一。同時(shí)配合嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲舉措，做到第一，有獎(jiǎng)勵(lì)；跌出前三，就有可能采取人事措施。對(duì)于副省級(jí)城市——如青島，做前三可能有難度，則要求做到所在區(qū)域前三，這都是有明確要求的。對(duì)中南的這一策略帶來的品牌效應(yīng)非常明顯，城市公司要使這一指標(biāo)“好看”，在價(jià)格由集團(tuán)控制的情況下，城市公司必定得做一系列的事情，比如品牌要做上去、產(chǎn)品要做上去等等。這也是一個(gè)管理導(dǎo)向，這個(gè)導(dǎo)向就要求各個(gè)公司必須做好。

除了城市布局之變，產(chǎn)品之變，中南也是轟轟烈烈的！

事實(shí)上，中南對(duì)于產(chǎn)品的變革是超乎我們的想象的，或者在行業(yè)大背景下非常難得！其一，中國(guó)熱點(diǎn)城市房?jī)r(jià)一路上揚(yáng)，熱點(diǎn)城市一房難求，量?jī)r(jià)齊漲，供不應(yīng)求的現(xiàn)象掩蓋了這個(gè)行業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)，很多放松做產(chǎn)品，忽視客戶需求的開發(fā)商在短期大行情下依舊能夠熱銷一空，但一個(gè)常識(shí)是只有在退潮的時(shí)候，就會(huì)迅速知道誰沒有穿泳褲！中南置地表示：“現(xiàn)在，潮水逐步開始退去，行業(yè)進(jìn)入了拼產(chǎn)品、拼專業(yè)、拼基本功的時(shí)代，技術(shù)玩家必將取代人民幣玩家?！?/span>

其二，今天產(chǎn)品已經(jīng)過剩了，而且還非常雷同，不客氣的說，中國(guó)房地產(chǎn)產(chǎn)品依舊是天下樓盤一大抄。這樣的背景下如何做產(chǎn)品變革了？事實(shí)上，一些現(xiàn)象級(jí)的案例值得深思：

“手機(jī)泛濫了，所以蘋果出來了；

汽車泛濫了，所以特斯拉出來了。

房子泛濫了，不是沒有市場(chǎng)，而是要做更好的房子，包含新客戶群體，90后不是不買房，而是沒有走出他們喜歡的房子，而是我們對(duì)自己的產(chǎn)品沒有足夠的創(chuàng)新和決心。事實(shí)上，從諾基亞、摩托羅拉到蘋果、三星的王朝迭代，再到特斯拉對(duì)傳統(tǒng)汽車概念的顛覆，他告訴所有企業(yè)一個(gè)簡(jiǎn)單卻深刻的道理，即只要牢記一個(gè)詞——“創(chuàng)新”，不斷創(chuàng)新、做到行業(yè)領(lǐng)先水平，那么無論在上海、北京，哪怕是進(jìn)入文化、風(fēng)俗差異很大的海外市場(chǎng)，也依舊能尋找到發(fā)展的機(jī)會(huì)。

其三，業(yè)主為什么會(huì)買你的房子？這是一個(gè)很基本但卻非常重要的問題，中南產(chǎn)品變革一直追問這個(gè)問題的答案。“業(yè)主買中南的房子，吸引力還是核心來源于產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值；對(duì)業(yè)主來說，他們看中的是性價(jià)比，也就是價(jià)值除以價(jià)格！

• 價(jià)值，意味著提供更多的附加值，更完善的價(jià)值；

• 價(jià)格，背后的決定因素是成本，而成本的背后是企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系和運(yùn)營(yíng)能力在支撐和決定。

所以，中南的產(chǎn)品策略就是要想辦法把產(chǎn)品的價(jià)值做大、把成本做小。

怎么做了？

首先，以價(jià)值為尺度，以客戶為導(dǎo)向，滿足客戶從以物質(zhì)需求為主到物質(zhì)需求和精神需求并重的變化趨勢(shì)，滿足客戶從單純居住的需求選擇到生活環(huán)境、生活方式的選擇變遷，對(duì)此，中南置地打造了全新的5U+產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值體系。經(jīng)過2年的探索和研發(fā)，2016年戰(zhàn)略升級(jí)推出全新“5U+”品牌價(jià)值體系，從“建筑、精裝、配套、物業(yè)、人文”五個(gè)關(guān)乎城市健康生活的核心需求出發(fā)，打造“無憂家、優(yōu)享佳、全鄰配、比鄰好、友樂邦”五大體系。在這個(gè)體系中，價(jià)值是顯性的，以“優(yōu)健康”為例，中南就提出在戶型設(shè)計(jì)上，通過專業(yè)的設(shè)計(jì)保障業(yè)主享受到的陽光能比國(guó)家的標(biāo)準(zhǔn)多出20%；在空氣流通的衡量指標(biāo)上，要求在住宅任何房間的任何位置，空氣齡不超過180秒，也就是說每一口空氣從室外進(jìn)來到被業(yè)主吸入的時(shí)間不超過3分鐘。

