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扎克伯格對話霍夫曼:打破陳規(guī),快速前進(jìn),不完美也是一種完美

 昵稱535749 2017-07-08

小兵手 · 24小時前 · 明星公司

以前Facebook倡導(dǎo)”快速行動,打破陳規(guī)“,現(xiàn)在,打破陳規(guī)多了一個前提:不能破壞基礎(chǔ)架構(gòu)。
扎克伯格對話霍夫曼:打破陳規(guī),快速前進(jìn),不完美也是一種完美

編者按:《Masters of Scale》是LinkedIn聯(lián)合創(chuàng)始人雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)創(chuàng)辦的一檔播客節(jié)目,他會定期邀請著名的創(chuàng)始人參加節(jié)目。本集他邀請了 Facebook CEO 扎克伯格,他們討論了一個問題:當(dāng)你推出第一款產(chǎn)品時,如果產(chǎn)品沒有讓你感到尷尬困窘,說明推出產(chǎn)品的時間太遲了。霍夫曼認(rèn)為,扎克伯格之所以成功,就是因為他大膽推出不成熟的產(chǎn)品,傾聽用戶的意見,不斷改進(jìn)。這種開發(fā)策略幫助 Facebook 走向成功。

主題一:少年時代為家人搭建社交網(wǎng)絡(luò) 

霍夫曼:扎克伯格在哈佛讀本科時創(chuàng)辦了Facebook,如果想深入探究他成功的起源,還要追溯到很久以前。

扎克伯格: 10歲、11歲或者12歲時我經(jīng)常為自己開發(fā)游戲。最開始時我開發(fā)了一些糟糕的游戲,我還記得,當(dāng)時我開發(fā)了一款打雪仗的游戲,可以與妹妹們一起玩,游戲的圖形與線形畫差不多。不過它可以吸引妹妹來玩,我們在紐約長大,她們寧可玩游戲,也不愿意出去打雪仗。

霍夫曼:許多科技企業(yè)家都說過,當(dāng)他們還是孩子時就開發(fā)了簡單的游戲。扎克伯格的故事有些不同,他繼續(xù)開發(fā)下去。

扎克伯格:我的父親是一名牙科醫(yī)生,有一點很好:他的牙科診所與我們家是連在一起的。牙醫(yī)和保健師需要共享數(shù)據(jù)。于是我開發(fā)了一套系統(tǒng),讓父親與各房間的人溝通,我與妹妹住在樓上,他也可以與我們溝通,我管它叫作ZuckNet。

因為它只是我們自己的小網(wǎng)絡(luò),只在家里使用,相當(dāng)有趣。在漫長的時間里,我探索過許多不同的社交軟件創(chuàng)意,ZuckNet只是創(chuàng)意的前身,非常原始。之后,AOL Instant Messenger來了,大家都在用。

霍夫曼:請注意,ZuckNet實際上打敗了AOL。當(dāng)扎克伯格還是少年黑客時,他的前進(jìn)速度就比產(chǎn)業(yè)巨頭快。產(chǎn)品是否完美?他不關(guān)心,它只是想開發(fā)出產(chǎn)品。我真心希望會有更多的企業(yè)家像少年扎克一樣懷抱無憂無慮的精神。當(dāng)我們推出產(chǎn)品時,不完美就是完美。

事實上,當(dāng)你推出第一款產(chǎn)品時如果追求完美,可能會錯過時間點。為什么?因為你會假設(shè)用戶的需求是怎樣的,而你的假設(shè)又是不精準(zhǔn)的。你需要以盡可能快的速度用真正的客戶測試真正的產(chǎn)品,此時你開發(fā)的只是基礎(chǔ)版產(chǎn)品。用這種方法開發(fā)出用戶無法拒絕的產(chǎn)品是最快的。

早早展示你的作品,經(jīng)常展示。千萬不要呆在車庫,獨自開發(fā),只求讓產(chǎn)品變得完美。你完全是在浪費時間,更要命的是你在浪費自己的機會。

如果你是喬布斯,你不會等到產(chǎn)品完美,你等不起。況且喬布斯只有一個。讓真正的用戶使用真正的產(chǎn)品,建立緊密的回饋循環(huán)體系,大多企業(yè)家用這樣的方式開發(fā)出好產(chǎn)品。不要害怕“不完美”,不完美不會決定企業(yè)的成敗,決定成敗的是速度,也就是說你能以多快的速度開發(fā)用戶真正喜愛的產(chǎn)品。

