賭局

1974年5月15日，鈴木敏文和自己開(kāi)了一個(gè)賭局，賭的是能否“實(shí)現(xiàn)大型商店和小型零售店的共存共榮”和能否“激活既有零售店”。

 這一天是日本第一家7-ELEVEn便利店豐州店開(kāi)業(yè)的日子，這之前他一直在伊藤洋華堂工作，20世紀(jì)60年代正是大型超市的繁榮期，面對(duì)“大者為佳”的普遍觀念，鈴木敏文的理解是“經(jīng)營(yíng)在于方式方法，核心因素是產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)的內(nèi)容，與店鋪的直接大小并無(wú)直接聯(lián)系?！?/p>

這種經(jīng)營(yíng)思維是否正確，鈴木文敏也一邊又一遍地自我拷問(wèn)，直到1971年，他在美國(guó)考察期間，無(wú)意中看到了一家由數(shù)字“7”和字母“Eleven”構(gòu)成標(biāo)識(shí)的小店鋪，他意識(shí)到驗(yàn)證自己商業(yè)思想的時(shí)候到了。

 鈴木敏文并不是7-ELEVEn便利店的創(chuàng)造者，但他是7-ELEVEn稱霸世界便利店行業(yè)的締造者。這個(gè)賭局的結(jié)果已經(jīng)無(wú)需多談，2016年在日本主要零售業(yè)態(tài)銷售額統(tǒng)計(jì)中，7-ELEVEn以2677億居首，排在第二位的是全家便利店，但是從營(yíng)業(yè)利潤(rùn)看，7-ELEVEn的利潤(rùn)幾乎是排名第二到第四位的3家連鎖店的利潤(rùn)額總一倍還要多。

 2017年的中國(guó)便利店大會(huì)上，7-ELEVEn中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)人內(nèi)田慎治分享了“7-ELEVEn 7萬(wàn)家門店背后的秘密”，這應(yīng)該是7-ELEVEn第一次如此高調(diào)地展示自我，他認(rèn)為7-ELEVEn的成功主要有三個(gè)因素：第一是發(fā)展特許加盟，明確責(zé)任，提高效率；第二是發(fā)展高密度集中開(kāi)店戰(zhàn)略；第三點(diǎn)是貫徹對(duì)品質(zhì)的追求。業(yè)界認(rèn)為內(nèi)田幾乎把“know-how”的秘密都講了出來(lái)，“know-how”這是便利店行業(yè)內(nèi)涉及商品品種結(jié)構(gòu)、便利服務(wù)、食品比例等諸多內(nèi)容的統(tǒng)稱，簡(jiǎn)單理解就是說(shuō)自己是如何做的。

 這些所謂的商業(yè)秘密在鈴木敏文《零售的哲學(xué)》一書(shū)中早已拆封，只不過(guò)商業(yè)上的方法論永遠(yuǎn)代替不了商業(yè)精神的一以貫之。整部7-ELEVEn經(jīng)營(yíng)史就是如何貫徹自己商業(yè)思想的過(guò)程。

 效率與責(zé)任

當(dāng)年，籌備日本第一家便利店的時(shí)候，有人建議第一家店不管從增加品牌效應(yīng)還是增加從業(yè)經(jīng)驗(yàn)角度講都應(yīng)該由公司直營(yíng)，林木敏文否決了這個(gè)想法，他堅(jiān)持便利店是小型零售體與大型零售店共存的有效解決方案，應(yīng)該讓更多的小零售業(yè)主參與進(jìn)來(lái)，直到現(xiàn)在，7-ELEVEn在全世界范圍內(nèi)已擁有62000多家店鋪，依然是以特許加盟和委托加盟的經(jīng)營(yíng)方式為主。

 對(duì)于加盟，7-ELEVEn有著詳細(xì)的加盟細(xì)則和權(quán)責(zé)說(shuō)明，店鋪開(kāi)發(fā)部部長(zhǎng)三澤雅彥也曾就7-ELEVEn的加盟措施、選址步驟和操作步驟有過(guò)全面的介紹，每一步都是要提升店鋪的效率。

在以售賣鮮食為主的便利店，偶爾也會(huì)聽(tīng)到出售過(guò)期食品的消息，就是店加盟商或者店長(zhǎng)缺少責(zé)任，而這樣的事情上在7-ELEVEn鮮有發(fā)生，首先是7-ELEVEn本身的供應(yīng)鏈體系完備，能夠精準(zhǔn)地計(jì)算出每家店缺貨和配送的實(shí)際情況，更主要的是對(duì)于責(zé)任的把控已經(jīng)滲入到管理的心髓，成功的企業(yè)并不在于管理的條款多么完備，執(zhí)行多么精細(xì)，而在于能夠?qū)⑵髽I(yè)的精神在每一個(gè)參與者身上根植。 

