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戰(zhàn)略執(zhí)行體系：幫企業(yè)塑造執(zhí)行力

原創(chuàng) 2016-09-28 首席集團(tuán)咨詢專家 華彩咨詢

管理體系的內(nèi)涵包括戰(zhàn)略規(guī)劃體系、年度運(yùn)營計(jì)劃體系、預(yù)算與控制體系三大體系，以及預(yù)算執(zhí)行報(bào)告、年度運(yùn)營報(bào)告、審計(jì)檢核報(bào)告、戰(zhàn)略反思報(bào)告四大報(bào)告。

“三體系四報(bào)告”的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)將為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略十大工程落地提供基礎(chǔ)保障；通過強(qiáng)化組織結(jié)構(gòu)和核心能力建設(shè)，一方面為公司當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施提供支撐，另一方面為公司長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略管理積累能量。

圖1：華彩戰(zhàn)略管理體系

作為管理總部的母公司必須充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及各成員的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。

而集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理是實(shí)現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)創(chuàng)新等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)管理控制的主要手段，是集團(tuán)總部的中心職能。

集團(tuán)公司戰(zhàn)略是集團(tuán)總部實(shí)施集團(tuán)全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)未來幾年的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。集團(tuán)成敗最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。

在制定集團(tuán)戰(zhàn)略時(shí)，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重基于對競爭對手的分析確定自己的經(jīng)營定位。

經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實(shí)施，離不開各種支持性戰(zhàn)略從資源配置和管理控制的角度的配合。經(jīng)營性戰(zhàn)略通常就是指集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的“戰(zhàn)略”部分，而支持性戰(zhàn)略通常就是指集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃中的“規(guī)劃”部分。

支持性戰(zhàn)略一般包括企業(yè)文化、品牌建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)管理、人力資源、市場營銷等重要職能的戰(zhàn)略規(guī)劃。其基本作用表現(xiàn)為從各自的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，與集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革規(guī)劃一起構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。

需要指出的是在進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)時(shí)，通常需考慮到組織結(jié)構(gòu)必須與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng)，只有對組織結(jié)構(gòu)實(shí)行相應(yīng)的變革，才能推動戰(zhàn)略的實(shí)施，為了說明問題，我們把組織結(jié)構(gòu)的變革同樣看作經(jīng)營戰(zhàn)略的支持性戰(zhàn)略。

規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)體系的方法主要是：

• 目標(biāo)分解法，即多維度、多視角分解年度指標(biāo)，目標(biāo)累加構(gòu)成集團(tuán)整體目標(biāo)；

• 時(shí)序法，即按照時(shí)間順序，制定短、中、長期不同時(shí)期的具體方法，做到重短期，輕中期，遠(yuǎn)期愿景化；

• 行動因果法（邏輯法），即根據(jù)事件邏輯順序，以流程圖或線柱圖，分解目標(biāo)先后順序；

• 補(bǔ)缺法，即尋找企業(yè)目前的不足與缺口，彌補(bǔ)重點(diǎn)短板；

• 里程碑法，即確定戰(zhàn)略執(zhí)行的重大節(jié)點(diǎn)，根據(jù)十大工程法確定重要的十大工程事件；

• 倒推法，即用戰(zhàn)略構(gòu)建未來，針對預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，進(jìn)行后期各項(xiàng)輔助和支撐的搭建；

• 戰(zhàn)略地圖法（平衡計(jì)分卡法）；

• 系統(tǒng)塑造法（“外部構(gòu)建時(shí)序分解+內(nèi)部構(gòu)建時(shí)序分解+倒推法+十大工程法”）。

圖2：計(jì)劃與預(yù)算體系

預(yù)算與控制體系，即戰(zhàn)略管理的控制平臺。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，既是經(jīng)營決策的具體化，又是控制經(jīng)營活動全過程的主要依據(jù)。預(yù)算與控制體系由一系列預(yù)算組成，按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容和前后銜接關(guān)系有序排列組成，主要包括：經(jīng)營預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、專項(xiàng)預(yù)算三個(gè)部分。

從母公司的角度來看，對子公司的控制有兩個(gè)要求：

一是盡量降低子公司帶來的風(fēng)險(xiǎn)，包括因子公司產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量問題而給母公司帶來的無形資產(chǎn)損失；子公司投資失敗帶來的資產(chǎn)損失；子公司與母公司資源整合不佳帶來的機(jī)會成本損失等等。

為此，母公司必須在成本允許下盡可能的對子公司嚴(yán)密控制，確保子公司按照母公司制定的戰(zhàn)略，在規(guī)定的邊界范圍內(nèi)運(yùn)行，以規(guī)避這些風(fēng)險(xiǎn)。