如果要討論這個主題,我的朋友扎克伯格才是完美人選。他總是匆匆推出不完美產(chǎn)品,扎克伯格有一句口頭禪:“快速行動,打破陳規(guī)?!蔽腋艺f,這就是Facebook成功的基礎(chǔ)。馬克確保團(tuán)隊像少年黑客一樣快速前進(jìn),推出不完美的產(chǎn)品,這樣就可以讓用戶幫助改進(jìn)產(chǎn)品。 

主題二:大學(xué)時代開發(fā)學(xué)習(xí)工具

扎克伯格:我認(rèn)為,F(xiàn)acebook的戰(zhàn)略就是以盡可能快的速度學(xué)習(xí),社區(qū)要求我們這樣做,正因如此,我們要創(chuàng)造一種文化氛圍,鼓勵人們嘗試新東西、測試新東西、不要怕失敗。

霍夫曼:Facebook員工數(shù)量超過1.7萬,扎克伯格如何讓員工擺脫完美主義精神呢?讓我們來聽聽他的回答。首先我們要從大學(xué)時代的扎克伯格說起,當(dāng)時他還在哈佛讀書。那時扎克伯格有一個習(xí)慣,成天鼓搗一些項目,他忍不住這樣做。

扎克伯格:我跑去上與“奧古斯都羅馬”有關(guān)的課程。最后要考試了,老師展示了一些奧古斯都時代的藝術(shù)品,我們必須就藝術(shù)品的歷史意義寫一篇文章。就在學(xué)習(xí)之時,我正在為第一版Facebook編寫代碼,到了考試的前幾天,我還處在這樣的狀態(tài):我完蛋了。藝術(shù)與數(shù)學(xué)不同,如果是數(shù)學(xué),你只需要在考試時給出解決問題的方案就行了。藝術(shù)不同,你要了解它的背景,否則寫不出論文。

霍夫曼:無論如何,考試時間越來越近,你可能會認(rèn)為扎克伯格會暫時放棄編寫代碼,不是的,扎克伯格反而更加賣力了。

扎克伯格:我開發(fā)了一項服務(wù),基本上班里的每一個人都加入進(jìn)來,它會向?qū)W生隨機展示藝術(shù)品,如果你認(rèn)為哪些環(huán)境信息比較重要,可以輸入進(jìn)去。之后,你可以看到班上其它人輸入了什么內(nèi)容。它就是一個學(xué)習(xí)工具,有點眾包的味道,它可以告訴我們關(guān)于某件藝術(shù)品我們需要知道些什么。最后教授告訴我,說考試的成績比以往都要好。最終我通過了考試。

霍夫曼:如果馬克少一點黑客精神,多一點完美主義,又會發(fā)生什么事呢?只能相像。如果馬克在“羅馬藝術(shù)課”程序上多花一點時間,讓程序更好一些,又會怎樣?也許程序看起來漂亮一些,也許會有更多的功能。不過馬克可能會錯過機會,無法在學(xué)生需要工具時將工具擺在他們面前,還有一點更重要:同學(xué)們是如何使用工具的?他可能會錯過了解的機會。

對于大多人來說,匆匆拿出作品是一件難事。得分高的人一般都追求完美。同樣的本能既可以讓我們成為好學(xué)生,也可以讓我們變成糟糕的企業(yè)家。為什么如此難?Susan Danziger曾經(jīng)做過類比。她是Ziggeo的CEO,Ziggeo是一個平臺,在線上錄制視頻、嵌入高質(zhì)量視頻。關(guān)于完美主義,她有自己的理解。

Susan Danziger:作為一家創(chuàng)業(yè)公司,要做的就是拿出草稿,老師讀這些草稿時會覺得它糟糕,你可能永遠(yuǎn)不會提交這樣的草稿;你必須改變自己的習(xí)慣,推出一些讓人感到“困窘”的東西。