其次，如何做小成本，保持品質(zhì)了，對(duì)此，近幾年中南在加快在建工程周期和銷售中周期以及提高中小盤占比方面做出了積極的變革。比如高周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，對(duì)于節(jié)省綜合資金成本有很大的效用，中南針對(duì)此提出“3先6快”。3先即是：先獲得土地信息，不要等到掛牌的時(shí)候才知道；拿地前就要先把方案規(guī)劃出來，地一旦拿下來，第二天就可找規(guī)劃局報(bào)方案；先招標(biāo)，先確定隊(duì)伍?！?快”就是規(guī)劃設(shè)計(jì)要快、報(bào)批報(bào)建要快、融資要快、銷售要快、回款要快、班子組織要快。中南置地強(qiáng)調(diào)：高周轉(zhuǎn)關(guān)鍵是資金的周轉(zhuǎn)快，從拿地到開盤，從拿地到融資，這個(gè)要快。比如中南要求從拿地到首次開盤6個(gè)月時(shí)間，開盤以后項(xiàng)目怎么去走就沒有很大的問題。比如中南城市公司在一線城市的從拿地到經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流回正時(shí)間為12個(gè)月，在二線城市的為9個(gè)月，在三四線城市的為7個(gè)月。

其三，“房企有提‘工匠精神’的時(shí)間，不如把它變成‘工匠制度’，精神本身不會(huì)說話，要讓精神落地，就必須從機(jī)制本身得到完善和保障?！?/span> 中南置地高管提出了一個(gè)更為超前的概念。 對(duì)此，中南置地設(shè)置了高于國(guó)家平均標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。在工藝工法方面已經(jīng)形成了一套集團(tuán)自身獨(dú)有的理念和流程；在對(duì)工程具體節(jié)點(diǎn)的把控、落實(shí)到每一個(gè)節(jié)點(diǎn)的工藝工法規(guī)范以及選材質(zhì)量都有嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)，對(duì)于合作伙伴的選拔方面，中南置地建立了嚴(yán)格的選拔標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)體系，避免對(duì)方因管控不到位而產(chǎn)生產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)的情況。

當(dāng)行業(yè)風(fēng)口已去的時(shí)候，房企靠什么業(yè)績(jī)爆發(fā)，彎道超車？

當(dāng)一個(gè)行業(yè)最后洗牌，企業(yè)戰(zhàn)略趨同時(shí)，又靠什么活下來？

對(duì)此，中南除了格局，眼界、決心、布局、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)調(diào)整外，將中南沖刺千億，彎道超車開始落地到組織的二次激活上。為此，中南置地提出喚醒人力資本主權(quán)的戰(zhàn)略行動(dòng)。的確，今天中國(guó)這個(gè)階段，創(chuàng)新是重要的，但又是廉價(jià)的，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)有限的背景下創(chuàng)新很快被模仿，中國(guó)真正優(yōu)秀的企業(yè)，是那些“持續(xù)創(chuàng)新，一直被模仿，從未被超越”的企業(yè)。只有不斷的創(chuàng)新，哪怕是持續(xù)的微創(chuàng)新，也會(huì)不斷享受到創(chuàng)新紅利，建立產(chǎn)品溢價(jià)和品牌溢價(jià)。

而目前中國(guó)房地產(chǎn)正進(jìn)入“弱肉強(qiáng)食、二八法則分化”的時(shí)代，唯變才能生存，唯創(chuàng)新才能差異化，因此這個(gè)階段，最重要的是不是創(chuàng)新本身，而是不斷創(chuàng)新變革的人才，只有人才是最有價(jià)值的。因此，中南置地用“喚醒主權(quán)意識(shí)” ，開啟一扇跨越式發(fā)展的新大門。因此這2年，中南置地大手筆開展人才、組織、機(jī)制、考核、獎(jiǎng)勵(lì)的調(diào)整和變革。