二是在確保子公司在完成戰(zhàn)略使命的基礎(chǔ)上，盡可能的創(chuàng)造價(jià)值，這也是市場競爭激烈化的要求。為此，母公司必須授予子公司更大的自主權(quán)，使子公司快速響應(yīng)市場、抓住稍縱即逝的市場機(jī)遇。授權(quán)可能包括：招聘員工的權(quán)利、自主投資的權(quán)利、改進(jìn)母公司產(chǎn)品的權(quán)利等等。

上述兩個(gè)要求以及實(shí)現(xiàn)條件往往沖突，如何既能賦予自主權(quán)，又不至于任其失控，是解決矛盾的關(guān)鍵所在。從子公司的角度來看，它在母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃中扮演著自己的戰(zhàn)略角色，同時(shí)也必須從自身利益角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)自身的最大價(jià)值，以確保股東和高層管理人員的利益。

子公司在充分利用母公司的資源的同時(shí)，也會努力尋求最大限度的自主權(quán)，這符合實(shí)現(xiàn)最大化自身價(jià)值的需要，也是適應(yīng)市場競爭的必然選擇。但是這可能會與母公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相沖突。

通過戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、預(yù)算與控制三個(gè)體系，我們形成了環(huán)環(huán)相扣，由宏到微的集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃體系。雖然戰(zhàn)略規(guī)劃體系可能非常精巧，但其落地依賴于戰(zhàn)略執(zhí)行人員的素質(zhì)，因此必須要有以下方面的支撐。

集團(tuán)公司除了制訂總體戰(zhàn)略外，還必須考慮各職能領(lǐng)域、各事業(yè)部或子公司的戰(zhàn)略。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)是多層次體系。在五年發(fā)展計(jì)劃的基礎(chǔ)上，著眼長遠(yuǎn)進(jìn)一步統(tǒng)籌制定面向“黃金型十年”+“機(jī)遇型十年”的二十年以上中長期發(fā)展規(guī)劃。

圖3：集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)分解圖

由于集團(tuán)系統(tǒng)龐大，對職能領(lǐng)域和子公司的資源分配、對新領(lǐng)域的投資風(fēng)險(xiǎn)管理難度加大。如何制訂有效的公司戰(zhàn)略，改革組織體系保證戰(zhàn)略有效貫徹，如何增強(qiáng)戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理對環(huán)境變化的適應(yīng)性，如何控制戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，如何把戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營計(jì)劃并有效控制，需要集團(tuán)在戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃管理過程中將戰(zhàn)略目標(biāo)在組織體系中分解清楚，各職能層面進(jìn)行目標(biāo)分解。

圖4：復(fù)合維度指標(biāo)分解圖

圖5：戰(zhàn)略目標(biāo)體系構(gòu)建方案圖

圖6：戰(zhàn)略目標(biāo)年度分解圖示例

從戰(zhàn)略目標(biāo)分解開始，確定產(chǎn)業(yè)篩選原則與招商策略，確定主業(yè)，通過日常業(yè)務(wù)的規(guī)劃、運(yùn)作、管理和控制，強(qiáng)化相關(guān)專業(yè)人才培養(yǎng)，為戰(zhàn)略達(dá)成創(chuàng)造初步條件。

重點(diǎn)強(qiáng)化制度建設(shè)和流程優(yōu)化，固化管理模式與制度流程，確立產(chǎn)業(yè)進(jìn)入路徑，為產(chǎn)業(yè)利潤的制造奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。最終通過戰(zhàn)略目標(biāo)的堅(jiān)定落實(shí)，構(gòu)建企業(yè)的新產(chǎn)業(yè)、新商機(jī)平臺，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展鋪設(shè)基石。同時(shí)建設(shè)各項(xiàng)能力，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供動力。

規(guī)劃產(chǎn)業(yè)發(fā)展路徑，明確發(fā)展主要路徑、發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)、對產(chǎn)業(yè)機(jī)遇與挑戰(zhàn)形成應(yīng)對方案，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展。

根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略需求，從五個(gè)方面入手制定總部的年度計(jì)劃：

• 一是總結(jié)上一年度工作，分析存在的問題與不足；

• 二是計(jì)劃年度經(jīng)營理念、目標(biāo)，重申集團(tuán)愿景、使命、核心價(jià)值觀，制定集團(tuán)經(jīng)營方針和經(jīng)營目標(biāo)（財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)分析）；

• 三是計(jì)劃年度總體工作思路，制定工作指導(dǎo)思想，確定工作重點(diǎn)，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；

• 四是職能目標(biāo)及具體經(jīng)營措施，總部確定審計(jì)、戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源等重點(diǎn)職能部門的分工和計(jì)劃安排；