日本家庭的習(xí)慣，家里很少儲(chǔ)存大量的鮮食材料，因此，便利店就成為了日本家庭的冰箱，能夠保證隨時(shí)采買。落腳點(diǎn)在于著眼點(diǎn)的不同，中國(guó)最近很火的盒馬鮮生也要將自身打造成消費(fèi)者家里的冰箱，這是非常有效率的市場(chǎng)定位，但是主要問(wèn)題是，經(jīng)營(yíng)者有責(zé)任保證消費(fèi)者的食品安全和品質(zhì)，“冰箱”保鮮不在于是否斷電而在于經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任心是否斷線。

7-ELEVEn在整個(gè)管理體系中并沒(méi)有設(shè)立督導(dǎo)，督導(dǎo)源于美國(guó)，職能是檢查各加盟店是否按照總部規(guī)則運(yùn)作。而總部?jī)?nèi)最重要的會(huì)議之一就是“區(qū)域顧問(wèn)會(huì)議”顧問(wèn)的核心職能就是幫助店鋪提升業(yè)績(jī)，雖然每次召集2000多顧問(wèn)開(kāi)會(huì)并非易事切時(shí)間效率并不高，但是在7-ELEVEn看來(lái)，提升每一家店鋪的業(yè)績(jī)是自己的責(zé)任，提升產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)是每一家店鋪的責(zé)任，責(zé)任的履行不在于監(jiān)督而在于企業(yè)精神的自然釋放，這也許是7-ELEVEn最核心的商業(yè)秘密，只可以被塑造不可以被復(fù)制。

便利店與大型零售店競(jìng)爭(zhēng)，最有效的辦法就是提高生產(chǎn)效率，第一個(gè)動(dòng)作7-ELEVEn實(shí)行24小時(shí)經(jīng)營(yíng)。 

便利店屬于低坪數(shù)、高回轉(zhuǎn)率和高毛利率的零售體態(tài)，在有限的空間內(nèi)，獲取更高的銷售額，需要商品和顧客購(gòu)買雙項(xiàng)效率的提升，在7-ELEVEn商品結(jié)構(gòu)中，前三類是食品、酒類和糖果，其中食品占了47%。 

為了提升效率，7-ELEVEn在產(chǎn)品上提出兩個(gè)措施，一是精細(xì)化延伸產(chǎn)品，提升品質(zhì)；二是針對(duì)目標(biāo)顧客主打產(chǎn)品。與日本稍有區(qū)別，中國(guó)的7-ELEVEn便利店更愿意分布在商業(yè)辦公區(qū)周邊，針對(duì)年輕人特別是公司白領(lǐng)午餐以及消費(fèi)習(xí)慣，推出更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。不斷滿足消費(fèi)者需求是7-ELEVEn永恒的主題。

密集開(kāi)店

2013年，7-ELEVEn在日本的四國(guó)地區(qū)開(kāi)設(shè)了第一家便利店，此時(shí)距離7-ELEVEn在日本的首店已過(guò)去近40年。 

7-ELEVEn最成功的開(kāi)店邏輯就是密集型開(kāi)店，用大量的店鋪填滿一個(gè)街區(qū)或者一個(gè)社區(qū)，這是鈴木敏文一直堅(jiān)持的原則。 

事實(shí)上此舉真正促進(jìn)了7-ELEVEn成長(zhǎng)的效率，縱觀7-ELEVEn發(fā)展史，密集開(kāi)店策略可看做兩條層面的演化，其一，提高了品牌效應(yīng)，進(jìn)而提升客戶對(duì)于7-ELEVEn的認(rèn)知度有口碑，再進(jìn)一步提升消費(fèi)者對(duì)于便利店的信任度，促進(jìn)消費(fèi)意愿，培養(yǎng)了消費(fèi)習(xí)慣。從生產(chǎn)的角度看，密集型開(kāi)店提升物流和配送的效率，提高了7-ELEVEn合作伙伴的參與度和推廣效率。 

