第 1353期

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■ 編輯 徐立｜來(lái)源 北京美思美譽(yù)管理咨詢公司董事長(zhǎng)

回顧中國(guó)快消品的發(fā)展史，最具代表性的其實(shí)是快消品營(yíng)銷渠道的發(fā)展史。在不到四十年的時(shí)間里，無(wú)數(shù)人從初涉快消品行業(yè)，到成長(zhǎng)為其中的精英，從白手起家，到富甲一方，伴隨著快消品渠道的成長(zhǎng)同步成長(zhǎng)。他們奉行有位才有為的原則，徹底踐行“決勝終端”“終端為王”。

然而，當(dāng)時(shí)間進(jìn)入2013年，他們忽然發(fā)現(xiàn)，自己所熟知的那個(gè)世界，已經(jīng)不再是從前的樣子，曾經(jīng)的制勝法寶，渠道精細(xì)化，終端攔截，人海戰(zhàn)術(shù)，促銷推拉，雖然依然有效，但同樣的費(fèi)比，產(chǎn)出卻不盡如人意。

不斷推高的銷量背后，是更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)與更加辛苦的付出，人員越來(lái)越多，杠桿越來(lái)越長(zhǎng)，資金投入越來(lái)越多，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越高，利潤(rùn)卻在倒退。

不是世界和環(huán)境改變了，而是我們對(duì)世界的理解，也許從一開始就錯(cuò)了。我們這些年所經(jīng)歷的渠道繁榮，真的是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然規(guī)律嗎？或者說(shuō)，這些年支撐渠道繁榮的究竟是市場(chǎng)規(guī)律還是其他因素？ 

我們是怎樣一步步走向路徑依賴的

1、依賴路徑——終端為王

如果你唯一的工具是一把錘子，那么你就會(huì)把所有問題看成釘子。市場(chǎng)占有率不夠怎么辦？終端精細(xì)化，深度營(yíng)銷。做陳列，做客情關(guān)系，做理貨。精細(xì)化管理人力資源不夠怎么辦？搞人海戰(zhàn)術(shù)。大家都搞人海戰(zhàn)術(shù)，自己優(yōu)勢(shì)不突出怎么辦？上促銷，給政策，降價(jià)格，反正只要能打動(dòng)下一級(jí)渠道的事情，都做，都多做，都往細(xì)了做。就這一畝地，誰(shuí)勤快誰(shuí)的產(chǎn)量就高，以至于出現(xiàn)了“終端決勝”“終端為王”這樣的口號(hào)。

2、依賴路徑——目標(biāo)管理

如何考量每一筆投入是否值得？當(dāng)然是費(fèi)比，投入一筆費(fèi)用，如果不能帶來(lái)立竿見影的回報(bào)，那么這樣的費(fèi)用就是多余的。在這樣的思想指導(dǎo)下，見效快，見效明顯直接，成為投入時(shí)最關(guān)鍵的依據(jù)。那么，什么樣的投入才符合這樣的條件？當(dāng)然是越貼近渠道，越貼近終端，傳導(dǎo)過(guò)程越短，越符合這樣的標(biāo)準(zhǔn)。極端的目標(biāo)管理直接導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷管理人員重銷售、輕市場(chǎng)。

3、依賴路徑——樣板市場(chǎng)

如何在一個(gè)新的市場(chǎng)迅速打開局面？自然是復(fù)制原有市場(chǎng)的模式，包括終端管理、費(fèi)用控制、目標(biāo)及過(guò)程管控、資源分配、平臺(tái)搭建、渠道構(gòu)成，等等。當(dāng)這樣的方式，被原原本本呈現(xiàn)之后，只要原市場(chǎng)與目標(biāo)市場(chǎng)之間的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)沒有根本性的差異，那么理論上成功就指日可待。事實(shí)是，樣板渠道模式與樣板市場(chǎng)是兩個(gè)截然不同的概念，不是每個(gè)品牌的成熟度都能夠具備樣板市場(chǎng)打造的基礎(chǔ)，所以也有大量的企業(yè)止步于不惜一切代價(jià)打造樣板市場(chǎng)的迷途中。

在商超里，原本一場(chǎng)促銷活動(dòng)會(huì)有數(shù)倍的回報(bào)，然而從2013年開始，特陳（特殊陳列）、促銷越來(lái)越像是一個(gè)陰謀，幾千元的費(fèi)用下去，毛利潤(rùn)還不夠。如果不做，固定成本擺在那里，市場(chǎng)占有率這一硬指標(biāo)也擺在那里，銷量不好，產(chǎn)品就會(huì)日趨邊緣化，直至最后消失。

