盤點2013年銀行業(yè)的培訓工作，我們也許能看到：“本年度培訓項目共計81次，參訓總人次達到2671人次，累計培訓天數69天，其中，中層管理人員培訓18次、專業(yè)條線類培訓37次、新員工培訓26次……”

這些是我們銀行需要的培訓嗎？這樣的培訓能解決我們怎樣的實際業(yè)務問題呢？怎樣的銀行培訓才是我們真正需要，真正能變成生產力的呢？

概括地說，銀行培訓大致包括以下幾種形式：

第一種大多采用“外部制式化培訓”或者“公開課”的形式，即銀行選派員工參與外部公開課程。該培訓形式的最大作用在于能夠接觸外部先進的理念和觀點，為機構原有的做法注入新的、不同的元素，因而適用于此前較少接觸外部事物的機構或所處的時期。然而，這樣的培訓因其帶回來的“法寶”可能傾向于大而全，傾向于培訓本身的“產品導向”，未必能真正解決銀行自身面臨的現實問題，逐漸淡出了培訓市場；

第二種形式是銀行邀請外部培訓機構和老師來到自己機構所在地，要求其根據自身的業(yè)務特點和發(fā)展狀況而“量身定制”的專門培訓，授課老師、課程內容、教學方式、授課時長等均可以依據銀行具體的培訓需求靈活設置和調整。這種培訓方式因其更加注重解決具體問題，更加貼近銀行的實際業(yè)務而受到廣泛歡迎——目前這種“定制式”培訓最為多見；

正是基于上述“針對性和靈活性”方面的考慮，有些銀行著手組建了自己的企業(yè)大學，也有銀行組織本行員工發(fā)展內訓師隊伍。這第三種——內部培訓形式——因其熟悉本行企業(yè)文化，精通自身業(yè)務，其授課內容往往具有更強的實操性而備受關注和期待。很多銀行在總行層面都建立了“企業(yè)大學”（有的也稱“培訓中心”），也有很多銀行在總行、省分行乃至市一級分行建立自己的內訓師隊伍，并實行分層管理。然而，銀行內部培訓又常常受到培訓專業(yè)能力、管理權限、人員選拔、獎勵機制等多種因素影響，面臨諸多問題與挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)術上，第二種形式（定制化培訓）較為快速顯效，戰(zhàn)略上，第三種形式（內部培訓）發(fā)揮的功效更加多元化，作用也將更為持久。所以將這兩種形式結合起來使用是當前銀行培訓普遍采用的方式。而且可以預見，這種內外結合、相互協(xié)同的培訓形式還將持續(xù)相當長的一段時間。但從長遠來看，銀行可根據自身培訓力量的成熟度進行動態(tài)調整、逐漸過渡，最終形成“以內為主、以外為輔”的銀行培訓格局。

本文將著重對目前這種“二合一”的、“以外為主”的培訓形式在操作過程中可能面臨的問題進行分析，嘗試探索一些具有實操性的解決方案。

透過現象看本質，先舉幾個例子吧：

A 某城市商業(yè)銀行為獎勵上半年業(yè)績優(yōu)秀員工及其主管，組織了遠赴廈門的“游學活動”。當外部培訓機構的老師詢問主辦方具體培訓需求時，對方告知“老師擅長什么就講什么，沒有特別的需求”。到了培訓現場，導游的受歡迎程度遠高于培訓老師，有學員還直接問老師何時去鼓浪嶼……

B另一股份制商業(yè)銀行的分支機構，看到別的銀行辦的“行動學習”很火爆，就邀請外部機構為其約60名基層干部進行為期一個月的“領導力提升行動學習項目”，主要內容包括課堂培訓，課堂培訓和課堂培訓……

C某股份制商業(yè)銀行一級分行為提升其網點銀行保險銷售能力，聘請外部培訓機構為其進行為期三個月的“輔銷培訓”——既安排了相關的課堂培訓，也安排培訓機構資深銷售專家在網點為一線行員做現場示范和輔導。這家分行為了激發(fā)外部培訓機構的斗志，還“創(chuàng)造性”地引入兩家培訓機構，讓它們分別帶兩個管轄行的下屬幾個網點，并將兩個管轄行的業(yè)績提升作為兩家培訓機構的評價指標……

類似這樣的例子舉不勝舉，最終的結果也就不言而喻了。培訓主辦方為了收到預期的效果可謂用心良苦，煞費苦心，可是最終結果似乎總是那么不盡如人意。究竟什么地方出了問題？導致培訓效果差強人意的原因又是什么呢？

