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這是一個最低級的錯誤。之所以說它低級，是因為稻盛和夫?qū)Υ艘呀?jīng)不斷強調(diào)，只要稍微用心研讀，按理就不應(yīng)該有這個問題。拿我自己來說，我一接觸到“阿米巴經(jīng)營”就抱有懷疑，學(xué)到稻盛哲學(xué)才恍然大悟：原來實學(xué)是建立在哲學(xué)基礎(chǔ)上的。有了這個思考，如果我是一個企業(yè)的負責(zé)人，自然不會犯這個錯誤。 學(xué)習(xí)阿米巴，離開哲學(xué)談實學(xué)，盡管是最低級的錯誤，但卻是最常見的錯誤。其原因來自于“一知半解”，也來自于我們的“急迫”。我們總是等不及，迫不及待想做點什么。也因此，過度管理的現(xiàn)象，遠遠超過了管理不足?！俺錆M了形形色色的控制機制，事實上什么也控制不了?！保ǖ卖斂耍骸蹲坑谐尚У墓芾碚摺罚┛吹終PI，一沖動地引進實施了；看到阿米巴，就睡不著覺，感覺太了不得。前段時間和一位華為的員工聊天，我們對最近中國企業(yè)界學(xué)習(xí)華為的“熱潮”憂心忡忡，太熱了，熱得不正常啊?！吧系圩屍錅缤?，必先讓其瘋狂。”3000億規(guī)模，16萬人的華為，是一般企業(yè)可以學(xué)習(xí)的嗎？ 有這樣一家企業(yè)，老板一次參加學(xué)習(xí)，聽到了“阿米巴經(jīng)營”，回來自己找本書看了看，就立即實施。隨后把自己的企業(yè)劃分為多個阿米巴，包括銷售、生產(chǎn)、采購、服務(wù)等部門，甚至食堂、班車等也組成了阿米巴。并且把阿米巴的績效與員工的考核結(jié)合在一起，美其名曰“與經(jīng)營掛鉤”。整理了一套數(shù)不清的表格，每次月度例會光通報阿米巴的經(jīng)營數(shù)據(jù)就要花大半天。結(jié)果怎么樣呢？ 當我了解到這個情況，和老板說：“你先不用告訴我，我來猜猜你們現(xiàn)在的情況。貴公司的管理者，最大的精力一定在互相PK，扯皮，對客戶要求的響應(yīng)時間越來越長，銷售業(yè)績估計沒有什么增長，庫存越來越高，內(nèi)部氣氛越來越差，然后你抱怨大家沒有全局意識，不從公司整體經(jīng)營角度思考?！彼苠e愕：“你怎么知道？”原因很簡單：正是“阿米巴”惹的禍——缺少了經(jīng)營哲學(xué)支持，再加上嚴厲的考核措施，“阿米巴經(jīng)營”的結(jié)果必然如此。 其實，一些老板學(xué)習(xí)阿米巴的出發(fā)點就錯了，他們的目的是自己發(fā)財致富，同時又希望有一把“例無虛發(fā)”的“小李飛刀”，一招制敵。他們把阿米巴理解成了過去中國的“大包干”。都說“先做人后做事”，而經(jīng)營哲學(xué)就是做人——作為人何為正確，阿米巴則是做事。同樣是有謀略，目的正當謂“足智多謀”，目的不正當則是“陰謀詭計”；同樣是目標一致的一群人，目標正向的稱為“團隊”，反之最多稱為“團伙”。 記得一次我與某企業(yè)的老板發(fā)生了爭執(zhí)。他說：“你不能只說我的觀點不對，而要說服我啊?！蔽一卮鹫f：“說服你個屁！”為什么不說服或說服不了？因為我們的價值觀根本就不一致。價值觀是判斷對錯的標準，如果價值觀不一致，如何說服？基督教和伊斯蘭教爭論了一千多年，也沒見誰說服了誰。也難怪孔子感慨： 子曰：“予欲無言?！弊迂曉唬骸白尤绮谎?，則小子何述焉？”子曰：“天何言哉？四時行焉，百物生焉，天何言哉？” 【參考譯文】 孔子說：“我不想說話了。”子貢說：“你如果不說話，那么我們這些學(xué)生還傳述什么呢？”孔子說：“天何嘗說話呢？四季照常運行，百物照樣生長。天說了什么話呢？” 離開哲學(xué)談實學(xué)，就是離開道談術(shù)，最后必定南轅北轍?！