生鮮是電商從業(yè)者又愛(ài)又恨的品類，業(yè)內(nèi)外紛紛看好其市場(chǎng)容量及未來(lái)前景，但在具體操作中又面臨無(wú)數(shù)問(wèn)題，使得生鮮電商雖然輿論聲音很大，但成功案例亦或是行業(yè)明顯的領(lǐng)跑者并不明顯。尤其近三年以來(lái)，生鮮電商所嘗試的O2O以及B2C電商開(kāi)始線下門店的做法，紛紛告以失敗，去年以來(lái)本來(lái)生活退出線下門店運(yùn)營(yíng)，一小時(shí)快送的愛(ài)鮮蜂也屢次傳出裁員消息。

在3月29日的聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上，易果聯(lián)合創(chuàng)始人CEO金光磊認(rèn)為,易果已經(jīng)由B2C生鮮電商全面轉(zhuǎn)型為生鮮平臺(tái)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)包括前端全渠道的運(yùn)營(yíng)，后端管理以及全國(guó)布局的物流,并認(rèn)為生鮮電商跨過(guò)B2C、O2O等業(yè)務(wù)形態(tài)之后，將進(jìn)入U(xiǎn)盤式的即插即用的新階段。

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在鐵哥看來(lái)，生鮮電商之所以在以往多種業(yè)務(wù)形態(tài)中均難以取得真正的爆炸式增長(zhǎng)，其關(guān)鍵問(wèn)題在于：1.產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化問(wèn)題，水果蔬菜不同產(chǎn)地的不同品質(zhì)，肉制品不同部位的價(jià)格差異，嚴(yán)重加大了生鮮電商的sku控制力難度；2.物流問(wèn)題，全流通渠道的冷鏈物流不僅增加了運(yùn)營(yíng)成本且增加了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；3.損耗問(wèn)題，生鮮電商對(duì)物流周期要求極高令不少創(chuàng)業(yè)者望而卻步。鐵哥此前曾嘗試過(guò)新疆哈密瓜的電商銷售，物流周期一旦超過(guò)3天，便面臨嚴(yán)重的產(chǎn)品損耗問(wèn)題。

此外，鐵哥并不認(rèn)為所謂的爆款產(chǎn)品是生鮮電商的必殺技，原因很簡(jiǎn)單，爆款產(chǎn)品雖然可短時(shí)間迅速拉動(dòng)流量，但以上三大問(wèn)題得不到解決，企業(yè)是不可能進(jìn)入真正的快速發(fā)展周期的，如本來(lái)生活雖然靠褚橙走紅，但并未給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)性的增長(zhǎng)。

那么，金光磊所認(rèn)為的易果生鮮的U盤式服務(wù)模式中，其核心運(yùn)營(yíng)理念為：1.渠道全面下沉，開(kāi)始以多年B2C領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，賦能于線下便利店，一方面可將生鮮倉(cāng)儲(chǔ)布局在一小時(shí)配送范圍之內(nèi)，提高配送效率降低損耗，且強(qiáng)時(shí)效性也可打造更多的購(gòu)物場(chǎng)景，這其中易果的安鮮達(dá)負(fù)責(zé)冷鏈配送；2.數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)，根據(jù)B2C生鮮的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)線下便利店的產(chǎn)品配送進(jìn)行精準(zhǔn)化分析，在有限的sku中提高其轉(zhuǎn)化率；3.資源的整合能力，不僅獲得了位于手淘首屏的淘寶便利店的運(yùn)營(yíng)權(quán)，且拿到了蘇寧生鮮的運(yùn)營(yíng)權(quán)，也整合餓了么、閃電購(gòu)、海爾、聯(lián)華等國(guó)內(nèi)線上線下的頂級(jí)資源。

那么，易果生鮮所提出的U盤式運(yùn)營(yíng)理念果真能跨過(guò)行業(yè)久攻不下的障礙嗎？

其一，新零售時(shí)代生鮮電商紅利期已到

自從去年云棲大會(huì)中，馬云開(kāi)始強(qiáng)調(diào)新零售理念之后，新零售已然成為零售行業(yè)的核心關(guān)鍵詞。而新零售的核心理念基本為：1.大數(shù)據(jù)開(kāi)始貫穿零售全產(chǎn)業(yè)鏈，零售行業(yè)以大數(shù)據(jù)為工具向上游影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)、種植以及規(guī)模；2.線上線下的融合，如馬云所講未來(lái)不會(huì)再有純粹的電商也不會(huì)有純粹的線下零售，在此思維下，阿里不僅上線了融合線上線下的淘寶便利店，亦在今年與百聯(lián)結(jié)盟，加快線上線下零售渠道的打通。