• 五是年度“十大工程”，進(jìn)行年度經(jīng)營目標(biāo)描述，制定可實(shí)現(xiàn)的途徑，預(yù)備應(yīng)急解決措施，指定相應(yīng)的負(fù)責(zé)部門。

總部指導(dǎo)和督促子公司完成年度經(jīng)營計(jì)劃。主要從七個(gè)方面入手：

• 一是本公司所處行業(yè)與市場競爭地位分析：行業(yè)特點(diǎn)、主要市場競爭對手、競爭態(tài)勢、市場情況、客戶消費(fèi)分析等；

• 二是企業(yè)近幾年經(jīng)營狀況分析：進(jìn)出口額、凈利潤、取得的成績、存在的問題和不足等；

• 三是年度經(jīng)營目標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)（進(jìn)出口額、凈利潤、融資、投資）；

• 四是非財(cái)務(wù)指標(biāo)（制度建設(shè)、運(yùn)營改善等）；

• 五是年度經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施整體思路（重點(diǎn)經(jīng)營產(chǎn)品、地區(qū)、經(jīng)營模式等）；

• 六是部門年度經(jīng)營計(jì)劃（由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人完成）：營銷、人力資源、辦公室、財(cái)務(wù)及其他部門；

• 七是實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營目標(biāo)所需要的相關(guān)資源：擬發(fā)生的費(fèi)用、集團(tuán)公司資源支持、其他資源支持。

圍繞年度經(jīng)營目標(biāo)，子公司識別年度十件大事：目標(biāo)描述、實(shí)現(xiàn)途徑、可能的困難和風(fēng)險(xiǎn)、解決措施、負(fù)責(zé)部門；與上年度經(jīng)營計(jì)劃的比較和總結(jié)：上年度經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況、與上年度經(jīng)營計(jì)劃比較不同之處在于(具體是指上面六個(gè)內(nèi)容的比較和總結(jié))。

九大因素依次是企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理成熟度、戰(zhàn)略執(zhí)行與檢核頻度、戰(zhàn)略實(shí)施模式、戰(zhàn)略態(tài)勢和戰(zhàn)略形態(tài)，其影響程度依次遞進(jìn)，具體影響效果如下圖所示：

圖7：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化經(jīng)營計(jì)劃的九大影響因素圖

業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)是將不同業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行年度月份的分解，歸納如下：

• 十月、十一月制定集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃，分解集團(tuán)戰(zhàn)略主要任務(wù)；

• 十一月、十二月主要進(jìn)行年度計(jì)劃和預(yù)算制定，確定全面的發(fā)展目標(biāo)；

• 十二月完成年度計(jì)劃/預(yù)算的審批；

• 年中七月進(jìn)行年度計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整；

• 全年的每個(gè)月份進(jìn)行月度滾動計(jì)劃/預(yù)算制定，以及進(jìn)行計(jì)劃/預(yù)算實(shí)施監(jiān)控，最后進(jìn)行集團(tuán)年度計(jì)劃和預(yù)算的偏差分析。

圖8：業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)圖

以當(dāng)年經(jīng)營工作部署為契機(jī)，推動以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)制定、計(jì)劃分解、預(yù)算保障、績效評估、經(jīng)營預(yù)警、偏差跟進(jìn)的協(xié)調(diào)配合，構(gòu)建經(jīng)營管理閉環(huán)運(yùn)作體系。

圖9：部門戰(zhàn)略舉措示意圖

母公司管理戰(zhàn)略焦點(diǎn)和高端能力建設(shè)；子公司主抓自身具有優(yōu)勢的具體執(zhí)行；同時(shí)，母子公司配合共同做協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略。

母公司統(tǒng)籌核心、重大戰(zhàn)略焦點(diǎn)，做戰(zhàn)略平臺；做集團(tuán)層面戰(zhàn)略可以影響的戰(zhàn)略決策；高、大、難、全的重大事項(xiàng)；能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、變形金剛效應(yīng)的活動。

總部推資本運(yùn)作、戰(zhàn)略實(shí)施、產(chǎn)業(yè)鏈整合、產(chǎn)業(yè)板塊之間整合、內(nèi)部交易、促成多產(chǎn)業(yè)板塊合并或分拆、為產(chǎn)業(yè)板塊培育新增長點(diǎn)。

在母子公司兩不管地帶，由母子公司配合完成；其他協(xié)調(diào)性戰(zhàn)略由母子配合完成。子公司專注做自身具有優(yōu)勢、不涉及集團(tuán)總體的事務(wù)，如子公司價(jià)值鏈整合、供應(yīng)鏈整合、產(chǎn)品體系延伸、自身能力建設(shè)，以及戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行。