耙粋€組織必須有自己的主張和想法，否則就難免解體、混亂和癱瘓?！保ǖ卖斂耍┠切Π⒚装徒?jīng)營一知半解的，或者一開始就看到阿米巴經(jīng)營，卻又不做深入思考和系統(tǒng)學(xué)習(xí)的管理者，往往會陷入這個低級誤區(qū)。好在隨著國內(nèi)阿米巴經(jīng)營模式的推廣，真正認真學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的企業(yè)和管理者，都非常明白這個道理，他們的認知深入，不至于陷入這一誤區(qū)。 誤區(qū)二：東西方管理思想的對立 真正學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的，一般而言都會重視經(jīng)營哲學(xué)，并且花費很多時間來建立本企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)。稻盛思想來源于東方文化，所以很多人認為和中國人思維方式的契合度高。這點本沒有什么問題，但我發(fā)現(xiàn)，很多學(xué)習(xí)稻盛思想的企業(yè)，把它和西方管理思想完全對立起來，其中甚至包括阿米巴的推廣機構(gòu)。 東西方的管理模式固然有一定的差異，但是否就此應(yīng)該對立起來呢？在一部介紹稻盛思想的作品中，說到德魯克，認為那是基于“基督教倫理”的，與東方文化差異很大，我們學(xué)不會。其中還說到，西方的“績效主義”有這樣那樣的弊病。這真是奇怪啊，要知道日本的管理思想，處處看到西方的影子?！鞍⒚装徒?jīng)營”的管理實踐，更充滿了戴明的管理思想（戴明是一個美國人）。其實，戴明就是首先在日本成功的。而德魯克，一樣對日本影響深遠。 德魯克先生在他的《卓有成效的管理者》中，說得非常清楚：“一般機構(gòu)對成效的要求往往表現(xiàn)在以下三個方面：（1）直接成果；（2）樹立新的價值觀及對這些價值觀的重新確認；（3）培養(yǎng)與開發(fā)明天所需要的人才。”這與阿米巴經(jīng)營的目標有什么沖突呢？我們再看一下稻盛和夫所說的阿米巴經(jīng)營的目標：“（1）建立與市場直接聯(lián)結(jié)的分部門的核算制度；（2）培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才；（3）實現(xiàn)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的全員參與的經(jīng)營?！眱身棇φ眨业睦斫馐峭耆恢??？紤]到德魯克的作品出版于半個世紀以前，其與稻盛思想的先后次序應(yīng)該很清晰了吧。當然，也不排除“英雄所見略同”，大家各自發(fā)現(xiàn)了真理。當然我們不討論學(xué)術(shù)，只陳述一下事實。 特別強調(diào)這一點，是擔(dān)心一旦大家有了對立的想法，西方管理思想的寶庫將被我們忽略甚至排斥。其實在我看來，盡管文化有差異，但人性的本質(zhì)沒有什么區(qū)別，而管理思想針對更多的是人性，因此可以互通有無，完全沒必要對立。 “五四運動”以來，“打倒孔家店”的口號一直就沒有停歇過，可我讀四書五經(jīng)，卻完全理解不到應(yīng)該“打到”的理由，倒是覺得孔子這個“店主”可敬又可愛！一切的原因都是“歪嘴和尚念歪了經(jīng)”罷了。比如“忠”，孔子說：“君使臣以禮，臣事君以忠。”孟子更進一步：“君之視臣如手足，則臣視君如腹心；君之視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇?！备揪蜎]有“愚忠”的說法。