對(duì)比新零售，反思此前的B2C和O2O生鮮模式，其短板也已經(jīng)很是明顯，其業(yè)務(wù)核心仍停留在產(chǎn)品的搬運(yùn)工層面。雖然O2O在強(qiáng)調(diào)線上線下融合，但由于缺乏有效的供應(yīng)鏈關(guān)系，其很難從根本上提高線下渠道的配合度，這顯然并非當(dāng)下的新零售思維。

在易果整個(gè)的運(yùn)營(yíng)理念中，其業(yè)務(wù)調(diào)整的核心優(yōu)勢(shì)也相對(duì)明顯：1.以B2C時(shí)代積累的大數(shù)據(jù)指引線下渠道拓展和sku控制，提高渠道和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的精準(zhǔn)度；2.以手淘、B2C、蘇寧生鮮、閃電購(gòu)等渠道來(lái)提高出貨量，向上增強(qiáng)生鮮產(chǎn)地的供應(yīng)鏈控制，向下增加線下零售門店的營(yíng)收，提高配合度；3.安鮮達(dá)的冷鏈物流支持，確保品控。

隨著以阿里為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭們開(kāi)始不斷以新零售理念來(lái)調(diào)整自身業(yè)務(wù)，以流量、用戶以及渠道整合的形式來(lái)改良原有零售方式，零售行業(yè)包括生鮮零售的改革紅利也將在此時(shí)釋放。

其二，生鮮零售窗口期已經(jīng)到來(lái)

如前文所言，在生鮮電商行業(yè)呢，無(wú)論是線上線下融合亦或是供應(yīng)鏈管理，都不缺乏嘗試者，但成功者寥寥。

在鐵哥看來(lái)，失敗者原因自有許多，但歸結(jié)起來(lái)乃是以下一點(diǎn)：時(shí)機(jī)問(wèn)題，當(dāng)流量以及用戶增長(zhǎng)等核心關(guān)鍵問(wèn)題并未解決之時(shí)，開(kāi)設(shè)線下門店，原有業(yè)務(wù)量無(wú)法滿足門店的配送需求，門店虧損只能關(guān)門；當(dāng)未有足夠的供應(yīng)鏈賦能于線下門店時(shí)，以O(shè)2O模式將線下門店作為配送點(diǎn)，線下的利益訴求得不到滿足，也只能以失敗而告終。

由于生鮮電商的特殊性，加之此前企業(yè)的嘗試又超前于行業(yè)發(fā)展，未能真正趕上行業(yè)的窗口期。

而在鐵哥看來(lái)，易果為代表的生鮮電商在此時(shí)施行以大數(shù)據(jù)為指導(dǎo)的渠道融合工作，其自身在模式中的優(yōu)勢(shì)為：1.多年生鮮電商從業(yè)者經(jīng)驗(yàn)，自供應(yīng)鏈至冷鏈再到用戶，有全面的掌控力；2.其諸多合作資源多是基于線上線下零售生態(tài)新布局而來(lái)，如淘寶便利店，有流量有用戶，其線下拓展的難度大大降低。

線上線下融合成為不可逆轉(zhuǎn)趨勢(shì)，先行者企業(yè)如易果生鮮、盒馬鮮生的帶領(lǐng)下，生鮮行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展的窗口期，如易果聯(lián)合北京連鎖生鮮便利店在2017年1月承接淘寶便利店的北京流量，經(jīng)過(guò)3個(gè)月的運(yùn)營(yíng)，全面帶動(dòng)了便利店的銷售，單店日均增量200單，且?guī)?dòng)了合作單店的其他產(chǎn)品銷售，客單價(jià)由20元增長(zhǎng)至40元。

金光磊以U盤來(lái)比喻其現(xiàn)有生鮮模式，其核心理念為，其作為生鮮全產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)處于中心位置，生鮮從業(yè)者只需要接入其生態(tài)系統(tǒng)便可從事生鮮零售工作，一方面降低了生鮮零售的從業(yè)門檻，另一方面也提高了易果在未來(lái)生鮮零售中的戰(zhàn)略地位。

如此而言，易果的U盤其野心已經(jīng)不再是爭(zhēng)奪生鮮電商領(lǐng)域的第一把交椅，而是做整個(gè)生鮮零售行業(yè)的整合者，經(jīng)過(guò)多年的生鮮電商運(yùn)營(yíng)，易果終于在新零售格局之下，等來(lái)了最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。

l 文章轉(zhuǎn)自老鐵