KPI知識講解（2）

冰山熔化火山 2017-03-08

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KPI指標體系建立流程

　　KPI指標的提取，可以 “十字對焦、職責修正” 一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要運用表格的方式說明KPI指標的提取流程。

圖：KPI指標提取總示意圖

分解企業(yè)戰(zhàn)略目標，分析并建立各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系

企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標在通常情況下均可以分解為幾項主要的支持性子目標，而這些支持性的更為具體的子目標本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務流程的支持才能在一定程度上達成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：

　　1、企業(yè)高層確立公司的總體戰(zhàn)略目標（可用魚骨圖方式）；

　　2、由企業(yè)（中）高層將戰(zhàn)略目標分解為主要的支持性子目標（可用魚骨圖方式）

　　3、將企業(yè)的主要業(yè)務流程與支持性子目標之間建立關聯(lián)。

圖：戰(zhàn)略目標分解魚骨圖方式示例

圖：戰(zhàn)略目標與流程分解示例

確定各支持性業(yè)務流程目標

　　在確認對各戰(zhàn)略子目標的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支持戰(zhàn)略子目標達成的前提下流程本身的總目標，并運用九宮圖的方式進一步確認流程總目標在不同維度上的詳細分解內(nèi)容。

表：確認流程目標示例

確認各業(yè)務流程與各職能部門的聯(lián)系

　　本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標之間的關聯(lián)，為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標和部門績效指標建立聯(lián)系。

確認業(yè)務流程與職能部門聯(lián)系示例

部門級KPI指標的提取

　　在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點、部門職責之間的聯(lián)系中提取部門級的KPI指標。

表：部門級KPI指標提取示例

目標、流程、職能、職位目標的統(tǒng)一

　　根據(jù)部門KPI、業(yè)務流程以及確定的各職位職責，建立企業(yè)目標、流程、職能與職位的統(tǒng)一。

表：KPI進一步分解到職位示例

KPI的功能

· 隨著對公司戰(zhàn)略目標的分解，使高層領導清晰地了解對創(chuàng)造公司價值最關鍵的經(jīng)營操作情況；

· 能有效反應關鍵業(yè)績驅動因素的變化程度，使管理者及時診斷經(jīng)營中的問題并采取措施；

· 區(qū)分定性、定量兩大指標，有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行；

· 對關鍵、重點經(jīng)營行為的反應，使管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅動力的經(jīng)營方面；

· 由高層領導決定并被考核者認同，為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎。

KPl系統(tǒng)設計原則誤區(qū)及解路

　　當進行KPI系統(tǒng)設計時，設計者被遵循SMART原則。一般來講，KPI的設計者對于這個SMART原則是很熟悉的，但是，在實際設計應用的時候，卻往往陷入以下誤區(qū)。

　　1、對具體原則理解偏差帶來的指標過分細化問題

　　具體原則的本意是指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)。但是，不少設計者理解成指標不能籠統(tǒng)的話，就應盡量細化。然而，過分細化的指標可能導致指標不能成為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。比如，天津某化工原料制造企業(yè)在其原來的 KPI考核系統(tǒng)里，對辦公室平日負責辦公用品發(fā)放的文員也設定了一個考核指標：“辦公用品發(fā)放態(tài)度”，相關人員對這一指標的解釋是，為了取得員工的理解以便操作，對每個員工的工作都設定了指標，并對每個指標都進行了細化，力求達到具體可行。而實際上，這個“辦公用品發(fā)放態(tài)度”指標盡管可以用來衡量文員的工作效果，但它對企業(yè)的價值創(chuàng)造并非是“關鍵” 的。因此，將該指標納入KPI系統(tǒng)是不合適的。

　　2、對可度量原則理解偏差帶來的關鍵指標遺漏問題

　　可度量原則是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的?？啥攘吭瓌t是所有KPI設計者應注重的一個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接關系。然而，可度量并不是單純指可量化，可度量原則并不要求所有的KPI指標都必須是量化指標。但是，在KPI系統(tǒng)實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，盡力使所有的指標都可以量化。誠然，量化的指標更便于考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在 KPI系統(tǒng)之外。比如，銷售部門的絕大多數(shù)指標是可以量化的，因此應盡量采用量化指標，而人力資源部門的某些工作是很難量化的。這時候，如果仍舊強調(diào)指標的可量化性，則會導致一些部門的KPI指標數(shù)量不足，不能反映其工作中的關鍵業(yè)績。