誠然，培訓的目的是改善績效。但是影響培訓效果，或者說影響績效改善的因素有很多，包括組織內制度是否健全，系統(tǒng)是否匹配，崗位設置是否有效，人員招聘是否合格等等。換句話說，“當績效出現問題的時候，培訓不是唯一的解決方案”。

就培訓本身而言，對于培訓的定位以及培訓前的規(guī)劃都會對培訓的效果造成相當程度的影響。

培訓的定位

從概念上講，培訓有一個明確的目的，就是為提高人們實際工作能力、改善績效而實施的有步驟、有計劃的介入行為。

這里有兩層含義，培訓的目的是通過提升受訓者的能力來改善其自身的績效，而非培訓者直接幫助受訓者提升績效，是“授人以漁”，而非“授人以魚”，此其一。很多培訓主辦方，尤其以業(yè)務部門主辦的培訓在這方面的偏差更為明顯，最常見的就是希望培訓老師能夠編寫一些話術，讓受訓者死記硬背，美其名曰“簡單復制”，并且配以“話術通關”考試，弄的學員不但只知其一、不知其二，不會舉一反三、觸類旁通，而且還會產生嚴重的依賴性。

甚至有些主辦者會要求培訓老師幫助學員談單，同樣冠之以“示范”的名號，久而久之，就一直“示范”下去了。上述案例C的本意是加強兩家培訓機構的競爭意識，促進二者更加用心培訓和輔導。但客觀上導致兩家培訓機構為了自己的名聲和競爭優(yōu)勢，一定會使出渾身解數提升網點業(yè)績。而短期內提升業(yè)績最有效的方式是有經驗的老師自己做而非輔導需要培訓的行員來做，而且也不能排除殺雞取卵、誤導銷售的情況出現。表面上看起來經過三個月的“培訓”，網點業(yè)績同比增長，但是三個月以后，尤其當培訓人員撤出網點以后，行員自身的能力并沒有得到有效提升，反而出現“斷奶”現象，業(yè)績也有可能因前期的竭澤而漁而出現停滯或者下滑。這就是一個典型的對于培訓定位不清，把“培訓”當“營銷”，變“‘教’學員做“為“‘幫’學員做”的案例。

其二，培訓是一個有步驟、有計劃的過程，而非僅僅一、兩個行動。很多銀行鑒于費用、行程、人員調度等多方面因素的考慮，往往只能安排一次、兩次集中培訓，后期沒有相應的跟進與管控，導致學員聽課時歡聲笑語、熱血沸騰，回到網點波瀾不驚，最終銷聲匿跡。案例B就是很大程度上沒有理解“行動學習”的本質，定位不清晰，試圖用一、兩次集中培訓解決“行動學習”的問題。

當然，除了沒有把培訓定位成“過程”以外，在培訓的執(zhí)行過程中也有很多值得商榷的地方：培訓前的規(guī)劃、培訓中的質量控制以及培訓后的跟進、落實，等等。其中尤以培訓前的規(guī)劃對于培訓效果的影響最為顯著——所謂失之毫厘謬以千里，而這也是目前銀行培訓相對薄弱的地方。

培訓前的規(guī)劃

培訓效果的好壞，三分取決于課內，七分取決于課外。而這“七分課外”當中又有很大程度要看培訓前的計劃和準備。因篇幅所限，這里重點從實操層面討論受訓對象的選擇、培訓需求的確定以及培訓機構的甄別。

a)受訓對象的選擇

培訓三要素通常是指“學員-內容-時間”，即對什么樣的“學員”用多長“時間”進行有關什么“內容”的培訓。其中“學員”，即受訓對象的選擇對于培訓效果而言至關重要。

常見的現象是培訓主辦方出于“公平”、“利于操作”等諸多因素的考慮，將不同年資、不同崗位的人放在一起培訓：年資淺了，太深的內容接受不了；年資深了，太淺的內容吸引不了注意力；營銷崗位的人聽后臺的流程迷迷糊糊，后臺風控的人聽營銷案例沒有感覺。總之弄得誰也不滿意！

此外，很多銀行特別重視一線員工的培訓，大堂助理、低柜、高柜、貴賓理財，等等，應有盡有，有時甚至有些過度培訓。主管層級以上的培訓卻少之又少，網點主任、支行行長層級的培訓更是難得一見。這種安排的弊端在于行員在課堂里接受了較為科學、合理的理念灌輸和技巧訓練，回到實際工作中又淹沒在“習慣”、“常規(guī)”和“考核”當中。