構(gòu)建型戰(zhàn)略的執(zhí)行要點(diǎn)：

• 強(qiáng)中弱構(gòu)建，動態(tài)研判和組合；

• 考慮到戰(zhàn)略跳躍性，能力與資源建設(shè)，主導(dǎo)執(zhí)行弱構(gòu)建戰(zhàn)略；

• 設(shè)立若干關(guān)鍵指標(biāo)，一旦到達(dá)臨界點(diǎn)，局部嘗試中構(gòu)建戰(zhàn)略的執(zhí)行，并不斷鞏固，放大執(zhí)行效果；

• 持續(xù)關(guān)注強(qiáng)構(gòu)建的前提因素，一旦時(shí)機(jī)成熟，切入強(qiáng)構(gòu)建戰(zhàn)略，并將中弱構(gòu)建拔高到該層次。

  
  

圖10：構(gòu)建型戰(zhàn)略的脈沖式執(zhí)行過程圖

戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，往往會綜合使用多種操作手法，例如強(qiáng)中弱構(gòu)建型的動態(tài)組合執(zhí)行，尋求企業(yè)最適合的方式；總意圖+分方案型的探索性管理，在執(zhí)行過程中，調(diào)整戰(zhàn)略的柔性部分；長愿景+超短期滾動型時(shí)間函數(shù)型管理，做到胸中有格局，手中做局部；有機(jī)+隨機(jī)型擴(kuò)張型管理。

經(jīng)營計(jì)劃的執(zhí)行控制用滾動計(jì)劃法：在已編制出的計(jì)劃基礎(chǔ)上，經(jīng)過一定時(shí)期，根據(jù)環(huán)境條件和執(zhí)行情況，依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃調(diào)整，進(jìn)入下一個(gè)滾動期。

圖11：滾動計(jì)劃法示例

月度滾動計(jì)劃制訂主要集中在產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷售、市場、采購五個(gè)方面。其主要計(jì)劃內(nèi)容和制定依據(jù)如下圖所示：

圖12：月度滾動計(jì)劃圖

按月監(jiān)控業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行效果。參與月度監(jiān)控的領(lǐng)導(dǎo)和職能部門有公司高層領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略控制部、財(cái)務(wù)部和相關(guān)事業(yè)部，具體流程如下圖所示：

圖13：月度監(jiān)控流程圖

當(dāng)月度計(jì)劃需要調(diào)整時(shí)，根據(jù)月度監(jiān)控分析結(jié)果，在每個(gè)季度末回顧和調(diào)整年度計(jì)劃。

圖14：月度計(jì)劃調(diào)整圖

季度性計(jì)劃調(diào)整時(shí)必須經(jīng)過總部的論證與審批。戰(zhàn)略控制部主要審議/論證年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃內(nèi)容的調(diào)整，而財(cái)務(wù)部主要審議/論證預(yù)算的調(diào)整。具體流程如下圖所示：

圖15：季度性計(jì)劃調(diào)整圖

至于其他相關(guān)計(jì)劃、目標(biāo)的調(diào)整依次順延。對于年度目標(biāo)的調(diào)整的前提是市場總量偏離預(yù)測達(dá)10%以上；市場結(jié)構(gòu)發(fā)生重大變化；既定目標(biāo)超越企業(yè)資源承受能力范圍等。

對于業(yè)務(wù)計(jì)劃調(diào)整的前提是既有計(jì)劃內(nèi)容存在不合理或不完善的地方；競爭對手策略調(diào)整；市場結(jié)構(gòu)出現(xiàn)預(yù)期外變化等。對于預(yù)算的調(diào)整前提是既有管理、銷售預(yù)算過緊或過寬；銷售形勢出現(xiàn)滑坡或有重大突破等。

公司戰(zhàn)略績效管理是對靜態(tài)節(jié)點(diǎn)的管理，更是對動態(tài)時(shí)期的管理，將績效管理平臺的運(yùn)行分配到各個(gè)生產(chǎn)周期、財(cái)務(wù)周期，通過監(jiān)控、偏差分析、審議、整改等流程進(jìn)行監(jiān)督和管理，時(shí)刻關(guān)注戰(zhàn)略運(yùn)行效果；

以績效管理體系為保障，通過十大工程管理、季度經(jīng)營分析、月度偏差分析、每周里程碑承諾衡量和評價(jià)，以整改方案、資源調(diào)配、戰(zhàn)略調(diào)整進(jìn)行控制，實(shí)施對標(biāo)管理、核心能力管理、戰(zhàn)略業(yè)績管理，多方位保證戰(zhàn)略落地實(shí)施與執(zhí)行效果。

圖16：偏差分析與整改管理