有一種說(shuō)法，世界上只有兩家便利店一個(gè)是7-ELEVEn，另一個(gè)是其他。與其說(shuō)是市場(chǎng)在從產(chǎn)業(yè)規(guī)?；蛘哂芰ι蠈?duì)7-ELEVEn的肯定，倒不如說(shuō)是密集型開(kāi)店讓市場(chǎng)對(duì)7-ELEVEn就是便利店的認(rèn)知。 

2013年，此時(shí)四國(guó)地區(qū)已經(jīng)擁有不同品牌的便利店1000多家，有媒體報(bào)道這個(gè)地區(qū)便利店已經(jīng)飽和，7-ELEVEn的進(jìn)入無(wú)法產(chǎn)生新的業(yè)績(jī)提升。7-ELEVEn并不這么認(rèn)為，從一開(kāi)始7-ELEVEn就不認(rèn)為友商是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也從不認(rèn)為某一個(gè)地區(qū)大量便利店的存在會(huì)影響到自身的生存，它們反而認(rèn)為大量的便利店會(huì)更好地培養(yǎng)區(qū)域客戶的消費(fèi)持續(xù)和消費(fèi)習(xí)慣的養(yǎng)成。 

2004年，7-ELEVEn進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，經(jīng)過(guò)十三年的發(fā)展，也只在北京、上海、青島等六個(gè)城市發(fā)展，店面數(shù)近600家。 

品質(zhì)極致

“只要產(chǎn)品的品質(zhì)精湛，無(wú)論到哪里都可以暢銷?！碑?dāng)年創(chuàng)業(yè)期間，鈴木敏文堅(jiān)持的原則成就了7-ELEVEn的性格，比起使用出奇制勝的營(yíng)銷手段，不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)這種笨辦法保證了7-ELEVEn對(duì)于市場(chǎng)的把控力。 

7-ELEVEn對(duì)于品質(zhì)的控制到了瘋狂的地步，坊間也流傳著不少7-ELEVEn關(guān)于品質(zhì)的故事。鮮食永遠(yuǎn)是7-ELEVEn最受歡迎的商品，在保證食物色香味以及安全和品質(zhì)方面，7-ELEVEn有著完成的標(biāo)準(zhǔn)，7-ELEVEn商品部部長(zhǎng)和田曉曾就西紅柿炒雞蛋這一款產(chǎn)品做過(guò)詳細(xì)的介紹，這是家庭中最常見(jiàn)的一道菜，7-ELEVEn一直秉承一個(gè)理念就是做出家里的味道，生產(chǎn)工廠可能是追求成本的高效，每次生產(chǎn)的時(shí)候，包括炒菜的量、火候或者調(diào)味等環(huán)節(jié)影響了最后菜品的品質(zhì)，7-ELEVEn為此找來(lái)高級(jí)料理師做指導(dǎo)，經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次試驗(yàn)和數(shù)據(jù)分析，最終改良了制作之間和火候控制，得到了高品質(zhì)的商品。

從細(xì)微的一道菜的品質(zhì)把控折射出7-ELEVEn對(duì)于品質(zhì)極其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，這一點(diǎn)值得所有的便利店或者生產(chǎn)企業(yè)學(xué)習(xí)。 

如眾所知，7-ELEVEn的很多商品屬于自有品牌，這是利潤(rùn)的保證，這些自有品牌在7-ELEVEn內(nèi)部成為7-Premium，已經(jīng)超過(guò)1700個(gè)食品種類，2800多個(gè)產(chǎn)品品類。為了適應(yīng)市場(chǎng)要求，7-ELEVEn又建立了更高端的產(chǎn)品7-Gold。 

雪肌粹就是7-ELEVEn的自有品牌，和日本高絲合作生產(chǎn)，在中國(guó)消費(fèi)者中也有一定的知名度，目前這款產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，有了世界知名品牌商做背書(shū)，通過(guò)產(chǎn)品的品牌和品質(zhì)，可以看出來(lái)，7-ELEVEn希望在中國(guó)謀求更長(zhǎng)遠(yuǎn)低發(fā)展。 

“從不打價(jià)格戰(zhàn)，而是堅(jiān)持價(jià)格以上的價(jià)值。”實(shí)際上，7-ELEVEn體系就是一個(gè)品質(zhì)的打造工程，不僅在店鋪的拓展上7-ELEVEn采用加盟的方式，在生產(chǎn)工廠上，7-ELEVEn更喜歡采用合作的戰(zhàn)略，由此可見(jiàn)，7-ELEVEn采用的是完全輕資產(chǎn)化的發(fā)展路徑，1979年7-ELEVEn和日本食品等廠商成立的NDF（日本鮮食聯(lián)合會(huì)）NDF只為7-ELEVEn提供產(chǎn)品。從源頭的控制，7-Eleven順利解決了食品安全，放心和標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題?，F(xiàn)在看做出“家常菜的味道”讓NDF成員單位都成了美食專家。 