例如，某行為一線個金行員分批進行《個金營銷技巧》的輪訓，接受了“需求導向”、“客戶為中心”、“資產配置”、“顧問式營銷”等理念和技巧的訓練，回到網點，主管告訴TA“你這樣一直問、問、問，啥時才能把產品賣出去？這么高的收益一比不就得了？！”網點主任說“你不能這么教條，咱們現在基金銷量全行墊底，你還不賣基金？”然后網點主任和個金主管互相對視、異口同聲：“這個培訓有啥用嘛！”

類似這樣的培訓，需要先給個金主管、網點主任、分行產品經理、甚至個金部有關領導傳導相關理念，如果有條件的話，最好能結合相關理念調整相關的考核指標。這條線理順了，后面再進行行員的培訓水到渠成，事半功倍！

同樣，近幾年一些銀行嘗試將原有專職風控的“業(yè)務經理”轉成“內控副行長”，為他們安排《角色轉型與定位》的相關培訓。如果也能相應地為支行行長、網點主任（而不單單只是內控副行長）安排相應的培訓或研討，會對后期內控副行長開展工作幫助很大。

除了受訓對象，受訓人數也是影響培訓效果的一個因素。很多銀行考慮到安排外部定制化培訓會產生一定的費用，因此恨不得在一次培訓中安排盡可能多的學員，從開頭計劃的三四十人，到后期調整的五六十人，到培訓執(zhí)行當天一下安排了七八十人。

現在銀行的定制化培訓，尤其是技巧類、實戰(zhàn)類的培訓，例如《營銷技巧》、《表達技巧》、《員工輔導》等，它不等同于過往“公開課”的理念傳輸。為了強化培訓效果，授課過程中通常會安排案例分析或者角色扮演等實際演練和操作的部分，因此往往會采用小組式培訓的形式。如果學員總數較大，又按照這樣的要求分小組，就可能一個班有十個，甚至十幾個小組，如果就一個問題發(fā)表觀點，一輪下來就已經要花費很長的時間，效果可想而知了。

b)培訓需求的確定

在過往以培訓“產品導向”的形式下，往往首先關注授課內容，動輒就要外部培訓機構提供“課程大綱”，感覺大綱的內容很“豐富”，很“充實”，有很多理論模型，“料”很“足”就感覺不錯，起碼在內心里給自己安慰，覺得這錢花得值得。殊不知這些內容是否滿足本行需要？更不要提這么“足”的“料”在限定時間內如何實現？若蜻蜓點水、面面俱到，那效果又如何？

在與外部機構接觸以前，先嘗試問自己三個問題：

“這次培訓主要面向哪些人？”——解決受訓對象的問題；

“這次培訓希望解決什么問題？達到什么目的？”——理出可能的培訓需求。如果自己一時回答不上來，也可以換一種問法：“受訓學員在完成相關任務時普遍存在哪些不足？面臨怎樣的挑戰(zhàn)？有哪些具體的事例？”

如果“問題”較多，可以考慮“哪些是需要培訓解決的？重要性排序如何？”——確定針對性的培訓需求。這里建議找一些受訓學員的代表，甚至是受訓學員的主管去做針對性的了解，這樣既能對培訓需求有相當的把握，又算是在課前做了內部推廣和溝通；

在這些問題都有了大致了解以后，再跟外部培訓機構做針對性的溝通和甄選，有的放矢。

分享一個成功案例：

一家國有銀行某省分行年初為了落實總行統(tǒng)一部署的機構轉型任務，決定通過內訓師隊伍來傳導、帶領這場變革。他們計劃邀請外部培訓機構為他們量身定做內訓師培訓課程，相應的，他們也收到了很多標準的《內訓師培訓》的大綱，內容包羅萬象，有開場技巧，有專業(yè)著裝，有聲音的控制，有肢體動作的控制……

主辦方目的非常明確：挑選有一定授課經驗的內訓師，集中開發(fā)一系列滿足機構轉型任務要求的內部培訓課程，并由他們在全轄內負責宣導。

針對這樣具體的培訓需求，培訓主辦方很快與外部培訓機構溝通，明確了培訓的目標和主要流程，最終在全轄內挑選30位資深內訓師——要求此前接受過有關授課技巧的培訓，并在各自機構執(zhí)行過內部培訓任務至少1年以上的內訓師，將他們分成六個課題組，分別認領事先由分行統(tǒng)一規(guī)劃的一門課程，利用一個多月的時間搜集素材（分行相關部門也會相應提供一些素材備用），進行預設計。這些內訓師們帶著自己的預設計作品一同參加為期四天的封閉式培訓和通關。在這四天的封閉集訓中，學員們利用兩天的時間，根據老師教授的課程設計原理調整原有設計，增減原有的素材，使各自的課程基本成型。再通過一天的時間結合老師點撥的授課技巧實戰(zhàn)演練自己設計的課程，相互反饋，并做出相應的微調。第四天運用抽簽的形式從每個小組選擇4名學員分成2人一組共2組，上場前抽取自己設計課程當中的任一模塊（共2個模塊）實戰(zhàn)通關，并邀請有關部門主管現場驗收。通過這樣的安排，可以一次性設計出六門行里急需的課程，訓練出至少24位能夠講授相關課程的老師。本次培訓取得的成效受到行里極大的肯定。

