便利店雖火，但嚴(yán)格意義上講，過去中國(guó)本土品牌缺乏在門店數(shù)量、供應(yīng)鏈、品牌等方面很成功的案例（尤其在北方）。08年在南寧創(chuàng)建的Today，6年不溫不火的經(jīng)營(yíng)只發(fā)展出30多家店，險(xiǎn)些被2000萬元收購(gòu)。不過從2014年拿到紅杉投資、進(jìn)入武漢市場(chǎng)開始，似乎經(jīng)歷了起死回生，目前其在全國(guó)已經(jīng)有200+門店（武漢172家），既存店平均日商（日銷售額）超過1.2萬元，其經(jīng)驗(yàn)是值得借鑒的。

正如創(chuàng)始人宋迎春所說，做便利店是“撿鋼镚兒的幸?！薄M管便利店通常平均價(jià)格比超市高15%、毛利率多在20%-30%，但凈利率很難超過5%，是個(gè)苦生意。而在這門生意里，他認(rèn)為“（外人）看不到的才是競(jìng)爭(zhēng)力”——這泛指供應(yīng)鏈及系統(tǒng)等后端能力。

那么，Today在后端、前端究竟做了哪些，效果是怎樣的？36氪近日專訪宋迎春后，獲得了一些答案。

為什么是武漢？

24小時(shí)便利店通常更適合氣候較熱、夜生活更豐富的地區(qū)，這也是此前業(yè)界普遍認(rèn)為北京難以發(fā)展便利店的重要原因。2014年，相對(duì)南方的地區(qū)中，華南有7-Eleven、華東有全家，可以說沿海地區(qū)的便利店行業(yè)已相對(duì)飽和。彼時(shí)，武漢的人均GDP已達(dá)16024美元，擁有130萬大學(xué)生、300萬以上的23-30歲年輕人口，相對(duì)好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、人口年輕是Today選擇武漢的重要依據(jù)。

此外，盡管那時(shí)已有上百家中百好邦及三百多家可多，但2014年的武漢并沒有真正意義上的24小時(shí)營(yíng)業(yè)并售賣鮮食的便利店，而Today是第一個(gè)24小時(shí)營(yíng)業(yè)，提供早餐、面包、鮮食便當(dāng)?shù)钠放?，正好趕上了窗口期。

為了主打武漢年輕人市場(chǎng)，Today在VI設(shè)計(jì)上選擇了與日系便利店不同的亮綠、亮黃色，營(yíng)銷也多選用網(wǎng)紅、時(shí)尚達(dá)人在新媒體渠道引導(dǎo)生活方式。選址方面，則主要聚集在寫字樓、商圈。

便利店的本質(zhì)是連鎖餐飲，慢既是快

實(shí)際上，Today在剛進(jìn)入武漢的第一年只開了30家店，且都是直營(yíng)。2015年首次嘗試以行業(yè)慣用的委托加盟（與加盟商進(jìn)行毛利分成）嘗試大幅拓店，也不算成功，宋迎春將其原因歸結(jié)為供應(yīng)鏈不完善、品牌沒有認(rèn)知度，加上在地租較貴的位置選址的原因，全年虧損了3000萬元。

那時(shí)正值O2O最火的階段，幾乎沒有風(fēng)投看好重資產(chǎn)實(shí)體生意，2014年紅杉投資Today時(shí)主要考慮的也是最后一公里價(jià)值。2015年7月Today拿到3000余萬元A+輪融資，幾乎是宋迎春幾個(gè)企業(yè)家朋友的救命錢。

但Today還是早在2014年底便決定要自建鮮食工廠。宋迎春認(rèn)為，有兩點(diǎn)決定便利店的生死存亡——第一要做到鮮食SKU占比50%、毛利貢獻(xiàn)占比65%，第二要做到50%的SKU是自有產(chǎn)品，只有這樣將毛利率最大化提升才能承受日益高昂的租金。而這些高毛利產(chǎn)品幾乎全部是餐飲食品，因此“便利店的本質(zhì)就是連鎖餐飲”。

拿這一極致的理想對(duì)比，中國(guó)便利店的水平還差得遠(yuǎn)，根據(jù)一份BCG報(bào)告，目前中國(guó)便利店的生鮮及半成品銷售占比均值只有15%，平均自有品牌SKU占比僅8%。

而這往往源于上游供給配套不足，在此背景下，Today只能選擇自建鮮食工廠，其意義類似于京東物流。如果參照日資便利店的歷史來看，7-Eleven最初的工廠也由內(nèi)部孵化，產(chǎn)業(yè)鏈相對(duì)成熟時(shí)則以投資入股為主。在體系內(nèi)納入工廠伙伴是必走之路，而這需要重資產(chǎn)、長(zhǎng)期投入。