霍夫曼:看看馬克,他往往靈感突發(fā),拼湊一些程序,然后匆匆發(fā)布,絲毫不會覺得尷尬。事實上,他還津津樂道。大多的程序都很實用,有一個緊急的原因促使人們試用,正如為藝術(shù)課考試開發(fā)程序一樣。他的許多項目都是社交實驗。什么能吸引人?這是他最感興趣的。什么能吸引他們?其它人。 

主題三:對周圍的人感興趣

扎克伯格:當(dāng)我開始在哈佛讀書時,我很關(guān)心一件事:人是如何才走到一起、對事物形成一套理解的,個人無法單獨完成?在哈佛時,我開發(fā)了許多不同的工具。學(xué)期開始時,我開發(fā)了Coursematch,它試圖搞清你選了什么課程。簡單來講,我下載了課程目錄,開發(fā)了一套工具,你可以說說你選擇了什么課程。你可以瀏覽課程,它會告訴你誰在上這門課,誰在考慮上這些課。程序完全是文本,不是很迷人,但是學(xué)生會花幾小時瀏覽。在生活的社區(qū)內(nèi),其它人在做什么?我們都想了解一下,渴望的程度比你想像的強烈。

霍夫曼:觀察用戶的反應(yīng)改變了馬克的想法。人們想在網(wǎng)上做什么?馬克有了新的理解。對于其它人的生活故事,我們很感興趣,這種興趣超過了馬克的預(yù)期。你對“奧古斯丁藝術(shù)”有何看法?你選擇什么課程?你的同學(xué)想知道。每一次馬克匆匆開發(fā)工具,推出新的社交工具,他的理論就進(jìn)一步得到證明,這種理論在他小的時候就形成了:網(wǎng)絡(luò)改變社交方式。

扎克伯格:人與人是如何溝通的?我一直很感興趣。計算機互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)之后,一代人在它們面前成長起來,我是第一代的一份子,計算機與互聯(lián)網(wǎng)對我的童年造成了很大影響,遠(yuǎn)不止是Zucknet那么簡單。關(guān)于使用計算機,我有一段有趣的回憶,它讓我思考如何與計算機溝通,當(dāng)時我要去上學(xué),學(xué)校在另一個鎮(zhèn)。每天我都要搭巴士過橋去學(xué)校,一天結(jié)束之后,我又搭巴士回家,我的所有朋友都在橋的另一端。

當(dāng)時雖然有手機,但不是人人有,所以我用AOL Instant Messenger溝通。我要與同學(xué)交流,談?wù)摳鞣N不同的事情。當(dāng)時,我們會關(guān)注所有細(xì)節(jié),想控制溝通方式,想掌控發(fā)送的信號,如何與社區(qū)內(nèi)的人有效溝通、如何與他們聯(lián)系也是很重要的事,當(dāng)他們回到家時聯(lián)系溝通,我們正是這樣的環(huán)境中長大的。這種環(huán)境讓我形成了自己的哲學(xué):如何開發(fā)產(chǎn)品(尤其是信息產(chǎn)品)、如何讓它運行的哲學(xué)。

霍夫曼:馬克持續(xù)為線上社區(qū)開發(fā)工具,測試工具。社區(qū)以更快的速度崛起,發(fā)展的速度比他想像的快。于是馬克也加快了速度:開發(fā),推出,開發(fā),推出。馬克因為惡作劇開發(fā)過一個照片混搭程序,后來又開發(fā)了Facebook。順便說一句,你可能會聽到馬克提及電影《社交網(wǎng)絡(luò)》,他認(rèn)為它部電影只是純粹的小說作品,只有一個地方例外。

主題四:Facebook是如何誕生的?