c)培訓機構的甄別

說到培訓機構的選擇，真是家家有本難念的經！除了對機構的“資質“、”相關經驗“、”兄弟行或者同業(yè)評價“、”過往的合作經歷“、“價格“等因素以外，對于講師及內容的甄選更多聚焦在”講師的背景“以及”課程大綱“上。誠然，這些關注點無一不是對于培訓機構以及講師的選擇起著至關重要的作用，但是普遍存在一些認識上的誤區(qū)，有些過度依賴：

兄弟行或者同業(yè)評估分數高就是好——這種想法對于培訓經辦人而言是一個不錯的護身符，至少是事前找到了一些相對客觀的依據，萬一老師在本機構發(fā)揮不好，自己也好有所交代。殊不知目前市場上對于課程效果的評估有很大成分在于面子分，印象分，受訓學員一般也都礙于情面給出一個禮貌的分數，不一定能反應真實狀況。更重要的是，兄弟行或者同業(yè)機構的情況與本行的情況千差萬別，在那里適用的東西未必真的適合于本行的實際情況；

課程大綱的“干貨”越多越好——很多銀行會在年初或者上一年末收到外部培訓機構發(fā)來的公司介紹和各種課程大綱等材料。雖然這是一種典型的“產品導向”，屬于外部制式化培訓形式下的產物，但作為外部培訓機構開拓市場的手段本無可厚非，至少可以做到“敬請保留，以備急用”。

銀行的培訓經辦者們則大多會在過往合作經驗的基礎上，根據自己對于課程大綱本身的理解挑選培訓課程。這種做法本身也是外部制式化培訓形式下的“削足適履”，并沒有從本行的實際需求出發(fā)！如果能在課程大綱中看到很多理論模型、很多“干貨”，很多高大上，就會覺得物有所值。

然而，培訓市場上有不少課程都可能過度包裝，甚至有些“標題黨”之嫌，也有可能出現相同的瓶子（課題）裝不同的酒（內容），或者將相同的酒（內容）裝在不同的瓶子（課題）里。不管是啥瓶裝啥酒，反正都夠喝一壺的！

試想，授課時間是固定的，那么多的內容在這樣固定的時間里講完，可行嗎？就算講師能講完，學員能吸收多少？又能消化多少？更不要說能夠掌握多少？

講師名頭越大越好——固然講師的名氣越大，可以在某種程度上反映了其在相關領域的專業(yè)水準和知名度。但是市場上過度包裝的現象十分嚴重，有些年紀輕輕，也就三十出頭，居然號稱在某行業(yè)潛心鉆研超過十多年，并冠以“某某大師”、“資深專家”、“……第一人”、“全國十大……”。碰到這些名頭，不妨追問一下其年齡，用STAR的方式——即您在什么情況下，在操作什么項目的時候，采取了哪些具體行動，最終取得哪些成果，追問幾個其曾經操作過的項目就一目了然了。

當然，市場上確實存在一些貨真價實的專家和權威，培訓經辦者也要結合自己銀行的具體培訓需求，有的放矢，量材為用。某股份制商業(yè)銀行曾花重金，甚至動用了總行行長級的人脈資源力邀亞太區(qū)一知名銀行的前高級副總裁為其分行的零售部門主管分享零售銀行的發(fā)展歷程，講者更多的是從宏觀的戰(zhàn)略層面分析了零售業(yè)務之于銀行業(yè)發(fā)展的定位、其所服務銀行成長的關鍵步驟以及未來零售業(yè)務的發(fā)展趨勢，而聽眾們大多關心產品定價、客群開發(fā)、人員激勵等操作層面的內容。真可謂大相徑庭??！

