張近東簡介

            1990年12月，27歲的張近東在遠離鬧市、面積不足200平方米的小店，開始了個人和蘇寧電器的創(chuàng)業(yè)歷程。15年下來，蘇寧電器從當初的10個人壯大到7萬人，從200平方米的一個店面擴張到全國的300家店面，從年銷售額400萬元提升到近400多億元，從個人創(chuàng)業(yè)到公眾公司。

 　　“10年前，我曾對媒體放出豪言，將把蘇寧變成一個全國性的連鎖企業(yè)?！碧K寧電器連鎖集團董事長張近東對記者說，“當時我們對連鎖都很陌生，甚至有些零售同行嘲笑我，認為是天方夜譚?？墒?，現(xiàn)在不僅蘇寧實現(xiàn)了全國連鎖，而且全國的零售同行都在學習蘇寧走連鎖化的道路”，“現(xiàn)在，蘇寧完全可以在同一個平臺上和500強平等對話”，“2005年5月1日蘇寧創(chuàng)下了一天開22家連鎖店的紀錄，可以說，蘇寧的成長是中國經(jīng)濟15年的一個縮影” 。

　　放飛國際化夢想

　　美國最大的家電連鎖企業(yè)百思買(Bestbuy)，在1989年到1999年10年間，其股票價格翻了100倍。全球零售巨頭沃爾瑪在上世紀80年代到90年代，股價也翻了500倍。目前以美國百思買為首的前三大電器連鎖的1000個店控制了美國高達80%的市場份額。而中國國內(nèi)的家電流通企業(yè)雖然超過了3.2萬家，但家電連鎖企業(yè)所占的市場份額僅為20%?？梢娰Y本市場和零售市場都給張近東留出了雙重的想象空間。

　　2005年5月12日，張近東率蘇寧高層赴美國商務考察，訪問了美國最大的家電連鎖百思買集團，A·O·史密斯的整體廚衛(wèi)，還有摩托羅拉的研發(fā)基地。每到一處，心情都難以言說，“我發(fā)現(xiàn)我們真的有很多相通之處，雖然有些語言不通，但奇怪的是，雙方都能通過手勢或者情緒來順利溝通，我想這決不是偶然的。這種酣暢淋漓的溝通是以前和國外企業(yè)接觸從來沒有過的”。當記者問到怎么看待即將進入中國的全球家電巨鱷百思買？張近東說，就像一個通常需要仰視對方的人，某一天突然發(fā)現(xiàn)，他們能平等交流和溝通，這種心情的產(chǎn)生不僅僅是因為發(fā)現(xiàn)了自己在實力上的提升，更重要的是從這一刻開始有了足夠的信心。

　　蘇寧高層在美國百思買集團考察了幾天之后，張近東說，百思買也是專門做電器流通的連鎖企業(yè)。它現(xiàn)在所處的階段就是蘇寧馬上要經(jīng)歷的階段。盡管我們不可能跟他們完全一樣，但是，他們的管理技術不能不說對蘇寧的成長有著重要的參考價值?！鞍偎假I的今天，就是蘇寧電器的明天。他們就像一面可以照見未來的鏡子，我從中看到了蘇寧電器的未來”。張近東對這一點深信不疑。對百思買的鐘情，暗示出蘇寧的下一步藍圖。

　　如何實施國際化的構想？

　　張近東感慨地說：“觀念是制約中國人賺大錢的最大阻力。要有一種創(chuàng)造財富、賺取財富的動力，并快速地付諸行動，不要怕失敗，跌倒了再爬起來。如果一味地求穩(wěn)怕輸，那就很難成功了?！?/p>

　　“與國際巨頭相比，我們還很弱小，有很大的差距。最大的差距不是國際巨頭發(fā)展的歷程長，而是他們的理念超前?！?/p>

　　“站在國際市場上看，我們能看到自己的理念上的巨大落差?，F(xiàn)在我們前進的步伐已經(jīng)夠快，但是如果添上國際先進理念這雙翅膀，我們一定會更加飛速的發(fā)展”。

　　最重要的是人脈

　　商道即人道，蘇寧現(xiàn)在所走的路——印證了張近東當初的想法。

　　1984年大學畢業(yè)之后，張近東進入南京鼓樓區(qū)豪威集團工作。他本來可以按部就班地步入仕途，但是他卻放棄了。1990年，憑借敏銳的眼光，以10萬元原始資本開始創(chuàng)業(yè)，專營空調。