扎克伯格:我因為惡作劇開發(fā)了Facemash,它是電影中唯一真實的事。Facemash并不是Facebook的前身,并不比其它項目更重要。它只是一個惡作劇,在學(xué)校里,哪些人被人們認(rèn)為最有吸引力,能否將這種共識挑出來?我并不為這個程序感到自豪,它不是我的好作品,顯得有點狹隘,我現(xiàn)在不會開發(fā)這樣的東西。我開發(fā)了許多工具,F(xiàn)acemash只是其中之一。

開發(fā)了一些東西之后,我記得哈佛校報“Harvard Crimson”這樣說過:“如果學(xué)生會要花2年時間才能建一個線上Facebook,怎么能有人在幾天內(nèi)開發(fā)出來?”我卻認(rèn)為:“不是這樣的,我可以將東西拼起來,這樣就有了一個工具,大家通過工具可以知道學(xué)校里所有學(xué)生發(fā)生了什么,只需要短短幾周時間我們就可以將這些組合起來?!弊铋_始時就是這樣想的。我希望工具能夠走出哈佛,將社區(qū)整合起來,讓大家對周圍的事情有一個共識,我想自己使用,這是我最感興趣的。于是我在哈佛開發(fā)了工具,由此開始擴張。

霍夫曼:馬克沒有發(fā)明“社交網(wǎng)絡(luò)”概念,當(dāng)時市場上已經(jīng)有競爭對手,比如MySpace、Friendster。馬克并不認(rèn)為自己的產(chǎn)品與它們是一樣的?,F(xiàn)在想來有點難以相信,當(dāng)時馬克認(rèn)為Facebook和Zucknet差不多,他只是以學(xué)生的身份開發(fā)一個學(xué)生項目……

霍夫曼:你開發(fā)了第一版Facebook。很明顯,你當(dāng)時沒有這樣的想法:“這是一個全球性的社交平臺。”最初搭建Facebook你是怎樣想的?

扎克伯格:我的確認(rèn)為會有人開發(fā)一個全球性的社交平臺,只是由我們開發(fā)的可能性不大。“可能是我們創(chuàng)造,也可能不是?!蔽疫B這樣的想法也沒有。當(dāng)時我根本沒有問過這樣的問題,很顯然,全球性社區(qū)平臺也不會由我們開發(fā)。有許多企業(yè)進(jìn)入了,他們知道如何開發(fā)類似的平臺,我們甚至都不是一家公司。我認(rèn)為,在世界的某個地方會有人開發(fā)一些真正的東西,我只想修完計算機課程。當(dāng)我們真正動手并不斷開發(fā)時才意識到,哈,它可以變成真正的大產(chǎn)品,它可以擴張,成長。

霍夫曼:我多次聽到人們這樣說:“沒有想到會是我們?!币淮斡忠淮温牭健3晒σ杂腥さ姆绞角那南蚱髽I(yè)家走來。他們?nèi)硇耐度?,深入理解,為少量用戶服?wù)。他們完全沒有意識到正是這種親密的聯(lián)系讓產(chǎn)品從小眾走向大眾。正因如此,我才鼓勵企業(yè)家早早推出產(chǎn)品。發(fā)布、觀察、反應(yīng),不斷重復(fù)這一過程。

關(guān)注速度,不混亂,不只如此,還要讓Facebook小團(tuán)隊與增長的用戶數(shù)保持一致,完美的一致。用戶一般都走在前面,但并非時時如此。有時馬克必須打破慣例,給用戶一些周旋的時間。

為什么?因為你必須搞清用戶真正需要的是什么。用戶說什么,做什么,二者有距離,當(dāng)他向新學(xué)園推廣社交網(wǎng)絡(luò)時這種距離感更明顯,馬克從中學(xué)到了經(jīng)驗。 

主題五:向其它學(xué)校擴張

扎克伯格:網(wǎng)絡(luò)活躍起來,變得很有趣。我們介紹網(wǎng)絡(luò)在哈佛是怎樣創(chuàng)辦的,然后我們在耶魯推出,此時哈佛的所有人都說:“噢,來吧。至于他們還是算了吧?”每走一步都會發(fā)生這樣的事。從耶魯出來,進(jìn)入哥倫比亞大學(xué),耶魯?shù)娜藭f:“真的嗎?讓這些家伙加入?”到了印第安那大學(xué),網(wǎng)絡(luò)在印第安納州立大學(xué)推出,印第安那大學(xué)的人卻說:“來吧?!被钴S的人們預(yù)計會出現(xiàn)變化,但是很快大家就接受了,我們對此見怪不怪。

