|
任正非曾說，世界上最厲害的是誰？是華為，美國世界第一，連美國都怕華為。
15萬員工（2013年數(shù)據），都是本科以上學歷、30%以上都是碩士學歷、博士上千人。2014年華為全球銷售收入2882億元，凈利潤279億元；2017年銷售額將達到4200億元。 1、全球第二大通信設備商 你曾經的每一次電話，它默默為你接通；你曾經的每一次上網，它默默為你連接；你曾經的每一次短信，它默默為你傳送。
2萬個靠大自然驅動的基站 華為全球部署近2萬個綠色基站，依靠風、光能補充供電，減少80%的燃油消耗。對內，通過新技術，持續(xù)提升產品能消，提供創(chuàng)新的能源節(jié)約型解決方案；對外，與供應商、客戶等一起，控制產品開發(fā)與交付過程的環(huán)境影響。 北緯78°13'的考驗 在挪威斯瓦爾巴特群島，經過北極圈零下50度的考驗，華為開通全球最北的LTE站點，100M無線上網服務惠及當?shù)鼐用瘛?/span> 海底2900米的連接 2010年4月12日，蘇里南、圭亞那、加勒比海海底2900米，鋪設1127公里的海底光纜系統(tǒng)，當?shù)鼐W絡帶寬提升3000多倍。 為2759名熱帶雨林居民搭起通信的橋梁 2010年4月，在哥倫比亞奴基熱帶雨林。沒有公路，空運也不便降落的情況下依靠人拉肩扛，克服叢林的炎熱和道路荊棘，將通信基站搬運上山，為當?shù)?759名居民搭起通信的橋梁。 作為全球領先的電信解決方案供應商，華為的業(yè)務涵蓋了移動、寬帶、IP、光網絡、電信增值業(yè)務和終端等領域。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。 同時，根據數(shù)據顯示華為在海外140個國家支撐著20多億人打電話、上網、發(fā)短信。 2、擁有核心技術的國際手機品牌 海思麒麟處理器
2014年6月6日在北京正式推出，采用業(yè)界領先的8核big.LITTLE架構，支持TD-LTE/LTE FDD/TD-SCDMA /WCDMA/GSM共5種制式，全球率先實現(xiàn)LTE Cat6手機商用，支持峰值300M極速下載，性能、工藝、功耗、通信能力都表現(xiàn)不俗。 眾多專利、知識產權 自1995年華為的知識產權部創(chuàng)立后，華為國內專利申請量以每年翻倍的速度增長。 2008年2月21日，據世界知識產權組織（WIPO）報道，華為2007年PCT國際專利申請數(shù)達到1365件；2011 年華為累計申請中國專利36344 件，國際PCT 10650 件，外國專利10978 件?？偣搏@得專利授權23522 件，其中90% 以上為發(fā)明型專利。 華為不僅僅是世界500強，華為是世界通信行業(yè)的巨頭，在國外令對手聞風喪膽，在公司內部盛行狼性文化。在這里再強調一遍：華為不等于華為手機，華為手機只是華為業(yè)務很小一部分比例。華為不僅僅是華為手機，它還有更多的通訊業(yè)務！ 華為很受尊敬，因為它確實有足夠強的實力。但是這一切都是建立在良好的制度上的，今天主要來談制度對華為成功的影響。 在招聘人才方面，華為不惜血本因為優(yōu)秀人才是推動公司發(fā)展最重要的動力。在1999年的時候，華為找人就5000起步，現(xiàn)在更是最低上萬月薪。所以，有大批優(yōu)秀的年輕人進入利潤華為，華為也吸引了大量優(yōu)秀的人才。 內部激勵制度完善，華為員工持股你肯定不相信，華為的大老板任正非占有華為的股份只有1.4%，剩下的被86%的員工占有。華為的中層以上干部，年收入百萬以上。所以，這些優(yōu)秀的人才是不會輕易的流失的。 技術驅動型技術人員在公司的一半左右，17萬員工，有8萬左右的都是做技術的。所以，華為靠技術立身，在世界各地攻城略地，戰(zhàn)無不勝。 研發(fā)投入高聯(lián)想十年的研發(fā)投入大概是44億美金，不敵華為一年的研發(fā)投入。這也側面說明了華為為什么在世界受尊敬，而聯(lián)想給人的印象就是組裝，沒什么核心技術。 專利世界第一華為在2014年申請的專利是世界第一，達到3000多件。這些都是高額的投入還來的，也是華為在世界市場上幾乎很少受到專利問題的影響。再次強調：華為手機不代表華為，遠沒那么多專利。 最后，華為是國產的驕傲。最后一次強調：華為手機只是華為的一個小部門。本人現(xiàn)在用的華為P9，挺好的。 1什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是為實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標所作的方向選擇、重大取舍和所采取的關鍵舉措，以及對資源分配優(yōu)先次序的鍥而不舍的承諾。 關于取舍這個觀念，任正非任總有一個提法，他說：“戰(zhàn)略戰(zhàn)略，關鍵是在略，沒有舍棄、沒有放棄就沒有戰(zhàn)略。” 2什么是價值？ 經營戰(zhàn)略本質上是創(chuàng)造企業(yè)長期盈利能力、也就是創(chuàng)造企業(yè)價值的方向性的、鍥而不舍的選擇和舉措。 什么是一個有價值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心競爭力，長期看產業(yè)格局和可持續(xù)性。 3壟斷實質 并非只有大企業(yè)才能形成壟斷，壟斷本質上取決于差異化，而不僅僅是規(guī)模，公司的核心能力以及公司的資源優(yōu)勢應當是專有的、難以模仿的。