　　3、對可實現(xiàn)原則理解偏差帶來的指標“中庸”問題

　　可實現(xiàn)原則是指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，要避免設立過高或過低的目標。由于過高的目標可能導致員工和企業(yè)無論怎樣努力都無法完成，這樣指標就形同虛設，沒有任何意義；而過低的目標設置又起不到激勵作用，因此，KPI系統(tǒng)的設計者為避免目標設置的兩極化，往往都趨于“中庸”，通常愛選擇均值作為指標。但是，并非所有“中庸”的目標都是合適的，指標的選擇需要與行業(yè)的成長性、企業(yè)的成長性及產(chǎn)品的生命周期結合起來考慮。比如，廈門某軟件公司是一個成長型企業(yè)，2003年的銷售收入是800萬元。在制定2004年KPI 體系時，對于銷售收入這一指標的確定，最初是定在1980萬元。咨詢公司介入KPI體系設計后，指出這一目標定得太高，很難實現(xiàn)，會喪失激勵作用。而后，該企業(yè)又通過市場調(diào)查，重新估算了2004年的銷售收入，認為應在900萬元至1300萬元之間，并準備將兩者的平均數(shù)1 100萬元作為KPI考核指標。咨詢公司在綜合各方面因素，尤其是分析了公司的成長性后提出，1100萬元這個看似“中庸”的目標對一個處在成長階段的公司來說盡管高于上一年的銷售收入，但與通過積極努力可以實現(xiàn)的1300萬元相比，激勵仍顯不足。咨詢公司建議選擇1300萬元作為KPI 指標，該指標是在企業(yè)現(xiàn)有實力下，員工們經(jīng)過努力，而且是巨大的努力可以實現(xiàn)的。因此，對于可實現(xiàn)這一原則的理解，指標不僅要可以實現(xiàn)，還必須是經(jīng)過巨大努力才可以實現(xiàn)的，這樣考核才可以起到激勵作用。

　　4、對現(xiàn)實性原則回避而帶來的考核偏離目標的問題

　　現(xiàn)實性原則指的是績效指標實實在在，可以證明和觀察。由于考核需要費用，而企業(yè)本身卻是利益驅動性的，很多企業(yè)內(nèi)部KPI體系設計者為了迎合企業(yè)希望盡量降低成本的想法，對于企業(yè)內(nèi)部一些需要支付一定費用的關鍵業(yè)績指標，采取了舍棄的做法，以便減少考核難度，降低考核成本，而他們的理由(或者說借口)往往是依據(jù)現(xiàn)實性這一原則，提出指標“不可觀察和證明”。實際上，很多情況下，因這個借口被舍棄的指標對企業(yè)戰(zhàn)略的達成是起到關鍵作用的。甚至，因這類指標被舍棄得過多導致KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。因此，如果由于企業(yè)內(nèi)部的知識資源和技術水平有限暫時無法考核這一類指標，而這類指標又正是影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素，那么，可以尋求外部幫助，比如聘請外部的專家或咨詢公司進行KPI系統(tǒng)設計，不能因為費用問題阻止KPI指標的正確抉擇。

　　5、對時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題

　　時限原則是指注重完成績效指標的特定期限，指標的完成不能遙遙無期。企業(yè)內(nèi)部設計KPI系統(tǒng)時，有時會出現(xiàn)這種周期過短問題，有些KPI的設計者雖然是企業(yè)內(nèi)的中高層管理人員，但是他們中一些人并沒有接受過系統(tǒng)的績效考核培訓，對考核的規(guī)律性把握不足，對考核認識不夠深入。他們往往認為，為了及時了解員工狀況及工作動態(tài)，考核的周期是越短越好。這種認識較為偏頗。實踐中，不同的指標應該有不同的考核周期，有些指標是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指標是需要長時間才可以看出效果的，則可能需要每年考核一次。但是，在一般情況下，KPI指標不推薦每月考核，因為這會浪費大量的人力和物力，打亂正常的工作計劃，使考核成為企業(yè)的負擔，長久以往，考核制度勢必流于形式。

KPI的應用分析

案例一：實際工作中KPI的應用

　　在KPI體系的建立過程中，尤其是在制定職位的關鍵業(yè)績指標時，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標的全部，更重要的是在KPI的建立過程，各部門、各職位對其關鍵業(yè)績指標通過溝通討論，達成共識，運用績效管理的思想和方法，來明確各部門和各個職位的關鍵貢獻，并據(jù)此運用到確定各部門和各個人的工作目標。在實際工作中圍繞KPI開展工作，不斷進行階段性的績效改進，達到激勵、引導目標實現(xiàn)和工作改進的目的，避免無效勞動。

　　在實際工作過程中如何應用KPI來改進我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應用KPI脫節(jié)現(xiàn)象？

（一）KPI是關鍵業(yè)績指標，不是目標，但可以借此確定目標

　　1、KPI是反映一個部門或員工關鍵業(yè)績貢獻的評價指標，即衡量業(yè)績貢獻的多少，從另一個角度看，是衡量目標實現(xiàn)的程度。

　　2、公司階段性目標或工作中的重點不同，相應各個部門的目標也隨之發(fā)生變化，在階段性業(yè)績的衡量上重點也不同，因此關鍵業(yè)績指標KPI存在階段性、可變性或權重的可變性。

