20多年來深入做“中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)研究”的過程中，我最深的感受就是中國(guó)企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí)，遇到最大的挑戰(zhàn)是組織和文化的瓶頸及慣性。有什么樣的思維慣性，這對(duì)一家企業(yè)而言是至關(guān)重要的。我們常常說改革難、轉(zhuǎn)型難，很大一部分原因在于組織的思維慣性卡了殼。我不認(rèn)為創(chuàng)新很難，我覺得轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新還難，轉(zhuǎn)型比創(chuàng)新到底難在什么地方？難在組織思維的慣性。

組織思維的慣性有兩種：一種是增長(zhǎng)型的組織思維，另一種是非增長(zhǎng)型的組織思維。非增長(zhǎng)型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險(xiǎn)，不嘗試新的突破，按部就班。增長(zhǎng)型的組織思維體現(xiàn)在不斷努力去做，嘗試新東西，不滿足于只完成KPI。對(duì)于擁有增長(zhǎng)型組織思維的企業(yè)而言，在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì)，不能只看到挑戰(zhàn)和壓力，所以這一類的企業(yè)以及企業(yè)管理者對(duì)于挑戰(zhàn)和變化不會(huì)焦慮，反而認(rèn)為這是機(jī)會(huì)。

由此可以想想你自己，如果你對(duì)環(huán)境變化存有焦慮，那么可能是你的思維方式錯(cuò)了，如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò)，你應(yīng)該看到的是機(jī)會(huì)。對(duì)于那些勇于創(chuàng)新的企業(yè)和企業(yè)家來說，今天是從未有過的商業(yè)機(jī)會(huì)，如此豐富和多元化。

管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維作為企業(yè)的成功關(guān)鍵，但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過程中，另一個(gè)也需要關(guān)注的視角是組織思維，尤其是組織思維慣性對(duì)企業(yè)的影響。一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí)，最可怕的是怠惰，是組織疲勞，就像人們說的“溫水煮青蛙”；最可怕的是故步自封，活在自我的成就上，活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己，不是因?yàn)榄h(huán)境或者技術(shù)，更不是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者。

因此，組織思維慣性是一個(gè)非常值得關(guān)注的問題，也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個(gè)方面。華為顧問田濤在一次報(bào)告中說到：組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力，要具有冒險(xiǎn)精神。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士，忽略了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，那就是首先要讓秀才具有冒險(xiǎn)精神，這一點(diǎn)很重要。這難道是中國(guó)人的發(fā)明嗎？這其實(shí)是真正的人類普遍的組織成長(zhǎng)價(jià)值觀。

歐洲人怎么走到今天的？幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當(dāng)時(shí)的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒險(xiǎn)精神。當(dāng)他們富裕起來的時(shí)候，就開始搞資本市場(chǎng)，金融至上，開始忽視實(shí)業(yè)，開始普遍享樂，澡堂多于教堂，對(duì)于那種狂歡的文明，衰落一定是必然的。后來英國(guó)怎么崛起的？當(dāng)時(shí)的英國(guó)女王給那些到全世界掠奪財(cái)富的英國(guó)海盜們頒發(fā)了批文，叫“探險(xiǎn)”。正是這種掠奪式的探險(xiǎn)，才使得大英帝國(guó)在它的巔峰時(shí)期統(tǒng)治了整個(gè)世界的一大半。我想田濤用“冒險(xiǎn)精神”作比喻，強(qiáng)調(diào)在組織文化中，需要具有不斷冒險(xiǎn)的精神，而不是安于現(xiàn)狀的精神，具有這樣精神的組織會(huì)擁有增長(zhǎng)型組織思維。

增長(zhǎng)型組織思維是極為重要的，它包含下面三個(gè)方面的內(nèi)容：從外向內(nèi)看的思維原則，鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式，打破邊界的思維方式。最近幾年，一些歷史比較久的企業(yè)遭遇到發(fā)展困境，我不斷和這些企業(yè)的管理者說：“忘掉它吧，忘掉之前的核心競(jìng)爭(zhēng)力吧，因?yàn)榄h(huán)境變了！”這些企業(yè)發(fā)展遭遇到困境，外部原因是環(huán)境變了，但內(nèi)在的原因起決定作用，這里的內(nèi)因是這些企業(yè)不愿意放棄原有的成功或者原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。我們都知道為什么華為有競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樵谌A為的邏輯里面只有成長(zhǎng)，沒有成功，華為從來沒有講過成功，一直在講成長(zhǎng)。我想這就是我們要討論的事情，我們需要認(rèn)真調(diào)整自己的思維方式、組織的思維方式。