霍夫曼:馬克從這里學(xué)到了經(jīng)驗:學(xué)會傾聽。每一所大學(xué)都說,他們不想要其它學(xué)校加入,然而當(dāng)每一家新大學(xué)加入之后,網(wǎng)絡(luò)變得更強大,人們更喜歡網(wǎng)絡(luò)。這是一個好例子,說明企業(yè)家既需要傾聽用戶的聲音,又要選擇性忽視一些聲音。自己的口味如何,自己的興趣如何,人并不能準(zhǔn)確知道。

例如,F(xiàn)acebook的基本原則是這樣的:其它人會上傳一些與有你關(guān)的照片,會給照片貼標(biāo)簽,當(dāng)其它人給照片貼標(biāo)簽時,你的朋友會觀看,可能比你先看到。你想用這樣的產(chǎn)品嗎,是還是不是?大多人會說:“我不想用這樣的產(chǎn)品。不,不,不。我不想要這樣的產(chǎn)品。”雖然每個人對產(chǎn)品很滿意。自己對新事物的反應(yīng)是怎樣的?人的預(yù)測能力往往很弱。

用戶到底想從Facebook獲得什么?馬克自己也成了精明的預(yù)報員,他并不認(rèn)為自己在打造一項業(yè)務(wù)。大學(xué)二年級快要結(jié)束時,也就是2004年,他與聯(lián)合創(chuàng)始人離開學(xué)校去過暑假。

霍夫曼:為什么會進(jìn)入硅谷?

扎克伯格:我并沒有想過要離開學(xué)校。作為新生在哈佛呆了一年,然后度過了大學(xué)一年級與二年級之間的暑假,就在大二時我創(chuàng)辦了Facebook。Dustin是我的聯(lián)合創(chuàng)始人,當(dāng)時我想離開劍橋去過暑假,我們就想:“應(yīng)該去哪里繼續(xù)拓展Facebook呢?”我們覺得:“還是去硅谷吧,那是一個神奇的地方,誕生了許多企業(yè)?!蔽疫€記得,當(dāng)時我們曾談?wù)撘粋€問題:終有一天,我們可能會創(chuàng)辦自己的企業(yè),F(xiàn)acebook就是這樣創(chuàng)辦的。

意思再明確不過,終有一天我們會創(chuàng)造一家企業(yè),但是很顯然當(dāng)時的項目我們沒想過將它變成企業(yè)。到了二年級快要結(jié)束時,我們進(jìn)入了大約28至30個學(xué)校,為什么這樣說?因為大家只是從學(xué)校錄入內(nèi)容,他們問:“嗨,我們能在學(xué)校使用嗎?”我們根據(jù)訪問量給學(xué)校排名,如果服務(wù)器的容量達(dá)到一定的程度,我們就可以在這個學(xué)校推出服務(wù),這些學(xué)校的需求最大。夏天時我們搬出了學(xué)校,預(yù)計秋天就會回去。我們獲得了第一筆投資,由Peter Thiel領(lǐng)投。

扎克伯格:我曾告訴過Peter,說秋天就會回學(xué)校去,很明顯他不相信。他猜對了,我們錯了。到了秋天,我們才意識到要將服務(wù)推向幾百所學(xué)校工作量太大了,而且還要上課。哈佛允許學(xué)生請假,于是我們就請假, “持續(xù)”請假。

霍夫曼:“持續(xù)”是一種保守的說法。Facebook迅速崛起,我問了Hall of Fame體育廣播員、播主Dick Stockton,讓他介紹一下接下來幾年Facebook的增長。

Dick Stockton:2005年Facebook進(jìn)入2000所大學(xué)。還不夠。到了2006年,有企業(yè)提議10億美元收購Facebook,扎克伯格拒絕了。就在那一年晚些時候,扎克伯格收到了一份要約:150億美元。2008年,扎克伯格請來了桑德伯格(Sheryl Sandberg)。那一年,F(xiàn)acebook盈利了。2012年,F(xiàn)acebook上市。自Doug Moe率領(lǐng)的丹佛掘金隊(Denver Nuggets)以來,我還沒有看到過如此靈活的團(tuán)隊。2015年,F(xiàn)acebook月活躍用戶達(dá)到10億。真是了不起。 

主題六:快速前進(jìn),打破陳規(guī)。

霍夫曼:在Facebook的早期發(fā)展過程中,有一個哲學(xué)理念貫穿始終,滲透到每位員工每天的工作中,這個理念就是:快速前進(jìn),打破常規(guī)(Move fast and break things)。在Facebook總部到處可以看到這條標(biāo)語。標(biāo)語的核心理念就是早早發(fā)布產(chǎn)品,哪怕產(chǎn)品會讓你很尷尬困窘,然后積極向客戶學(xué)習(xí),以很快的速度不斷改進(jìn)。用戶喜歡嗎?討厭嗎?還有更糟糕的事情:他們是否無視產(chǎn)品?

