Whole Foods的成功頻繁出現(xiàn)在商學(xué)院案例中，對(duì)品質(zhì)的追求，對(duì)供應(yīng)鏈和加工鏈的把控，對(duì)農(nóng)民的回饋等等屢見宣傳，營造了一種地球上最干凈最有營養(yǎng)的食物都在全食超市里的印象，也應(yīng)了它起這個(gè)名兒的真諦。

其創(chuàng)始人兼管理人John Mackey似乎是一個(gè)有機(jī)教父式的人物，他的關(guān)于有機(jī)食品的幾本著作通常也都擺放在店面里出售。也有說他這個(gè)人頑固不化，所以Whole Foods后來發(fā)展進(jìn)入了一段瓶頸期，市場(chǎng)對(duì)于價(jià)格和品質(zhì)理念的分野，與創(chuàng)始人某些帶有執(zhí)念的追求，在企業(yè)發(fā)展的某一階段無法耦合。那么如果只用一個(gè)詞來概括形容Whole Foods，這個(gè)詞必須是“純粹”。純粹的Whole Foods是一個(gè)理想國式的企業(yè)。

我們?cè)賮砜匆粋€(gè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，1999到2004年之間，美國人去傳統(tǒng)超市的數(shù)量從一年83次下降到了69次。相對(duì)應(yīng)的是，他們?nèi)コ兄行牡甑臄?shù)量從一年15次增加到了27次。另外在增加的是去0.99美元這種廉價(jià)店次數(shù)和去便利店購買的次數(shù)在增加。但是美國和亞洲不同，其實(shí)去便利店數(shù)量還是很少，因?yàn)榇蟛糠秩碎_車，而且家里附近也有一些Grocery Store。所以7-11這種在美國其實(shí)并不成功。

嬰兒潮的成長，也帶來了飲食方式的改變。一個(gè)非常大的變化就是越來越多美國人開始在外就餐。這個(gè)特點(diǎn)和今天的中國嬰兒潮類似。從1966到2006的四十年時(shí)間，外出就餐比例已經(jīng)開始接近在家就餐的比例。這也對(duì)“食物”的渠道帶來了巨大變革。傳統(tǒng)的超市價(jià)值越來越低。 

回過頭說全食，其實(shí)人們對(duì)他也有一些刻板印象，比如價(jià)格貴。當(dāng)然有機(jī)食品是比非有機(jī)食品貴，質(zhì)量亦更有保障；但是有時(shí)候也會(huì)有非常好的deal。

作為高頻用戶，我也時(shí)常發(fā)現(xiàn)同樣的商品在Whole Foods打折比在HEB更便宜。

但是普通人還是會(huì)把Whole Foods等同于高大上的有機(jī)食物，并對(duì)其價(jià)格昂貴的必要性見仁見智。我在Whole Foods除了直接用餐以外，購買過最多的品類還是生鮮、面包、油和調(diào)味品之類。有一個(gè)十分遺憾的點(diǎn)是它從來沒有推出會(huì)員卡，否則我應(yīng)該是王者至尊VIP了。

我想這其實(shí)暗合了John Mackey的一種愿景，是要把有機(jī)健康的觀念和生活方式傳播到千家萬戶，他并不想樹立一種階級(jí)劃分，也不想迎合華爾街，所以Whole Foods在德州以外也異地?cái)U(kuò)張，然而效果一般，在大農(nóng)村里有錢又兼具先進(jìn)健康觀念的人少，在兩岸大都市里有錢的人更多，但是相信這些概念的人還是少。

所以健康是可選消費(fèi)品還是必選消費(fèi)品還是奢侈品？健康肯定是必需品，Whole Foods試圖在消費(fèi)者心里樹立一個(gè)定位叫：健康=有機(jī)食品=Whole Foods。