尤其是去年中南將總部從南通搬遷至上海后，大幅度招聘優(yōu)秀人才，人才結(jié)構(gòu)，人才素質(zhì)被顯著提升，更重要的是，中南在用人選人育人等一系列思路上開始發(fā)生翻天覆地的變化，以此真正激活組織活力。

首先，在人力主權(quán)問題上喚醒和回歸，企業(yè)與員工的關(guān)系，從雇傭關(guān)系到合伙關(guān)系，從“要我干”到“我要干”，從“我監(jiān)督你干”到“你主動(dòng)干”，企業(yè)與員工的紐帶，應(yīng)該是在風(fēng)險(xiǎn)利益上風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，才能真正身心一家人，企業(yè)，不再是一味強(qiáng)調(diào)火車頭，而是動(dòng)車組的全員激活。基于上述思路，中南大力推行了合伙人機(jī)制，跟投機(jī)制，使每一個(gè)員工都成為了企業(yè)的主人。員工的工作被認(rèn)可、有成就感，自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，上下同欲者勝，風(fēng)雨同舟者贏，這正是中南置地一直以來所倡導(dǎo)的“共創(chuàng)共享”。

其次，在人才競(jìng)爭(zhēng)上，設(shè)置簡(jiǎn)單透明的機(jī)制，人人競(jìng)爭(zhēng)、人人參與競(jìng)爭(zhēng)，能者上庸者下，對(duì)落后的人仁慈就是對(duì)優(yōu)秀人才的不公。同時(shí)，對(duì)優(yōu)秀者，要敢于給崗位，敢于培養(yǎng)，真正把人本主權(quán)的尊重體現(xiàn)到實(shí)打?qū)嵉膷徫弧C(jī)會(huì)和獎(jiǎng)勵(lì)上。比如中南為沖刺千億，在內(nèi)部啟用跟投制和集聚誘惑的薪酬改革。值得特別分享的是中南在城市公司的激勵(lì)鞭策上的策略：

• 其一，城市公司，尤其是城市總的收入，跟城市業(yè)績(jī)規(guī)模，利利潤(rùn)全面掛鉤，項(xiàng)目越多，業(yè)績(jī)?cè)胶?，利?rùn)越高，城市總的收入就越高。

• 其二，競(jìng)爭(zhēng)面，城市公司之間都展開全面PK，旨在打破各城市公司屬地限制與保護(hù)，誰強(qiáng)誰成長(zhǎng)，比如A城市可以到B城市搶地，目前中南置地城市公司均衡布局，城市數(shù)量還相對(duì)較多，但未來中南希望城市公司之間大吃小，強(qiáng)吞弱，最終打造中南面向未來后千億時(shí)代的10支城市王牌軍。

基于此競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)政策，中南城市總積極性和危機(jī)意識(shí)被全面激發(fā)。

其三，在人才培養(yǎng)上，企業(yè)重要的是建立體系，而不是良苦用心的催促員工去參加培訓(xùn)，去學(xué)習(xí)，喊口號(hào)沒用。中南置地表示：“中南對(duì)人才培養(yǎng)，首先不是要構(gòu)建一個(gè)培訓(xùn)體系，而是要構(gòu)建選拔體系，要構(gòu)建一個(gè)資格體系，通過這個(gè)資格體系自動(dòng)來約束、激勵(lì)員工具備學(xué)習(xí)的動(dòng)力和壓力，真正自愿地去參加培訓(xùn)?？抗緛砼囵B(yǎng)，效果不明顯，員工自己去學(xué)習(xí)，這才能學(xué)好。所以，不把這個(gè)體系建起來，培訓(xùn)都是假的。其次，最好的人才培養(yǎng)就是在戰(zhàn)場(chǎng)上學(xué)習(xí)，什么叫最有效的人才培養(yǎng)，簡(jiǎn)單的說，就是把你扔到水里去，在淹死之前你學(xué)會(huì)了游泳，那么你就是人才，你就培訓(xùn)成功了?！?/strong>

變則興，不變則衰，變則生，不變則亡，中南置地，短短2年間，從42強(qiáng)到18強(qiáng)，從200多億到劍指千億，從南通到上?！淖儾艅倓傞_始！

地產(chǎn)隨筆：寫于深圳福田

溝通微信：歡迎加老潘微信dczcpyt交流更多