變與不變

7-ELEVEn一直堅(jiān)持不變的就是不斷變化。

從7-ELEVEn的店員、管理者、供應(yīng)商都會(huì)說(shuō)一句話就是“為了成長(zhǎng)，必須積極應(yīng)對(duì)變化”。這是滲透到每一個(gè)7-ELEVEn相關(guān)者內(nèi)心的理念，變與不變實(shí)際上說(shuō)的就是一回事，就是“持續(xù)應(yīng)對(duì)不斷變化的顧客需求”。 

鈴木敏文給已經(jīng)發(fā)展四十多年（從日本第一家店開(kāi)業(yè)算起）的便利店的定位就是“7-ELEVEn是一家不斷主動(dòng)做出改變的公司”，一直貫徹的經(jīng)營(yíng)宗旨也是“靈活應(yīng)對(duì)變化，貫徹基本方針”。 

在7-ELEVEn，“朝令夕改”并不帶有貶義，恰恰是對(duì)變化的及時(shí)把握和調(diào)整。7-ELEVEn長(zhǎng)于設(shè)計(jì)，標(biāo)準(zhǔn)化做的爐火純青，但在其內(nèi)部有一種說(shuō)法“世界上沒(méi)有兩家相同的便利店”，反應(yīng)出來(lái)的就是每一家店鋪應(yīng)對(duì)不同消費(fèi)者需求做出的獨(dú)特調(diào)整，提高定制化效率。難得的就是標(biāo)準(zhǔn)化效率與定制化效率的融合，這一點(diǎn)，7-ELEVEn同樣值得學(xué)習(xí)。 

擁抱變化是創(chuàng)新的靈魂，有時(shí)會(huì)帶來(lái)意想不到的收獲。上世紀(jì)90年代，7-ELEVEn要成立零售行業(yè)的首家銀行，此舉也遭到了企業(yè)內(nèi)部和社會(huì)層面的反對(duì)，但是7-ELEVEn涉足銀行業(yè)并不是有意進(jìn)入金融體系，而是希望通過(guò)在7-ELEVEn店內(nèi)設(shè)置ATM機(jī)，更進(jìn)一步方便顧客，要知道那時(shí)候的日本ATM機(jī)并非24小時(shí)工作。 

ATM機(jī)的引入確實(shí)方便了顧客，同時(shí)很多人取錢之后都會(huì)在7-ELEVEn內(nèi)買些東西，這是7-Eleven意外的收獲，而現(xiàn)在看，這個(gè)已正式命名為“Seven銀行”對(duì)7-ELEVEn來(lái)講更加意義重大。 

早在十幾年前，7-ELEVEn變積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)，并推出了“Seven網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物”同時(shí)還推出了Seven安心送貨和Seven輕松送貨服務(wù)，但是要說(shuō)明的是，并不是7-ELEVEn的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，而是根據(jù)日本社會(huì)老齡化問(wèn)題，推出了便于老人購(gòu)物的舉措，核心依然是滿足客戶的需求。 

擁抱變化，7-ELEVEn擅長(zhǎng)對(duì)于人心理的精準(zhǔn)把握，“人這種生物只要享受一次便利，就會(huì)有更進(jìn)一步的期待?！?7-ELEVEn已進(jìn)入世界16個(gè)國(guó)家和地區(qū)，鮮食依舊是高毛利的產(chǎn)品，熟悉當(dāng)?shù)厝说娘嬍称镁湍堋胺Q霸世界”，每個(gè)地方的7-ELEVEn都有獨(dú)特的屬性，例如開(kāi)發(fā)中國(guó)人喜歡的熱食。 

比起龐大而復(fù)雜的數(shù)據(jù)管理或者技術(shù)開(kāi)發(fā)，7-ELEVEn對(duì)于人本身的理解和研究更具備學(xué)習(xí)的價(jià)值，不管技術(shù)如何變化，人類的需求心理不會(huì)變化，7-ELEVEn的成功恰恰是對(duì)于人性理解和尊重。 

雖然7-ELEVEn盈利能力超強(qiáng)，但并不靠營(yíng)銷的變化和資本的協(xié)助，就像鈴木敏文所說(shuō)，這一切著眼于“未來(lái)的可能性”。