廠商、經(jīng)銷商們不得不依賴商超，而反過(guò)來(lái)，如果不盤剝供應(yīng)商，商超也活不下去，市場(chǎng)活生生把商超從一個(gè)靠經(jīng)營(yíng)獲利的機(jī)構(gòu)，變成了一個(gè)平臺(tái)機(jī)構(gòu)。

在流通渠道里，存在著同樣的問題。廠家不可能自己把產(chǎn)品送入消費(fèi)者手中，各級(jí)分銷商承擔(dān)了分銷職能，自然也就拿走了其中的一部分利益。而終端精細(xì)化同樣需要成本，各種各樣的活動(dòng)，需要大量投入，終端只能一級(jí)一級(jí)向上找人負(fù)擔(dān)，最后，由這個(gè)長(zhǎng)鏈條上所有人承擔(dān)代價(jià)，誰(shuí)都不賺錢，成為供應(yīng)鏈上的難兄難弟。

這樣的問題根源在于價(jià)格戰(zhàn)，不打價(jià)格戰(zhàn)不行么？不是不可以，但前提是你有其他方面的資源，比如品牌資源，產(chǎn)品的差異化，同質(zhì)化產(chǎn)品的極致化體驗(yàn)。如果都沒有，你不打價(jià)格戰(zhàn)立即會(huì)亡，別人打了遲早會(huì)死，于是，快消品企業(yè)集體面臨著“做……找死，不做……等死”的死局。

電商，不過(guò)是一輪新的渠道繁榮而已

在傳統(tǒng)渠道競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)白熱化的時(shí)候，我們自然會(huì)把目光放在電商領(lǐng)域。良品鋪?zhàn)?、三只松鼠、百草味、周黑鴨……一個(gè)個(gè)互聯(lián)網(wǎng)奇跡，似乎為我們指明了下一步的方向。然而，當(dāng)好想你收購(gòu)百草味，導(dǎo)致百草味財(cái)務(wù)曝光后，人們發(fā)現(xiàn)，互聯(lián)網(wǎng)食品光鮮的外表下，是血淋淋的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。從銷售數(shù)據(jù)上看，百草味最主要的成本是平臺(tái)推廣費(fèi)用、平臺(tái)傭金及快遞費(fèi)，三年來(lái)，快遞賺了1個(gè)億，平臺(tái)賺了1.16億元。

又何止是百草味。三只松鼠、良品鋪?zhàn)拥葹榇淼男蓍e食品電商有共同的特征：聚焦堅(jiān)果等熱門品類進(jìn)行低價(jià)廝殺，以高昂的代價(jià)購(gòu)買流量推廣，換取動(dòng)輒破億元的銷售“大躍進(jìn)”，背后卻是慘淡的利潤(rùn)空間，甚至淪落到“為平臺(tái)打工”的境遇。

再看看阿里2015年財(cái)報(bào)，盈利百分之四十幾；百度盈利百分之二十幾。事實(shí)就是這樣，電商只不過(guò)是新一輪的渠道繁榮而已。

解剖渠道繁榮

渠道繁榮大勢(shì)已去，不是在其中的人做錯(cuò)了什么，而是因?yàn)檫@種繁榮是基于未開化市場(chǎng)的產(chǎn)物，一方面信息不對(duì)稱，一方面渠道不暢通。渠道繁榮所依賴的恰恰就是這兩個(gè)因素。一旦市場(chǎng)扁平化的格局開始奠定，渠道繁榮就走下坡路。

不可否認(rèn)這樣的現(xiàn)象，2010年以后，雖然市場(chǎng)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了扁平化，一些不重視產(chǎn)品和品牌的企業(yè)卻依然有一定的生存空間。原因在于經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)帶來(lái)大量的市場(chǎng)增量，而城市化進(jìn)程的高速發(fā)展，又為這些企業(yè)提供了結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。一旦經(jīng)濟(jì)高增長(zhǎng)結(jié)束，這些風(fēng)口上的豬就會(huì)摔下來(lái)，經(jīng)濟(jì)增速放緩，帶走的不僅僅是增量，還有存量。