可能在特定環(huán)境下產(chǎn)品被破壞,可能社區(qū)的一部分人接受它,另一部分拒絕,可能用戶使用它,但是使用的目的與你預(yù)料的不一樣。如果想真正了解,只有在真實環(huán)境中與真正的用戶呆在一起。

扎克伯格:當(dāng)你開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)軟件,開發(fā)每天都可以改變的軟件,如果想學(xué)習(xí),想以盡可能快的速度前進(jìn),還是要講一些策略的。我認(rèn)為:等一年,為所有的創(chuàng)意收集反饋建議,這樣的方法并不好,雖然每一次發(fā)布的產(chǎn)品不完美,但是在一年或者兩年的時間里,你可以做得越來越好,最終結(jié)果也會更好一些。這就是核心。在這個時間點,我們正在開發(fā)一款產(chǎn)品,這不是最重要的,快速學(xué)習(xí)是公司的策略,這才是重點。

霍夫曼:這套哲學(xué)源自科技產(chǎn)業(yè),但是許多領(lǐng)袖將這種非傳統(tǒng)方法應(yīng)用于更傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)。比如Kara Goldin就是這樣做的,她是Hint公司的CEO和創(chuàng)始人。Hint公司在水中摻入用戶喜歡的水果然后銷售。我個人比較喜歡黃瓜。Kara將創(chuàng)意應(yīng)用于實踐。我們聯(lián)系到了Kara,想聽聽她對“發(fā)布完美產(chǎn)品”的看法,這里的產(chǎn)品是大家會喝的飲料。

Kara Goldin:我曾與許多企業(yè)家交流過,當(dāng)中很多人都堅持一種看法:產(chǎn)品進(jìn)入市場之前必須完美,老實說,抱有這種看法的人很多,數(shù)量讓我吃驚。當(dāng)你制造飛機時,如果你對飛機的飛行狀況不是很滿意,而這點又讓你感到很不舒服,那你就會止步不前,你沒有辦法前進(jìn),然后你會陷入麻煩。

霍夫曼:Kara做出了一個大膽的決定,拒絕向瓶裝飲料添加糖或者防腐劑,這樣的飲料很快就會變質(zhì)。不過Kara仍然想知道大家是否喜歡這樣的飲料。她開始銷售Hint瓶裝產(chǎn)品,與此同時,她還飛到全世界尋找佐料,擴充產(chǎn)品線。

Kara Goldin:我們密切關(guān)注產(chǎn)品,確保味道不會改變。我們知道產(chǎn)品的保存期限只有幾星期。我們密切關(guān)注,確保產(chǎn)品不會發(fā)霉,畢竟它是無法保存的產(chǎn)品。我一直告訴企業(yè)家:“如果你不認(rèn)為自己的產(chǎn)品是完美的,但是你卻認(rèn)為它相當(dāng)好,而你又想知道產(chǎn)品能否讓一些人接受,最好的辦法就是在一些店鋪內(nèi)銷售?!睂a(chǎn)品拿去賣,然后不斷改進(jìn)它。

