當人心統(tǒng)一起來再去為社會創(chuàng)造財富,創(chuàng)造的就不僅僅是財富還有文明。
當人心統(tǒng)一起來再去為社會創(chuàng)造財富,創(chuàng)造的就不僅僅是財富還有文明。 人心善變,尤以今時今日更甚。然而《孫子兵法》有云:“上下同欲者勝”。如果人心不齊,各有各的打算,要帶領這樣的組織做長久就會很難。 沒有一致的利益難有人心的統(tǒng)一 人心不齊是因為利益不一致。人與人之間的矛盾也多源于這種不一致?,F實中我們每天都浸泡在這種一致與不一致的糾葛當中,比如毫不相干的兩個人組成家庭以后,因為共同目標而心向一處,即便有矛盾也會因為終極目標的一致而積極化解,相互妥協,一致對外,而一旦分道揚鑣,不互害就很好了,因為這時他們是在考慮各自的利益最大化。公司就不同,公司的每個成員是懷揣著各自不同的預期走到一起的,試探、觀望,以能夠達到自己的最大預期為目地,達不到就會走人,老板想什么、公司發(fā)展如何都和他無關。 傳統(tǒng)的組織模式,老板和員工之間是雇傭和被雇傭的關系,利益的關注點不一樣。員工只有工資和獎金,公司掙多掙少和他沒有什么關系,掙多了老板也不會多分給他,掙少了老板也不敢不發(fā)工資給他。他只關心分在他碗里的東西夠不夠分量,至于鍋里還有什么、有多少他不管,也管不著。這種利益的不一致就導致了不同的行為表現,比如,員工每天只工作8個小時,而老板恨不能24個小時都用來工作;遇到問題或者困難時,員工本能的會找借口不去做或者推責任,老板則是本能的去找方法解決問題,甚至于企業(yè)面臨倒閉的時候,員工可以輕松的轉身離開,而老板卻無路可走,只有獨自承擔。 另一方面,因為信任的基礎是雙方利益的一致性,當利益不一致,老板和員工之間就很難有信任,不僅語言顯的蒼白,即便把心掏出來員工也未必會信,而沒有信任,相互之間也如同隔皮猜瓜一樣,猜不準各自的心,要統(tǒng)一就更難。 人心不能統(tǒng)一,歸根結底是因為利益不統(tǒng)一,那么先解決因自然就會帶來果。有一句話叫錢在哪兒心在哪兒,這個世界上人們能看到的最真實的就是錢,所以我們可以嘗試用錢這個實實在在的工具把大家拴在一條繩子上,自然就會達到人心的統(tǒng)一。 用股權統(tǒng)一個人利益和公司利益 相信大家都看過這樣一個段子:新媳婦剛過門那天看見新郎家有老鼠出沒,就只是看熱鬧,洞房花燭之后再看到老鼠就是窮追猛打,怒斥老鼠偷吃她家糧食。這個段子詮釋的就是利益一致人心才會一致這個道理。 在公司,如果個人利益和公司利益不統(tǒng)一,作為個體就會本能的只關注自己那一塊兒,表現上就是到點兒上班,到點兒下班,沒有創(chuàng)造力、主動性、責任心,這是最讓老板怵頭的,怎么辦呢?最好的辦法就是用股權把個人利益和公司利益統(tǒng)一起來。 可以采用自主經營的模式,就是把經營權分一部分給員工,讓每個自組織(小組或者部門)自主經營,共享其收益,而不是只有工資和獎金。這樣就把公司的利益和自組織的利益匹配起來,讓每個人都在為自己做,本質上也是在給公司做,比如稻盛和夫的阿米巴經營,韓都衣舍的小組制,還有中國農村的包產到戶也是把土地的經營權放給了農民。 還可以采用干股激勵,根據業(yè)績共享公司的利潤,讓關鍵人員享有股權對應的分紅權,晉商的身股就是這樣一種分紅權。在干股激勵基礎上還有更好用的方法是增量激勵,就是把比上年增加的利潤大部分分給員工,沒有增加時就不分,這樣會鼓勵大家關注公司發(fā)展,創(chuàng)造更多價值。 不管是自組織還是干股激勵,都非常簡單好用,因為不需要變更章程,作為股權激勵的第一步,可以積極去嘗試,尤其是針對分支機構、門店、短期項目。但是這些模式最大的缺陷是只能統(tǒng)一利益,不能共擔風險,虧了還是公司的,一旦遇到外部環(huán)境有重大變化導致公司虧損時,員工不僅不能和公司共擔,還會選擇離開。所以只可以在短期內使用,不可以長期使用,特別是對關鍵的核心人員,不僅要能共享,還要能共擔,因為所有風險都由老板一個人承擔,對公司的長遠發(fā)展并不是好事。 用股權統(tǒng)一近期利益和遠期利益 不管是自組織還是干股激勵,都只是側重于統(tǒng)一近期利益,不能和未來掛鉤,但是那些核心人員特別是高管,他們更關注未來,如果看不到未來,他們會感覺不踏實。而且如果只有近期利益,沒有遠期利益,也不可避免的會出現一些涸澤而漁式的短期行為。所以就要考慮在自組織和干股激勵的基礎上再增加一部分,讓他們看到未來。可以使用虛股激勵、期權、股權認購、股權眾籌等方式實現其享有對應股份的未來的增值權,這就把公司和個人未來的利益統(tǒng)一起來了,從另一個角度看也是把近期利益和遠期利益統(tǒng)一了起來,因為收益與付出有時間差,尤其是那些長效性付出。具體操作方法我在以前的文章中也都有論述,這里不再贅述。虛股到一定階段可以轉成普通股,也可以不轉,轉或不轉都能實現近期利益和遠期利益的統(tǒng)一。但是期權、股權認購、股權眾籌這些方式最大的缺點是需要修改章程,比較麻煩,而且不小心碰到小人的話,也會帶來一些無謂的痛苦和消耗。 遠期利益一定要和業(yè)績掛鉤,特別是增量業(yè)績,如果沒有增量,雖然有股份,也還是沒有對應的分紅權。這樣才可以讓他們既有安全感,又有使命感,既能鼓勵他們不得不拼命為公司創(chuàng)造價值,又能防止他們偷懶、坐享其成。 近期利益和遠期利益的統(tǒng)一主要是針對核心層,當他們把青春押在這里,公司是應該讓他們看到未來的,但是這需要一個過程,需要在公司成熟的時候再采用這種模式,剛開始可通過代持干股或者經營權共享去做。 統(tǒng)一了利益就會統(tǒng)一人心 當公司和員工之間的利益高度一致時,統(tǒng)一人心就是水到渠成的事情。 當利益一致時,信任就有了基礎,老板和員工之間就很容易建立起信任。信任是管理的基本要素,有了信任,溝通會簡單很多,溝通成本也就降低,效率也會提高,在這個基礎上推行組織的扁平化,去中心化,也會相對容易,公司的文化建設也會變的簡單,這一切都源于利益的一致性。 當利益一致時,也很容易實現員工特別是高管和公司之間的共創(chuàng)共享共擔,讓每個人發(fā)自內心給自己做,把曾經的不可能變成可能,變成人心所向往,不再需要那么多監(jiān)督,不再有損公肥私的不道德行為,每個人都知道傷害公司也是傷害自己,關注公司就是關注自己。 結 語 在越來越看重物質利益的今天,想要公司真正能夠眾志成城去做事情,那就先用股權把利益統(tǒng)一起來再考慮人心的統(tǒng)一。當人心統(tǒng)一起來再去為社會創(chuàng)造財富,創(chuàng)造的就不僅僅是財富還有文明。 |
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