　　3、涉及到職位的員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到的，越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門關鍵業(yè)績指標有貢獻，不同職位的業(yè)績指標的權重也要根據(jù)部門的階段性目標而變化。

　　4、一旦各部門或職位的KPI明確后，相應的工作重點即階段性關鍵的業(yè)績貢獻也就能夠明確，結合所在部門的工作目標，每個人的工作重點也就是清楚的，即每個人對所在部門的目標完成所做的關鍵業(yè)績貢獻也就十分清楚了，避免了一些無效的，對目標達成沒有意義的工作。

　　5、部門管理者給下屬制定目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自公司的KPI。這樣保證每個職位都朝公司要求的總體目標發(fā)展。

（二）績效考核與績效改進

　　績效考核是績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)，KPI是基礎性依據(jù)：

　　1、績效考核是績效管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核重點是問題的解決及方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。

　　2、績效管理最重要的是讓員工明白公司對他的要求是什么，他將如何開展工作和改進工作；主管也要清楚公司對他的要求，對他所在部門的要求，即了解部門的KPI是什么，同時主管要了解員工的素質，以便有針對性的分配工作和制定目標。

（三）通過KPI的討論，通過溝通，明確部門目標與員工目標的一致性

經(jīng)理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。

（四）評價員工的績效改進情況及績效結果，KPI是基礎性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)及事實依據(jù)

（五）定量的KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性的KPI則需通過對事實的描述來體現(xiàn)階段性績效改進考核的過程（以一個季度為例，KPI已經(jīng)確定）

　　1、季度初，部門經(jīng)理根據(jù)公司的目標圍繞本部門的KPI制定工作目標計劃，目標應該是SMART的（具體的、可以量化的、可以實現(xiàn)的、與公司的目標是一致的、階段性的），并根據(jù)目標的側重點來進行輕重緩急的排序（優(yōu)先排序），明確相應的權重。

　　2、根據(jù)本部門的目標計劃和職位的KPI，將目標分解落實到具體責任人人，經(jīng)理與目標執(zhí)行的責任人進行溝通，在目標上達成共識。

　　3、目標執(zhí)行的責任人在計劃執(zhí)行的過程中，部門經(jīng)理與執(zhí)行責任人進行溝通、輔導，了解執(zhí)行人的工作方式、方法，指正執(zhí)行過程中與目標的偏差，以便朝著正確的目標發(fā)展，同時經(jīng)理也很清楚員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，便于工作過程的輔導。

　　4、在季度工作總結時，部門經(jīng)理及員工就有依據(jù)對部門主要業(yè)績貢獻及目標達成所做的工作進行總結，部門經(jīng)理通過上一級主管副總的述職報告中體現(xiàn)的關鍵業(yè)績的貢獻情況，員工就其業(yè)績衡量的指標/要素進行總結。這樣部門明確所關注要達成的目標，員工明確了圍繞這個目標所做的有效工作。部門工作的焦點也就聚焦起來了。

　　5、在進行績效改進考核時，部門經(jīng)理與每個員工圍繞職位的業(yè)績衡量指標/要素以及實際完成的情況進行充分的面對面的溝通。根據(jù)過程中經(jīng)理所掌握的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，指出員工在達成目標及工作過程中需要進一步改進的地方，同時在溝通中形成員工下一階段的工作目標。這樣通過指出需要改進的方面和下階段目標的確定，引導員工朝著部門的目標發(fā)展，同時在工作方式、方法、業(yè)績等方面的改進，也有利于員工素質、能力的提高。

　　6、一般來說，對部門經(jīng)理的績效改進考核主要圍繞結果，目標是否實現(xiàn)來進行；對于員工的績效改進考核主要看工作過程。

　?。┛己瞬皇悄康模羌畹氖侄?，促進績效改進和提高，提高員工的素質和能力才是考核的真正目的

　　績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行的，通過PDCA不斷改進、提高工作質量和工作結果。

案例二：基于KPI制定醫(yī)院績效體系^[3]

一.具體做法

　　1. 圍繞質量提高制定關鍵績效指標我院做為昆山地區(qū)最大的一家二級甲等醫(yī)院，承擔著本地區(qū)醫(yī)療、教學、科研的主體任務，而提高醫(yī)療、護理、服務、教學質量又是主體任務的管理核心，所以平衡記分卡中的績效關鍵指標要圍繞醫(yī)療、護理、服務、教學的質量控制進行制定。