從外向內(nèi)看的思維原則

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部，基于顧客而不是自我，基于市場(chǎng)而不是產(chǎn)品，基于行業(yè)而不是資源，基于變化而不是歷史，來分析問題與理解企業(yè)自身，我把此定義為組織思維原則，并堅(jiān)持要求企業(yè)組織按照這個(gè)基準(zhǔn)展開思考與工作。從外向內(nèi)看的思維原則包含以下幾個(gè)核心內(nèi)容：第一，必須從外審視你的企業(yè)；第二，不斷重新定義對(duì)市場(chǎng)、對(duì)行業(yè)的理解；第三，利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求；第四，不斷重構(gòu)企業(yè)的核心能力。

鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化，包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索、不斷嘗試，才能夠保障組織不斷創(chuàng)新，獲取主動(dòng)從而迎接挑戰(zhàn)，我把此定義為組織的思維模式。

在過去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，資本與資源稀缺，所以資本與資源的支配力更大一些。現(xiàn)在情況變了，無(wú)論是現(xiàn)在，還是未來，人才以及人的創(chuàng)造力會(huì)成為稀缺以及決定性因素，資本要附著在人才身上，才能夠真正發(fā)揮價(jià)值。人們?cè)絹碓角宄刂?，人的?chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。鼓勵(lì)探索和包容失敗的思維模式，需要企業(yè)組織，尤其是核心管理團(tuán)隊(duì)養(yǎng)成這種默契以及評(píng)價(jià)習(xí)慣。鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式有以下幾個(gè)核心內(nèi)容：第一，在企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束下的自由發(fā)揮；第二，獎(jiǎng)勵(lì)探索；第三，包容失敗。

這里要強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)價(jià)值共識(shí)約束是前提條件，人才的培養(yǎng)最重要的是價(jià)值共性的形成，有明確的價(jià)值觀指引，才能保證行動(dòng)的有效性。對(duì)于人才本身而言，他們具有創(chuàng)造力，同時(shí)也可能帶來破壞力，因此在共同價(jià)值觀約束之下是一個(gè)極為重要的前提條件。

在企業(yè)中流行著一種“能人”的說法。這些“能人”直接影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，如果他們不作為，績(jī)效立即波動(dòng)，正因?yàn)槿绱?，“能人”常常要求企業(yè)為他們打破規(guī)則，為他們做出很多組織約束上的讓步。請(qǐng)理解，在這樣的情形下所獲得企業(yè)績(jī)效，是極為危險(xiǎn)的，因?yàn)闊o(wú)約束力的人才，是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力，這并不是我們所提倡的。企業(yè)價(jià)值觀共識(shí)前提下的創(chuàng)造力，才是我們所提倡的。

所以，企業(yè)需要“對(duì)的人”，而不是“能人”。華為提倡的“以?shī)^斗者為本”之“奮斗者”是對(duì)的人；英特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人，而不是氣餒者”，“戰(zhàn)敗的人”也是對(duì)的人；杰克·韋爾奇強(qiáng)調(diào)所謂的忠誠(chéng)，不再是對(duì)企業(yè)實(shí)體付出時(shí)間而是在外部市場(chǎng)上取得勝利的人們之間的一種默契，這也是對(duì)的人。真正的人才，不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績(jī)，而是你在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造的價(jià)值。

打破邊界的思維方式

企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系，為市場(chǎng)與顧客服務(wù)，而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)，我把此定義為打破邊界的組織思維方式。正如本書第2章中所言，所有的邊界都被打破了，這其中自然包括企業(yè)組織的邊界。打破邊界的思維方式有如下核心內(nèi)容：第一，用平臺(tái)取代層級(jí)；第二，協(xié)同提升分工；第三，整合優(yōu)化資源。

傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級(jí)結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系。在這樣的體系中，層級(jí)起著巨大的影響作用，不同層級(jí)有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞，不同層級(jí)之間有著一種心理契約，無(wú)法突破并形成一種隔閡。在層級(jí)結(jié)構(gòu)之下，無(wú)論如何強(qiáng)調(diào)合作，無(wú)論花費(fèi)多大的努力去打造一種合作的企業(yè)文化，組織成員還是會(huì)回歸到崗位角色，這是必然的本位主義，“屁股指揮腦袋”。因此，優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺(tái)，打破層級(jí)結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式、華為的“輪值CEO”組織模式、新希望六和的“劃小單元”以及“四大創(chuàng)新平臺(tái)”的設(shè)立，都是設(shè)立平臺(tái)型組織的有效嘗試且取得了明顯的成效。

從外向內(nèi)看的思維原則、鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式、打破邊界的思維方式，構(gòu)成了增長(zhǎng)型的組織思維。增長(zhǎng)型組織思維對(duì)于企業(yè)組織來說，至關(guān)重要：企業(yè)形成增長(zhǎng)型組織思維慣性，就可以應(yīng)對(duì)變化獲得持續(xù)成長(zhǎng)。可惜的是，大部分企業(yè)依然是一種非增長(zhǎng)型的組織思維慣性，如果不做出徹底改變，淘汰這些企業(yè)的不是環(huán)境變化，而是企業(yè)自身的思維慣性。（本文完）

文章內(nèi)容節(jié)選自陳春花老師新書《激活組織》。