同樣的，有人認為西方管理是“績效主義”，其實是他的眼睛不夠明亮罷了。華為在學(xué)習(xí)西方管理時，任正非甚至提出了“削足適履”，以適應(yīng)要求，“實踐是檢驗真理的唯一標準”，從實踐的結(jié)果來看，不能說華為錯了吧？ 所謂“績效主義”，事實上是體制的原因造成的，追求短期績效，沒有長遠的眼光，自然會帶來巨大的問題。這和西方還是東方完全沒有關(guān)系，中國、日本一樣充斥著這樣的組織。事實上，西方的“績效主義”一樣毀了他們自己，比如朗訊、北電、摩托羅拉、諾基亞（手機部門）等。 其實，阿米巴經(jīng)營最大的障礙，在我來看依然是如何避免目光短淺的問題。凡是核算機制，都免不了有一定期限，按照阿米巴模式的介紹，其核算主要以月度為單位，如何避免因此而帶來的短視問題，是一個大的挑戰(zhàn)。盡管通過經(jīng)營哲學(xué)的學(xué)習(xí)，能夠很大程度避免這個問題，但卻不能夠完全化解。一個組織中總免不了有投機取巧的人，如果沒有一個機制來制約，結(jié)果就是“讓雷鋒吃虧”，對組織的長遠發(fā)展必然有害。這一問題非常重要，后續(xù)還會進一步討論。 也有人說，以稻盛哲學(xué)作為“道”，西方管理思想作為“術(shù)”。其實，清朝末年的洋務(wù)運動，就提出了“西學(xué)為體，中學(xué)為用”的口號，結(jié)果如何就不用再闡述了吧。無論是東方還是西方，管理思想都有道和術(shù)，相互間可以學(xué)習(xí)借鑒，但把它們對立起來，則完全沒有必要。 另外，我還看到一些企業(yè)，在學(xué)習(xí)稻盛思想過程中，轉(zhuǎn)而重視傳統(tǒng)文化，進一步把企業(yè)當成家庭來看待。這一點我也不敢茍同，企業(yè)就是企業(yè)，企業(yè)有企業(yè)的定義，企業(yè)需要溫情，但如果變成了溫情脈脈的福利機構(gòu)，其競爭力將被吞噬。這是小善和大善的關(guān)系，“菩薩心腸”還要“霹靂手段”。 誤區(qū)三：學(xué)一半 “只采取一半行動是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯誤?！钡卖斂巳缡钦f。我們之所以有很多的學(xué)不會，其原因正在于我們常常只學(xué)一半。 阿米巴經(jīng)營的學(xué)習(xí)，有一些典型的“學(xué)一半”，比如： 并沒有真正認同稻盛哲學(xué)，或者雖然認同卻沒有付諸行動（包括付諸了一些行動但不能長期堅持）。 無法堅持一一對應(yīng)原則，放松了賬實相符。 無法做到“玻璃般透明的經(jīng)營”，只想學(xué)阿米巴的核算。 最高領(lǐng)導(dǎo)人無法以身作則，自己并沒有付出不亞于任何人的努力。 沒有堅持按市場價值保守核算庫存。 …… 我一再強調(diào)，阿米巴經(jīng)營是一項系統(tǒng)工程，單獨學(xué)習(xí)一部分會走入誤區(qū)。其實不僅是阿米巴，其他所有的學(xué)習(xí)也一樣。比如最近很多企業(yè)在學(xué)習(xí)華為，但對華為經(jīng)營模式構(gòu)建的基礎(chǔ)——分享機制和未來導(dǎo)向原則，則被選擇性地略過了。華為的成功如果說有什么法寶的話，這兩項才是真正的法寶吧。以前也有很多的企業(yè)學(xué)習(xí)沃爾瑪，但也沒見到幾個企業(yè)真正學(xué)會，其原因也在于學(xué)習(xí)不系統(tǒng)、不全面。另外還有一個難點，就是時、勢不同了，如果沒有理解其中的精髓，照搬是行不通的。 學(xué)習(xí)阿米巴，首先是稻盛哲學(xué)，必須有“敬天愛人”、“致良知”的博大情懷，具體說就是“六項精進”和“經(jīng)營十二條”，其次是建立基于“會計七原則”的管理會計體系，最后才是阿米巴的劃分和核算。