電商的繁榮又如何解釋呢？為什么當(dāng)渠道高度扁平化之后，一些互聯(lián)網(wǎng)品牌在收獲巨大銷量的同時(shí)卻無(wú)法收獲利潤(rùn)呢？還是那句話，路徑依賴。這些企業(yè)成長(zhǎng)，所依賴的并不是創(chuàng)新與體驗(yàn)，而是新渠道繁榮。不是說(shuō)它們沒提供創(chuàng)新與體驗(yàn)，但他們沒有把這些內(nèi)容用在品牌品質(zhì)的溢價(jià)上，而是用在了渠道競(jìng)爭(zhēng)上。不管盈利不盈利，先把流量做起來(lái)，變現(xiàn)的事交給資本市場(chǎng)，這是做媒體的思路，不是做產(chǎn)品的思路。對(duì)于整個(gè)資本鏈條而言，總有一個(gè)倒霉的接盤俠，但是誰(shuí)也不相信自己是這個(gè)擊鼓傳花游戲里最后的一棒。

后渠道繁榮時(shí)代，我們?cè)趺醋?/strong>

當(dāng)經(jīng)濟(jì)低迷的態(tài)勢(shì)短時(shí)間內(nèi)無(wú)法逆轉(zhuǎn)，渠道費(fèi)用居高不下時(shí)，我們能做些什么呢？

健康發(fā)展。修煉內(nèi)功，做好足夠的儲(chǔ)備。市場(chǎng)終究會(huì)回歸理性，穩(wěn)扎穩(wěn)打，不計(jì)較一城一池的得失，是最基本的解決之道。在渠道繁榮時(shí)代，重要的是發(fā)展和規(guī)模，哪怕是不健康的發(fā)展，不健康的規(guī)模，先做大比什么都重要，因?yàn)檫€有機(jī)會(huì)去改正。而在后渠道繁榮時(shí)代，健康發(fā)展比什么都重要，因?yàn)榱艚o企業(yè)試錯(cuò)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少。

用心打磨產(chǎn)品。精心打磨一款產(chǎn)品，這是先天足；看準(zhǔn)市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)，精準(zhǔn)切入，打?qū)κ忠粋€(gè)措手不及，這是后天調(diào)。少點(diǎn)兒盲目的跟隨，少點(diǎn)兒拍腦袋的創(chuàng)新，耐心研究產(chǎn)品，改進(jìn)工藝，把迎合經(jīng)銷商的思路轉(zhuǎn)變?yōu)橛舷M(fèi)者。

統(tǒng)一的試錯(cuò)式創(chuàng)新。在創(chuàng)新產(chǎn)品時(shí)，不依賴現(xiàn)有的經(jīng)驗(yàn)去判斷，對(duì)創(chuàng)新無(wú)比的寬容，大量推出創(chuàng)新單品，交給市場(chǎng)去檢驗(yàn)。當(dāng)然，這種模式需要優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，很強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和優(yōu)秀的渠道能力，一般企業(yè)玩不起。

在品牌層面發(fā)力。大量企業(yè)唯一的品牌資本就是有個(gè)logo（標(biāo)識(shí)），連包裝都毫無(wú)特色，更別說(shuō)其他品牌元素了，之前在渠道繁榮期銷售得不錯(cuò)，到后來(lái)就增長(zhǎng)乏力了。客觀地說(shuō)，在現(xiàn)階段中國(guó)快消品市場(chǎng)，品牌投入看起來(lái)永遠(yuǎn)是一步閑棋，可能將來(lái)也會(huì)是。但是不投入，就永遠(yuǎn)不會(huì)有產(chǎn)出。沒有閑錢，不能在品牌上做過(guò)多投入，聽起來(lái)有道理，但沒有閑錢的背后，大都是對(duì)品牌的漠視。提到品牌，提到定位，企業(yè)都表示高度重視，但真正的高度重視是用投入來(lái)體現(xiàn)的，敬鬼神而遠(yuǎn)之的態(tài)度，永遠(yuǎn)不會(huì)帶來(lái)品牌的提升。

調(diào)整人才結(jié)構(gòu)。隨著渠道遍平化及信息透明的進(jìn)一步加強(qiáng)，現(xiàn)代營(yíng)銷的制勝方法也發(fā)生了根本改變。企業(yè)所需的人才要更具備結(jié)構(gòu)性思維及新營(yíng)銷技能，同時(shí)需要在品牌及產(chǎn)品意識(shí)上進(jìn)一步升級(jí)。