在HR工作的各個(gè)模塊中，最棘手的可能就是績效管理了，真正把績效管理搞出個(gè)名堂的HR不太多，大愛普遍反應(yīng)，績效管理推行阻力大，被動(dòng)的變成了大家每個(gè)月的填表與打分，一年下來，業(yè)績好的一直好，業(yè)績差的也沒看到有什么進(jìn)步，致命績效考核變成了公司非常體面的“形象工程”，老板不滿意，員工有意見，直線經(jīng)理推三阻四，把績效管理搞成了大家的一種負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致績效管理失敗的根源有四個(gè)，如下：

1.高度不夠，低于一把手之下——績效管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，也一定是一個(gè)一把手工程，沒有一把手的參與，沒有一把手的鼎力支持，即使你HR有天大的本事，也很難讓各位直線經(jīng)理去重視，沒有直線經(jīng)理的重視與高度參與，你的績效管理就無法真正的落地，所以，各位HR朋友，你現(xiàn)在的做的績效管理如果效果不好，如果一把手沒有參與，一定想辦法爭取這些資源，不然的話，你會(huì)越來越被動(dòng)，這個(gè)根源不除，績效管理永遠(yuǎn)無效。

2.缺乏業(yè)務(wù)思維——這是HR的死結(jié)，有很多的HR在公司工作了好多年，對公司的產(chǎn)品，工藝，客戶，渠道等等都還是一頭霧水，由于對業(yè)務(wù)的不熟悉，就不可能很好的制訂績效的相關(guān)政策，也不大可能設(shè)計(jì)出合理的KPI指標(biāo)來，更談不上讓直線經(jīng)理配合你，因?yàn)榻o你說話太費(fèi)勁，說業(yè)務(wù)上的問題，你根本聽不懂，所以，要想做好績效管理，HR必須熟悉業(yè)，小編建議績效管理專員花三個(gè)月的時(shí)間，把公司的業(yè)務(wù)真刀真槍的從前到后輪崗一遍。

3.關(guān)注重點(diǎn)錯(cuò)位——我們大部分HR對于績效管理，關(guān)注的重點(diǎn)是公司的目標(biāo)，而員工關(guān)注的是自己的目標(biāo)，關(guān)注的是自己的發(fā)展與收入，這是一對很難調(diào)和的矛盾，所以，HR要更多的關(guān)注員工的發(fā)展，要把績效與員工的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，把員工的成長擺在績效管理重要的位置，而不是把扣分，扣工資罰款放在績效管理的重點(diǎn)上，關(guān)注重點(diǎn)的錯(cuò)位，是導(dǎo)致大家對績效管理抵制的重要原因。

5.偷換主力隊(duì)員——績效管理的主力隊(duì)員永遠(yuǎn)是各位直線經(jīng)理，而不是HR，但在現(xiàn)實(shí)中，這個(gè)主力隊(duì)員往往是HR部門的績效專員，你想一下，靠一人之力，靠你做幾張表，設(shè)定幾個(gè)指標(biāo)，能把績效管理做好嗎？所以，HR是把各位直線經(jīng)理培養(yǎng)成為績效管理的主力軍，他們才是主角，我們只是給他們提供技術(shù)支持的后盾，很多時(shí)候是被動(dòng)的偷換，不管你主動(dòng)與被動(dòng)，結(jié)果就在那里。

試想以上四個(gè)問題，如果績效管理是一把手工程，各直線經(jīng)理是推行的主力軍，把關(guān)注的焦點(diǎn)放到員工的成長上，再加上HR懂業(yè)務(wù)，績效管理怎么能做不好呢？所以，這四大根源不除，績效管理永遠(yuǎn)搞不好。

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