目前來看，后一個(gè)等式基本上做到了，前一個(gè)等式實(shí)則要打問號(hào)。

有機(jī)食品也許對(duì)于經(jīng)濟(jì)谷底、消費(fèi)圣殿祛魅周期中（參見拙文《從消費(fèi)圣殿到金融市場(chǎng)的祛魅與賦魅》）的美國大眾來說，尚屬于輕奢品。美國是全球恩格爾系數(shù)最低的國家，不到20，普通家庭的年收入中位數(shù)也就在四五萬美元左右，一周去一次Whole Foods做一些必要采購的花費(fèi)約在80美元左右，還不包括用于其他地方的個(gè)人餐飲支出，這個(gè)成本對(duì)于普通家庭來說顯然還是偏高了。

當(dāng)大部分超市都有試吃，都有餐廳，都有花心思的環(huán)境體驗(yàn)與服務(wù)之后（這方面我個(gè)人覺得Whole Foods的一生之?dāng)呈荰rader Joe’s超市），Whole Foods對(duì)于部分美國人的新鮮感就過了，有機(jī)的概念還是敗給了價(jià)格，剩下的都是健康粉絲群。除此之外，說它有多少所謂的新零售高科技含量我是沒感覺，這是之后亞馬遜的任務(wù)了。中國人很多知道全食超市，是因?yàn)樗霈F(xiàn)在崔永元那部充滿爭(zhēng)議的轉(zhuǎn)基因考察紀(jì)錄片中。且不說對(duì)錯(cuò)，這種飲食定位的演變絕非一朝一夕。給予一種需求溢價(jià)的順序可能還是要按心理需求的層次來。

寫在最后：什么是真正的消費(fèi)升級(jí)？

我們現(xiàn)在熱衷于講消費(fèi)升級(jí)的故事，我理解消費(fèi)升級(jí)是把可支配收入中的部分比例更大或者更頻繁用于購買具備以下屬性的商品或服務(wù)：讓生活更美好或者讓逼格更高；前者是享受技術(shù)迭代和觀念更新后的使用價(jià)值需求，后者是滿足交互性的社交需求與直面內(nèi)心的小虛榮。所以外化性產(chǎn)品消費(fèi)升級(jí)得更快，因?yàn)榭吹靡娙后w中的正反饋，形成賦魅。

但總體上升級(jí)作為一種可選需求的爆發(fā)，是以用戶的相對(duì)購買力提升為前提的，這背后依然是國運(yùn)的推動(dòng)。

新零售倒逼新制造，而中美在歷史大周期中所處的位置不同，祛魅和賦魅的體位也就不同。君不見亞馬遜收購全食的消息一出，大跌的是沃爾瑪?shù)染€下零售商，而國內(nèi)則在紛紛唱多線下零售商的重估價(jià)值、入口價(jià)值，這種現(xiàn)象既對(duì)也不對(duì)。

對(duì)是在于中國商業(yè)消費(fèi)仍在從較低的勢(shì)能向上賦魅，不對(duì)是在于隨波逐流的沒有理想的企業(yè)是穿越不了周期的，而理想國式企業(yè)面對(duì)困境時(shí)，需要找一些核心大腿來支撐，比如發(fā)揚(yáng)光大7-Eleven的鈴木敏文，又比如頂尖級(jí)別的科技創(chuàng)新公司爸爸。

回到企業(yè)的成本端，Whole Foods終要在售價(jià)、店面擴(kuò)張和原料、供應(yīng)鏈之間找一些平衡，在商言商；一個(gè)有理想的企業(yè)，就像倒一杯啤酒，先上來一段甜蜜的泡沫，泡沫散去之后需要有人來為理想的沉淀而買單。亞馬遜也是一樣的理想國式企業(yè)，它需要發(fā)現(xiàn)可以在將來互為支撐的價(jià)值；既然John Mackey注定會(huì)走到尷尬的瓶頸，如何讓他的價(jià)值繼續(xù)閃光，那就看買單人貝佐斯的一臂之力了。