講師的排課量越多越好——講師的排課量確實能從一個側面反應其在市場上的受歡迎程度。然而，培訓經辦者除了要關注其是否“薄利多銷”以外，更要關注講師來本行授課前后的行程安排。如果一個講師在異地剛剛結束一至數天的課程，當晚趕飛機到達本行培訓所在地，第二天即開始上課，試想，TA當天的精力是否能夠勝任？就算有些講師精力過人，但長年累月如此“機場-課堂”兩點一線地奔波，TA又怎能支撐的起？授課質量如何保證？更為關鍵的是，一個講師一直飛來飛去，一年有兩百多天在上課，TA又有多少時間在積累、在沉淀、在自我提升？

從事商業(yè)講師的時間越長越好——從事商業(yè)講師時間越長，其對于培訓市場的了解也就越多，客戶服務意識也就越強，對于客戶的配合度也就越高，否則無法生存。但從另一個角度來看，從事商業(yè)講師時間越長，其脫離自身專業(yè)領域的時間也越長，對于近期商業(yè)機構內部運作的機制了解也可能越少。加之講師本身年輕，又從事商業(yè)講師年限較長，因此不難推斷該講師此前對于自身專業(yè)領域的積累可能不夠深入，對于自己所服務機構運作機制的了解也大多停留在操作層面；

當然，盡管上述認識誤區(qū)可能會給培訓經辦者造成一些困擾，但是，只要不過分依賴，這些維度還是具有一定參考價值的，即“包括但不限于”。

除此以外，建議培訓經辦者要主動與外部培訓機構溝通，最好能與授課老師直接溝通，并嘗試從以下幾個問題入手：

這次培訓的目標是什么？——如果對方的第一反應是過往曾經上過什么類似的課程，或者正好有一個現成的課程，而非詢問你的具體需求，那你要打一個大大的問號！相反，如果對方的第一反應是問你的具體需求，而且問得很具體，很聚焦，并在隨后的溝通中表現出能夠針對你的需求（此前在“需求確定”中已大致明確）進行客戶定制設計的意愿和能力，那么這也許是一個不錯的選擇；在這里還有一個簡單易行的評價方法就是，在你和外部培訓機構溝通的過程當中，對方是聽的多還是說的多？如果對方更愿意傾聽你的需求，而非一味地介紹自己的作品，那么TA也許就是Mr. Right。

為達成上述目標，培訓內容大致包括幾個模塊？大致的培訓方式有哪些？——在對方分析的培訓目標與你此前對于本行的培訓需求的把握比較匹配后，再轉入這兩個問題，切記，不要太早跳入這個環(huán)節(jié)。培訓經辦者可以通過這個環(huán)節(jié)進一步驗證對方對于培訓需求的了解是否到位，以及對方陳述的有關內容是否能達成此前已共識的培訓目標。

另外一點尤為關鍵，也是很多培訓經辦者往往會忽略的，就是了解對方大致會采用哪些培訓方式?？梢圆槐剡^多糾纏于培訓方式的細節(jié)如何處理和控制，但是要了解：

“有哪些不同的培訓方式”——成年人接受培訓喜歡變化，不要一種方式用到底，例如“講授”，或者長時間只用一、兩種培訓方式；

“學員參與的時間比例如何”——運用諸如討論、練習、分享、實踐等主動方式學習的效果遠遠高于只是坐在那里聽課等被動學習的方式；

“怎樣促進和保持學員的參與度”——這個問題算是對于前面兩個問題的附加題。如果這個問題也能夠應對自如，多半說明這個講師能夠勝任。

其他還有哪些需要銀行方面配合的？——這個題目表面看起來好像是給培訓主辦者加了工作，但實際上只要加個“為什么？”就能再次驗證對方是否對于培訓的目標、內容、方法都已明確，不會前后矛盾。如果真的牽涉到一些必要的幫助和準備，本著對培訓質量共同負責的精神，培訓經辦者多加一些活也在所難免。

通常在進行完上述溝通以后，可以要求對方提供針對性的《授課計劃表》（《課程大綱》也可），以此來固化雙方對于“培訓需求”以及“如何達成”所取得的共識，完善培訓前的規(guī)劃，為后期的各項安排打好基礎。

綜上所述，培訓不只是一個單一的行動，而是有步驟、有計劃的，以通過提高受訓者的實際工作能力，而促成其改善績效為目的的，一系列的干預行動。就銀行培訓而言，定制化培訓與內部培訓相結合的形式已被廣泛接納，正被廣泛采用，將會在動態(tài)變化中持續(xù)共存一段相當長的時期。針對這種二合一的培訓形式，給予培訓合理的定位，以及完善的訓前規(guī)劃：受訓人員和人數的選擇、培訓需求的分析與確定以及外部培訓機構及講師的甄選等，都會對培訓效果起到至關緊要、事半功倍的作用！

■ 文/ 李勇