霍夫曼:區(qū)分?jǐn)?shù)字世界與物理世界是一件很重要的事,在硅谷,我們會說是比特世界和原子世界。比特世界可塑性很強,可以輕松重構(gòu)。改變原子世界成本更高。一邊是毀滅,另一邊是解決問題,每一位企業(yè)家都要在二者之間穿行。重點在于你要讓實驗接近極限。對于馬克和Facebook日漸成長的團(tuán)隊來說,“快速行動,打破陳規(guī)”相當(dāng)于戰(zhàn)斗口號,當(dāng)Facebook成長為羽翼豐滿的創(chuàng)業(yè)公司時,這套哲學(xué)理念越來越重要。如果你率領(lǐng)幾千名員工快速前進(jìn),打破陳規(guī),需要有人來化解混亂。隨著Facebook的成長,馬克發(fā)現(xiàn)一個事實:一方面,他身上流淌著黑客氣質(zhì)(快速前進(jìn)),另一方面,作為CEO他需要承擔(dān)責(zé)任,不能造成大規(guī)模的破壞,二者存在沖突,這種沖突越來越嚴(yán)重。正因如此,一個新的標(biāo)語誕生了:“快速行動……但是保持結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。”

主題七:保持結(jié)構(gòu)穩(wěn)定

扎克伯格:這個口號不太容易記住。

霍夫曼:最好的口號不只是好聽那么簡單,它可以堅定信念,讓你去做艱難的決定。

扎克伯格:“快速行動”很有意思,因為你如果想做到必須拋棄一些東西。問題在于:“你愿意放棄什么?”最開始時,我們倡導(dǎo)的是:“快速行動,同時打破陳規(guī)?!币馑季褪钦f我們以更快的速度前進(jìn),以更快的速度學(xué)習(xí),了解社區(qū)想要什么,我們允許服務(wù)有一些漏洞和缺陷。到了某個時間點,我們雖然跑得更快,節(jié)省了一些時間,但是滋生了許多漏洞和問題,我們要花更多的時間回去解決。

于是我們就想:“好吧,我們要制定新的策略,確保我們快速前進(jìn)?!蔽覀兲岢鲆粋€理念:快速前進(jìn)必須建立在最好的基礎(chǔ)架構(gòu)之上。進(jìn)來一名工程師,他可能來自任何一家公司,在Facebook他可以用更快的速度推出產(chǎn)品(測試更好了,行動更快了,等等),比世界其它地方快?!翱焖傩袆?,保持結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定”大約就是這個意思。有一點要注意,做到并不容易,我們投入許多資源打造基礎(chǔ)架構(gòu)。為了得到一些東西,你愿意放棄什么,認(rèn)為最終價值還是歸結(jié)到這點上,它們不是免費的,沒有什么是免費的。

霍夫曼:馬克承認(rèn)“快速行動,保持結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定”不是什么好口號,它沒有“快速行動,打破陳規(guī)”那么朗朗上口。然而當(dāng)公司進(jìn)入新階段,新口號可以起到保護(hù)作用。你仍然可以大膽推出半生半熟的產(chǎn)品,你仍然可以打破陳規(guī),但是不能損壞基礎(chǔ)架構(gòu)。因為修復(fù)基礎(chǔ)架構(gòu)太慢了,如果你破壞了基礎(chǔ)架構(gòu),最終速度會慢下來。

以新規(guī)則作為指導(dǎo),馬克為Facebook奠定了大規(guī)模實驗的基礎(chǔ)。它到底是如何推行的?有一點你要注意:Facebook有很多“面孔”。

扎克伯格:在任意給定的時間點,運行的Facebook都不止一個版本,大約有1萬個。在公司內(nèi)部,測試什么東西基本上公司的任何一位工程師都有權(quán)決定。如果事情比較敏感,會有一些規(guī)則,總體來講,工程師可以測試產(chǎn)品,可以推出一個版本的Facebook,不會應(yīng)用于整個社區(qū),只讓1萬或者5萬人使用。然后他們會拿到結(jié)果,看看產(chǎn)品對各種指標(biāo)造成怎樣的影響,對他們關(guān)心的東西造成怎樣的影響。用戶是如何聯(lián)系的?如何分享的?在這個版本中用戶的朋友增多了嗎?當(dāng)然還要考慮商業(yè)指標(biāo),比如運營該服務(wù)效率下降了多少,我們能獲得多少營收?