其中最難的是高層團隊的哲學(xué)，如果他們沒有打心底里認可企業(yè)經(jīng)營的目的是為客戶、員工和社會，沒有建立起崇高使命，沒有付出不亞于任何人的努力，其他的一切就不必談?！澳憧梢蚤L期欺騙一個人，甚至你也可以欺騙所有人一時，但你不可能長期欺騙所有人。”沒有真正的悲憫情懷，管理者的言行免不了不一致，這就失去了信任的基礎(chǔ)。而如果沒有信任做基礎(chǔ)，當然不會取得預(yù)期的成果。 我們看稻盛的著作，聽他的演講，你會發(fā)現(xiàn)，相比較他的實學(xué)，他更多的在不斷強調(diào)經(jīng)營哲學(xué)，其中的道理正在這里。稻盛思想體系中，阿米巴經(jīng)營模式恐怕并非最重要的，反而是其經(jīng)營哲學(xué)最關(guān)鍵。我們觀察持續(xù)成功的企業(yè)，很多并沒有按照阿米巴運營，但它們一樣取得了輝煌的成就?？勺屑氀芯?，一定會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)背后的經(jīng)營哲學(xué)，與稻盛和夫所提倡的高度一致。 另外，要堅持會計七原則，也是非常大的挑戰(zhàn)。我們的行業(yè)環(huán)境，我們面對太多的所謂“慣例”，其實是和會計七原則沖突的。尤其是賬實相符的原則，很多企業(yè)因為市場的考慮，因為稅務(wù)的考慮，我們的賬務(wù)數(shù)據(jù)和實際情況相去甚遠。如何真正做到，尤其在與利益發(fā)生沖突時如何取舍，對很多的企業(yè)經(jīng)營者來說，無疑是艱難的選擇。 如果要學(xué)習(xí)阿米巴，我們必須系統(tǒng)完整地學(xué)習(xí)。要不全面學(xué)習(xí)，要不干脆不學(xué)，學(xué)一半一定是個錯誤。也因此，建議打算學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的組織和管理者，在系統(tǒng)掌握稻盛思想的基礎(chǔ)上再考慮你的決策，不要盲目跟風(fēng)。 誤區(qū)四：迷信 《孟子·盡心章句下》中有這樣一句話：“盡信書，則不如無書。”學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營，我們需要誠意，需要系統(tǒng)學(xué)習(xí)，但卻不能迷信。我們的態(tài)度應(yīng)是：信而不迷?！靶拧笔潜匾?，否則談不上學(xué)習(xí)；但“迷”就會惑，就失去了應(yīng)有的客觀態(tài)度。 1、追求10%利潤率 稻盛和夫說，企業(yè)的經(jīng)營，應(yīng)達到10%的利潤率。作為追求“創(chuàng)造高收益”的理念，這點固然很有道理，但我們要結(jié)合具體的行業(yè)，具體的階段來看待這一問題。如果企業(yè)處于擴展階段，過于追求利潤率會喪失機會，也可能會影響后續(xù)發(fā)展。評估我們收益的標準更應(yīng)該是相對的標準，是與競爭對手的比較。就像企業(yè)核心競爭能力的評估標準，應(yīng)該是占有率而不是增長率（當然還要結(jié)合我們的盈利能力）。打個比方說，某企業(yè)年度增長了20%，如果其相應(yīng)的行業(yè)空間增長30%的話，其相對競爭能力卻是下降的。 我們也看到很多中小企業(yè)，其利潤率超過了10%（甚至遠遠超過了），但其管理水平并沒有多高，我也沒有覺得其未來前景有多么好，因為其利潤來自于“殺雞取卵”。相反，也有一些長期表現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其利潤率卻并不高。 