以利他的方式達到利己的目的，才是成為行業(yè)領導者之道。生意的本質就是通過利他而利己。企業(yè)是這樣，人生其實也是這樣。 5先進 技術非常重要，但是如果這個技術是不符合客戶需求、超越客戶需求，或者達不到客戶需求要求的，那它對企業(yè)的商業(yè)目的來說就是沒有價值的。所以，任正非先生有一個說法叫做“領先半步是先進，領先三步是先烈”，這也是企業(yè)在投入研發(fā)的時候要把握的一個尺度。 6戰(zhàn)略意圖 競爭戰(zhàn)略應當以什么為目標？ 華為的選擇是： 以不斷提升企業(yè)的競爭力、成為產業(yè)的領導者為目標。這在戰(zhàn)略理論中被稱為“戰(zhàn)略意圖”，成為世界范圍的行業(yè)第一是戰(zhàn)略意圖的精髓所在。 戰(zhàn)略意圖不隨時間的推移而變化；戰(zhàn)略意圖保證了長期資源配置的一致性；戰(zhàn)略意圖只規(guī)定目的，不限制手段；如果市場是可以細分的，那么對于中小企業(yè)來說，其戰(zhàn)略意圖就應當是成為細分市場的領導者。 7戰(zhàn)略集中度 不在非戰(zhàn)略目標上消耗戰(zhàn)略競爭力量，要成為領導者，一定要加強戰(zhàn)略集中度，一定要在主航道、主戰(zhàn)場上集中精力打殲滅戰(zhàn)。 8深淘灘，低作堰 “深淘灘，低作堰”是華為公司的大戰(zhàn)略。深淘灘，就是確保增強核心競爭力的投入，確保對未來的投入，即使在金融危機時期也不動搖；同時不斷地挖掘內部潛力，降低運作成本，為客戶提供更有價值的服務......低作堰，就是節(jié)制對利潤的貪欲，不要因短期目標而犧牲長期目標，自己留存的利潤低一些，多一些讓利給客戶，以及善待上游供應商。 9企業(yè)生態(tài) 企業(yè)不開放就是死路一條。如何做生態(tài)呢？就是開放、競爭、合作。搭大船，傍大腕，跟著主潮流走；整合優(yōu)秀企業(yè)，整合他們的技術優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、質量優(yōu)勢，主要是質量優(yōu)勢，以此來豐富自己的技術優(yōu)勢。 10決策理念 著名心理學家馬奇的一個重要理論是“有限理性”：人們追求的不是最優(yōu)而是滿意，只要關鍵變量達到滿意就可以了，最優(yōu)只具有理論上的意義，并不具有現(xiàn)實意義。從馬奇的理論看華為，華為組織模式的選擇其實跟企業(yè)家及高層管理的理性選擇特性有關系。在華為，任正非任總的決策理念就是滿意準則，他從來不追求完美，強調灰度，強調妥協(xié)，主張改良，主張漸進。 11搞清是組織還是管理問題 當我們試圖變革組織的時候，首先要搞清楚的問題是：是組織問題，還是管理問題？ 不應當用組織變革掩蓋管理的低水平，用調整組織代替管理能力的提升。但反過來說，如果把管理的低水平看做組織成員問題解決過程和理性選擇的現(xiàn)實特征的話，那么改變組織結構，使之簡化以適應管理水平的現(xiàn)狀，又往往是唯一可行的解決方案。 這可能是中國企業(yè)不論大小，大都崇尚分權化，崇尚事業(yè)部制的原因。它反映了我國企業(yè)管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的。 12核心價值觀 華為的核心價值觀：以客戶為中心要用長期艱苦奮斗來實現(xiàn)，否則不過是一句空洞的口號；以奮斗者為本是不能脫離以客戶為中心單獨起作用的，否則將失去方向和意義；堅持自我批判是使核心價值觀生生不息的內在機制。
一個企業(yè)的經營機制，說到底就是一種利益的驅動機制。企業(yè)的價值分配系統(tǒng)必須合理，價值分配系統(tǒng)要合理的必要條件是價值評價系統(tǒng)必須合理，而價值評價系統(tǒng)要合理，價值評價的原則以及企業(yè)的價值觀系統(tǒng)、文化系統(tǒng)必須是積極的、蓬勃向上的。 14干部任用 干部任用的“三最佳”原則：干部要在最佳的時間，最佳角色，做出最佳的貢獻和得到合理的回報。 15中國企業(yè) 華為的成功既具有特殊性，又具有一般性，一般性就是規(guī)律性、必然性。華為的成功能不能復制？這個問題的實質是中國企業(yè)要不要走西方公司走過的路。 16華為面臨的挑戰(zhàn) 華為面臨的挑戰(zhàn)： 管理不確定性； 簡化管理，防止管理復雜性隨規(guī)模非線性地增長； 堅持艱苦奮斗。 這一代高管在任總帶領下長期艱苦奮斗應該是沒有問題的，但是接下來的繼任者會不會這樣？在制度和機制上，應該如何設計？ |
|
|
