1、精益生產(chǎn)計劃管理改善。

以顧客需求為導向，根據(jù)客戶訂單、市場預測及庫存狀況，進行合理的、有計劃的生產(chǎn)，做到在需要的時間，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)。生產(chǎn)與銷售是同步的，也就是按銷售的需求來進行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成浪費。

2、精益生產(chǎn)流程管理改善。

規(guī)范生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流程，就要建立無間斷流程以追求快速反應，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮，以縮短整個流程的時間，逐步將規(guī)范的流程標準化。標準化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標準化也不是僵化、一成不變的，標準需要不斷地創(chuàng)新和改進，今天最好的方法到了明天不一定是最好的，在現(xiàn)有標準的基礎上不斷改善，就可以推動組織持續(xù)地進步。

3、精益產(chǎn)品品質(zhì)管理改善。

以“零缺陷”為工作目標，打破傳統(tǒng)規(guī)律中“不良品是不能避免的、允許一定的不良品率存在”的觀念。通過持續(xù)不斷地改進來預防問題發(fā)生，不斷改善質(zhì)量，消除質(zhì)量浪費，從而實現(xiàn)質(zhì)量成本的降低。質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗出來的，檢驗只是一種事后補救。因此，應將品質(zhì)建于設計、流程和制造當中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。

4、精益庫存管理改善。

過高的庫存猶如一潭渾濁的、深不可測的死水，各種各樣的問題被掩蓋在水面之下，比如定單處理延遲、品質(zhì)不良、設備故障、供應商延遲、決策緩慢等等，沒有人知道下面究竟發(fā)生了什么。而在精益庫存管理下，庫存就變成了一條快速流動的小溪，一目了然，任何問題都不會得到隱藏，既有利于解決問題又減少了資金占用，加速庫存周轉，避免不必要的庫存損失。需要指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。如果不先去改造流程、提高品質(zhì)，而是一味要求各單位降低庫存、追求零庫存，結果只會造成成本不降反而急劇上升。

5、精益人力資源管理改善。

一要尊重員工的建議和意見，鼓勵職工參與決策，為員工發(fā)揮才能創(chuàng)造機會;二要加強人與人之間、部門和部門之間的相互交流和合作，解決跨部門、跨層次的問題，減少扯皮現(xiàn)象，消除彼此的指責和抱怨，在相互理解的前提下共同完成公司目標;三要優(yōu)化人力資源配置，解決結構性冗員和結構性缺員的矛盾，消除不創(chuàng)造價值的人員配置。

6、精益供應鏈管理改善。

供應商是企業(yè)長期運營的寶貴財富，是外部合伙人，與他們的關系是信息共享、風險和利益共擔，一榮俱榮、一損俱損。我們要做的是，努力與供應商建立長期穩(wěn)定可靠的合作伙伴關系，實現(xiàn)雙贏;不能為了追求“零庫存”的目標，將庫存壓力和風險轉移到供應商那里。精益生產(chǎn)的目標不是降低局部的庫存，而是降低整個供應鏈的庫存。

7、精益物流管理改善。

物流運行規(guī)劃包括原材料運送至各單位后的卸貨、配貨、存放，物料在存放區(qū)的作業(yè)內(nèi)容，廠區(qū)內(nèi)的物流路線設計，物料上線時的路線規(guī)劃與供給方式設定，物料上線流程規(guī)劃等。內(nèi)部物流運行規(guī)劃是物流模塊的核心，以避免內(nèi)部物流路線的迂回與交叉為原則。精益物流管理就是要科學的選擇適合本單位的卸貨、配貨、存放以及在廠區(qū)內(nèi)的物流路線。

8、精益目標管理改善。

目標管理包括目標確定、負責人確定、數(shù)據(jù)收集、原因分析、對策提出、效益評估、持續(xù)改進和目標考核。目標的確定必須是具體的、可統(tǒng)計測量的、可以達到的、與公司戰(zhàn)略和公司年度經(jīng)營目標相關的、有時間限制的;對應的目標確定及對應的專項負責人，對目標進行分解、下達;然后進行數(shù)據(jù)收集、分析生產(chǎn)經(jīng)營中的問題、提出整改意見和建議;最后對目標運行進行效益的評估，進行最終效益考核等。在各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)運行下，還要進行有序的管理，做到持續(xù)改進:避免三分鐘熱度，這樣才能把精益目標管理的作用真正發(fā)揮出來。