甚至還可以進(jìn)行定性調(diào)查,問問用戶使用該版本有多高興。最后,工程師會告訴主管:“嗨,我開發(fā)了這個產(chǎn)品,這是測試結(jié)果。我們要不要進(jìn)一步開發(fā),繼續(xù)做下去?”測試之前我們就將工具交給工程師,他們可以獲得數(shù)據(jù),沒有必要在管理層一層一層爭論創(chuàng)意的好壞,這樣就可以將員工解放出來,以更快的速度前進(jìn)。如果效果不好,我們就會放進(jìn)資料,作為經(jīng)驗教訓(xùn)保存起來,不斷學(xué)習(xí)。如果效果很好,我們就會將小小的改變植入Facebook的根基:接下來如果有誰想改進(jìn)產(chǎn)品,必須遵循新的標(biāo)準(zhǔn)。

主題八:對困窘感到舒適

霍夫曼:如果要賦予員工權(quán)力,讓他們自由實驗,必須對“困窘”(embarrassed)感到舒適。我咨詢了Facebook COO桑德伯格,讓她講講Facebook是如何處理“困窘”的,現(xiàn)在正確處理“困窘”已經(jīng)成為Facebook文化的一部分。

桑德伯格:在Facebook有一個非常有名的故事。Ben是一名年輕的夏季實習(xí)生,當(dāng)時他想搞清一些問題:怎樣做網(wǎng)站不會停止服務(wù)?激活漏洞,如何讓網(wǎng)站恢復(fù)?他觸發(fā)了漏洞,網(wǎng)站停止服務(wù)30分鐘。在科技產(chǎn)業(yè),這可是很瘋狂的事。Ben成為了全職員工,后來我們將他所做的事稱為“Ben測試”。我們把東西放在某個地方,這樣網(wǎng)站就不會停止響應(yīng),Ben的做法得到了贊揚:“想法很好,只是執(zhí)行不好,我們?nèi)匀粫鲞@樣的測試?!蔽覀儠稿e,馬克會犯氏,我會犯錯,我一直在犯錯,我們對錯誤保持開明態(tài)度。

霍夫曼:允許犯下大錯誤,這種精神不只解放了Facebook員工,也可以讓馬克專注于重要的事情。

扎克伯格:它讓公司按一種模式運營,我要做的事就是搞清哪些指示是我應(yīng)該下達(dá)的高層指示,要做這些事誰是最適合的人選。至于日常事務(wù),大多的決策是這樣制定的:“好吧,它會毀了公司嗎?”不會,那就讓他們自己測試吧。如果測試的成本不是很高,我們會通過實驗學(xué)到更多的東西,我們會讓團(tuán)隊探索他們認(rèn)為值得探索的領(lǐng)域,而不是用高壓手段控制。

霍夫曼:我想修正一下自己的理論:如果推出的第一版產(chǎn)品無法讓你感到“困窘”,說明你推出的時間太遲了。到了第二個版本或者第三個版本,困窘的感覺不會消失。事實上,即使你的產(chǎn)品擁有10億以上的用戶,這種感覺仍然會存在。最創(chuàng)新的產(chǎn)品應(yīng)該是持續(xù)不斷的困窘造成的。

“困窘”相當(dāng)關(guān)鍵。在過去許多年里,有些人誤解了我的意思,說我的理論有點悲觀,相當(dāng)于投機取巧、輕率行事、不需要計劃冒然前進(jìn)。

請注意,我說的是“如果你沒有因自己的產(chǎn)品感到困窘”,不是說“你沒有因自己的產(chǎn)品被人起訴”,或者是“你沒有因自己的產(chǎn)品感到深深的羞恥”。事實上,如果你快速推出產(chǎn)品,結(jié)果招來訴訟,讓用戶遠(yuǎn)離,或者燒光了資金卻一無所獲,那就是說你推出產(chǎn)品太快了。毫無疑問,大規(guī)模實驗肯定是有風(fēng)險的。每一次測試時都會有風(fēng)險,可能會感到困窘,可能會失敗,沒有人對失敗無動于衷。扎克伯格如何擺脫恐懼?一言以蔽之:機會。

扎克伯格:如何確保Facebook對世界造成最大影響,如何確保我們不失敗,這才是激勵我前進(jìn)最大因素。將事情搞砸了,企業(yè)惡化,這不是我最恐懼的,我最怕的是我們沒有將機會最大化,這是我一生中最害怕的事。

【編譯組出品】編輯:楊志芳

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