2016年初，Today和仟吉共同投資（4000萬元）的鮮食工廠正式投產(chǎn)，目前單日產(chǎn)能有8萬份，實(shí)際供給2-3萬份，除了Today便利店外，還以B2B形式供應(yīng)一些大學(xué)、超市。

鮮食供給能力反映在了Today的商品結(jié)構(gòu)上，目前，其單店SKU2000，每個(gè)月會(huì)汰換180個(gè)商品；鮮食銷售額占比30%、毛利占比40%。其鮮食品類的綜合毛利率達(dá)40%，整體毛利則為30%。

定性來看，Today做了一些商品本土化，比如鮮食針對(duì)武漢人而做的偏辣，增加了烤紅薯、涼皮等特別商品。Today的商品研發(fā)部門，從研發(fā)到生產(chǎn)新品需要五個(gè)星期，目前每周都會(huì)上新7-8個(gè)新品。其店內(nèi)將自助鮮食臺(tái)擺放在門口，進(jìn)行強(qiáng)引導(dǎo)。

“在商品選擇上，快一步會(huì)死，必須快半步才行”，宋迎春說，他認(rèn)為日資便利店都在做的自助咖啡并不適合武漢的生活方式，因此沒有推出。類似的，出于消費(fèi)習(xí)慣顧慮，社區(qū)店市場(chǎng)Today也會(huì)刻意避開。

自有產(chǎn)品方面，Today成功地打造了“霜淇淋”這款產(chǎn)品，通過店內(nèi)陳列、外部網(wǎng)紅驅(qū)動(dòng)引導(dǎo)（通過本地12位網(wǎng)紅代言在微博實(shí)現(xiàn)2000萬次曝光），其單品PSD（日銷數(shù)量）超過60，可監(jiān)測(cè)的復(fù)購(gòu)率達(dá)到90%。

便利店更適合平臺(tái)化思維

除了自建鮮食工廠之外，其能自動(dòng)排序商品貢獻(xiàn)度、判斷商品更換，和前臺(tái)、物流、總部打通的后端系統(tǒng)，也由自建的技術(shù)團(tuán)隊(duì)開發(fā)，供應(yīng)鏈和系統(tǒng)被宋迎春當(dāng)做“任督二脈”。此外，Today在很多方面選擇了開放、外包的模式，比如倉配交給股東心怡科技物流，70萬+的微信粉絲數(shù)據(jù)挖掘交給神策數(shù)據(jù)。

其中最特別的是Today的加盟模式和管理方法。

與傳統(tǒng)的毛利分成加盟機(jī)制不同，Today選擇收取加盟合伙人營(yíng)收的4%，并且要求加盟合伙人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費(fèi)用（地租、裝修、設(shè)備等）。宋迎春認(rèn)為，這種高準(zhǔn)入門檻自然地篩選了Today加盟合伙人在多方面的認(rèn)知和能力——他們對(duì)于新零售行業(yè)未來的判斷更長(zhǎng)遠(yuǎn)有力、對(duì)Today品牌優(yōu)勢(shì)的認(rèn)知更加精準(zhǔn)，創(chuàng)業(yè)的決心也相對(duì)更大?！澳銜?huì)發(fā)現(xiàn)Today的加盟合伙人里有一些海歸、企業(yè)中高管，這些有能力、資金的合伙人是我們最大的財(cái)富”。

算上門店、工廠、總部人員，Today平臺(tái)上已有3000余人，如何賦能他們是個(gè)大課題。

“我們是“去總”文化，大家見面都叫哥、姐。每個(gè)新加盟的合伙人都要參加5周的訓(xùn)練營(yíng)，以及兩個(gè)月的門店實(shí)際運(yùn)營(yíng)，這其中包括洗鍋、擦地板、補(bǔ)貨等最基礎(chǔ)的工作。通過層層篩選，從報(bào)名加盟意向到真正進(jìn)入Today大家庭的錄取率只有20%。由于我們不保證回本，SQC做的不行的（加盟店）會(huì)被淘汰”，宋迎春說，他喜歡用情懷驅(qū)動(dòng)傳播企業(yè)文化，“我們內(nèi)部活動(dòng)上，經(jīng)常有人感動(dòng)到哭”。

Today在2017年3月成立了Today創(chuàng)業(yè)營(yíng)，嚴(yán)格選拔32個(gè)各方面比較優(yōu)秀的加盟合伙人參加，請(qǐng)企業(yè)家培訓(xùn)、帶去日本考察；同時(shí)，該公司為每8家老店、每5家新店配備一個(gè)督導(dǎo)，每周都會(huì)去幫助運(yùn)營(yíng)，這類似于7-Eleven的OFC體系。

由于后端體系搭建較為完備，Today開放加盟后的吸引力逐漸加強(qiáng)，宋迎春的計(jì)劃是2017年開到500家門店、做到10億元營(yíng)收。