2、日本的阿米巴經(jīng)營實踐 盛和塾在日本、中國以及全世界，有了成千上萬的學(xué)員，但我們觀察日本的阿米巴經(jīng)營實踐，盡管也有一些成功的案例，但與龐大的塾生數(shù)量比較，盡管沒有確切的數(shù)據(jù)，我們依然知道成功的比例還是很低。原因是什么？ 任何一項管理實踐活動，都不可能是克敵制勝的法寶。從邏輯上說，企業(yè)的成功不是絕對值的比較，而是相對的。一個企業(yè)成功的關(guān)鍵，是比競爭對手領(lǐng)先一步。退一步說，即使大家都學(xué)會了阿米巴經(jīng)營，如果你沒有超越競爭對手的能力，你一樣無法達到長期創(chuàng)造高收益的目標。 3、正確看待日本航空的扭虧為盈 稻盛和夫接手日本航空，很快扭虧為盈并創(chuàng)造了航空業(yè)的最高利潤。不知道是不是自己的偏見，在仔細閱讀相關(guān)的材料后，我認為其利潤的取得，主要是依賴于費用的下降，裁剪了一系列的虧損航線和服務(wù)，并正確貫徹了戴明的持續(xù)改進管理思想。直白地說，即使沒有阿米巴經(jīng)營，也不見得就不能取得成功。 當然，這里絕對沒有貶低稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營的意思，我要說明的是我們不能把阿米巴經(jīng)營當成所謂的“靈丹妙藥”。阿米巴經(jīng)營固然有成功的，但其實失敗的案例也不少。這是因為幸存者謬誤的原因，失敗的案例較少得到宣傳而已。 4、人多的地方不要去 任何一件事物，一旦過于流行，就值得警惕。“投機像山岳一樣古老”，但管理中，我們總是想立竿見影?？吹桨⒚装徒?jīng)營，覺得終于找到了所謂的“小李飛刀”（例無虛發(fā)）。殊不知“人多的地方”往往過于擁擠，就免不了情緒化，就存在“羊群效應(yīng)”。就像前些年大家都在學(xué)“精益管理”，最近則普遍學(xué)習(xí)華為“以奮斗者為本”一樣。 “不要有感性的煩惱?！钡臼⑷绱苏f?？上覀兛偸歉行远嘤诶硇浴?/p> 誤區(qū)五：一蹴而就
影響我們卓有成效的根本原因，就在于短視。 如何解決短期和長期的關(guān)系？在能夠生存的前提下，我們更應(yīng)該考慮的是未來。但很遺憾我們遍處可見的，卻往往是迫不及待。無論個人還是組織，無論政府還是企業(yè)，著重未來的現(xiàn)象總是太少了。 學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營，也是如此。稻盛和夫的經(jīng)營思想，無論哲學(xué)與實學(xué)，沒有一樣是能夠短期見效的。（順便說，也是這個原因，我認為稻盛和夫在日本航空的扭虧為盈與阿米巴經(jīng)營的關(guān)系可能并非那么大。）任何一項組織制度的變革，不太可能有所謂的立竿見影的效果。慢即是快，很多時候，最笨的辦法就是最好的辦法。 稻盛的經(jīng)營哲學(xué)，是從根本上改變企業(yè)運營的理念，塑造新的價值觀。盡管一般而言，思想的變化呈現(xiàn)出加速度的特點，但也絕不是短期可以做到的。會計七原則的建立，需要不懈地堅持。而阿米巴經(jīng)營基礎(chǔ)之阿米巴劃分，也不可能一次性做到完美，是一個逐步優(yōu)化和細分的過程，并需要隨外在的變化不斷調(diào)整。 因此，任何一位學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)，必須十分清楚這一點。學(xué)習(xí)過程需要時間，甚至是非常長的時間，一蹴而就是不可能的。其實不僅是阿米巴經(jīng)營，一項管理進步，很少能夠立竿見影。 |
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