　　從一開始，蘇寧就意識到，建立完整的配送、安裝、維修一體化的服務體系的重要性。為此，蘇寧專門組織了300人的專業(yè)安裝隊伍，為顧客免費安裝。其開市場先河的廠商合作新模式更是蘇寧的“石破天驚”之舉。1991年，蘇寧率先向供應商滲透商業(yè)資本，首創(chuàng)了經(jīng)銷商在淡季向生產(chǎn)商打款這一逆向運作方式，與當時春蘭、華寶、飛鹿三大空調供應商建立了新的廠商購銷模式，確保旺季獲得穩(wěn)定的貨源和優(yōu)惠的進價。直到今天，蘇寧與幾百家家電企業(yè)建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟，用張近東的話說，蘇寧與很多供應商的關系都是其他企業(yè)無法比擬的。

　　在張近東的眼里，財富只是天下的一部分，對于商業(yè)連鎖企業(yè)而言，更重要的是人脈。十幾年來，張近東憑借個人魅力搭建的雄厚的人脈資源，成為蘇寧今日成功的一個非常重要的因素。

　　蘇寧電器總裁孫為民曾講過這樣一個故事：蘇寧100%是張近東個人投資的產(chǎn)業(yè)，但為了上市，張近東就主動稀釋自己的股份至48%，上市以后只有35%。雖然個人的股權少了，可是張近東認為只有企業(yè)成為社會的才能長足發(fā)展。張近東這種對事業(yè)的決心、韌性和大氣感染了一大批蘇寧的高管。中高層管理人員從沒有覺得因為持股后就變成了千萬富翁，而只是把股份當作符號，認為企業(yè)做不好，自己很沒面子。

　　張近東對人才的高度關注，使蘇寧電器副總裁孟祥勝感觸至深。2002年10月，在啟動“1200工程”，即吸納1200名應屆大學畢業(yè)生到蘇寧就業(yè)的工程時，孟祥勝測算直接費用需要3000萬元，這個花費連他都感到比較昂貴，沒想到張近東絲毫沒有猶豫，大筆一揮就同意了。張近東說，人才資本是比貨幣資本還要重要的資本，物流費用、辦公費用都可以省，但培養(yǎng)人才不能省。因此蘇寧一直注重員工內(nèi)部培訓，將來還要實現(xiàn)大批量“生產(chǎn)”一線人才。

　　當然張近東對員工的生活也關懷入微。上世紀90年代初期，張近東出國回來，總像搬運工一樣給員工帶幾箱國內(nèi)市面上緊俏的禮品，表表心意。

　　最令人感動的是，有一次張近東出去參加一個非常重要的活動，已經(jīng)出了中山門，突然接到電話得知一個在蘇寧工作了10多年的老員工住進了醫(yī)院，情況危急，他立即調轉車頭來到醫(yī)院，親自和醫(yī)生討論治療方案。為了打消家屬的顧慮，張近東還想辦法請了北京、上海的專家來南京會診，最后終于使該員工轉危為安。因此，在張近東兄長式的關懷下，蘇寧團隊非常團結。

　　管理模式升級

　　從2001年到2003年，蘇寧建立了總部、大區(qū)、分公司的全國三級管理模式。2006年春節(jié)剛過，蘇寧電器對這一管理模式進行升級，啟動了2006年組織架構的大變革。

　　張近東表示，此次調整在2001年形成“總部—大區(qū)—子公司”三級管理架構基礎上，增設華北、華東一區(qū)、華東二區(qū)、華南、西南、西北、華中和東北8個管理總部，形成了“總部—管理總部—大區(qū)—子公司”四級管理架構。并把總部一些權力進一步下放，如產(chǎn)品設計、審計、店面選擇權、與供應商的直接溝通權以及人員培訓等將由區(qū)域管理總部負責，但各區(qū)域管理總部的管控權等仍將牢牢把握在總部手中。

　　總部人員和職能進行調減，此次把過去的14個中心進行了一些關聯(lián)性的合并。14個管理中心進一步整合成“集團軍群”，形成4大總部：營銷總部、連鎖總部、財務總部和服務中心。蘇寧的總部管理轉向了“集團軍群”式的作戰(zhàn)方式，對蘇寧管理資源的整合將大大加強蘇寧總部管理的力量和能力，精細化、聯(lián)動式的管理風格將逐步樹立。

　　高管對調，一方面將總部高級管理人員派駐到成熟大區(qū)，對該大區(qū)實施精細化管理；另一方面，將在外打拼多年、對市場把握純熟、實戰(zhàn)經(jīng)驗豐富的大區(qū)高級管理人員調回總部，是對各種流程制度的再梳理，也對總部年輕管理人員的培養(yǎng)起到積極的作用。

　　對于蘇寧這次大規(guī)模的人事調整，業(yè)內(nèi)人士分析，這不僅僅是蘇寧的內(nèi)部管理問題，而是標志著整個家電連鎖行業(yè)開始了由粗放型向集約型的轉化。