　　1.1 醫(yī)護質量在業(yè)務與流程維度中對臨床科室(醫(yī)療)制定門診質量達標、科內(nèi)質控活動、環(huán)節(jié)質量終末質量等相關指標;對護理單元制定護理文件書寫、護理質控考核、消毒隔離、搶救物品等指標;對醫(yī)療安全制定無醫(yī)療質量差錯事件的發(fā)生、感染，管理質量控制等指標。

　　1.2 服務質量在顧客與社會維度中制定顧客滿意度、顧客數(shù)量、顧客投訴處理、健康教育、出院隨訪等指標。

　　1.3 教學質量在學習與成長維度中制定實習帶教、院內(nèi)學術活動等考核指標。

　　2. 圍繞崗位與財務管理制定關鍵績效指標績效考核體系的基礎是建立在明確的崗位管理之上，而財務管理中的經(jīng)濟指標又是目前任何公立醫(yī)院都無法回避的一個敏感問題。經(jīng)濟實力是醫(yī)院發(fā)展、提高員工待遇的重要因素，關鍵績效指標中崗位與財務管理指標是不可缺少的組成部分。

　　2.1 崗位管理制定考勤管理、勞動紀律、主動履行崗位職能等方面指標。

　　2.2 財務管理制定業(yè)務收人、成本控制、欠費、醫(yī)保要錄、固定資產(chǎn)管理、藥占比等指標。

　　2.3 其它信息、安全、設備管理指標。

　　3. 圍繞醫(yī)院戰(zhàn)略愿景制定關鍵績效指標平衡記分卡系統(tǒng)較以往傳統(tǒng)的以單純經(jīng)濟指標衡量業(yè)績有了突破性的進展，提供了把醫(yī)院日常的經(jīng)營活動與戰(zhàn)略愿景相結合的途徑。它通過各項關鍵績效指標的設置使醫(yī)院的戰(zhàn)略愿景變得清晰而直接。

　　3.1 人才培養(yǎng)為業(yè)務和管理科室設置學術論文(含管理)發(fā)表、新技術新項目引進等指標。

　　3.2 醫(yī)院文化培育為科室或部門設立院內(nèi)通訊投稿、科室信息提供等指標。

　　3.3 創(chuàng)新發(fā)展特別為職能科室設定合理化建議、職能執(zhí)行力、建設卓越團隊等指標。

二、實際效果

　　1. 職能部門管理能力提升平衡記分法實施以來，各職能部門既是考核者，又是被考核者，雙重身份促使職能部門負責人更多的思考和感受關健績效考核指標的作用，同時通過本部門考核工作的實施，提高了對平衡記分卡這一現(xiàn)代管理工具的運用能力。各職能部門會在年初認真自覺的解讀醫(yī)院工作計劃，同時根據(jù)醫(yī)院年度工作目標和重點工作，重新考慮職能范圍內(nèi)控制的關鍵績效指標是否符合上級主管部門和醫(yī)院總目標，是否需要修訂和增減，努力使其發(fā)揮盡可能大的導向作用。兩年里各職能部門對關鍵績效指標共進行了83條30次修訂，使其可操作性、可控性、關聯(lián)性及量化程度較實施初期有較大改善。在多次的調(diào)整和修訂中職能部門思考問題、解決問題的整體管理能力有明顯的進步。

　　2.醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展得到保證平衡記分卡中關鍵績效指標的制定，使醫(yī)院全體員工尤其是中層干部，通過指標了解到醫(yī)院最高管理者心目中的醫(yī)院愿景，明確了目前工作的要求及努力方向。尤其是關鍵績效指標不再是僅僅局限于簡單的經(jīng)濟指標，更多的關注顧客滿意、內(nèi)部質量控制及增加K院核心競爭力的學習和人才培養(yǎng)，能夠保證醫(yī)院的創(chuàng)新能力和持續(xù)改進的活力。我院在醫(yī)療任務極其繁重、業(yè)務收入逐年提高的情況下，科研立項、獲獎，學術論文發(fā)表，新技術項目引進不斷增加，服務創(chuàng)新試點成功推廣，重點專科水平和數(shù)量都有較大幅度提升增加，為醫(yī)院的發(fā)展壯大奠定了扎實基礎。

三、思考討論

　　1.要增強關鍵績效指標的透明度關鍵績效指標制定后，需要職能部門與被考核者進行全面的溝通、培訓，使被考核者了解指標的具體內(nèi)容，尤其是下設二級指標的具體量化數(shù)據(jù)，要得到被考核科室的理解和認同，才能夠保證考核實施的有效與權威。

　　2. 要保證關鍵績效指標考核的有效性由于現(xiàn)行人事制度存在某些缺陷，導致某些職能中層管理人員不能實事求是的進行考核，突出表現(xiàn)為樂于當“老好人，，不愿定期進行指標修訂，導致個別關鍵績效指標成為“送分”指標。對于這類指標應該及時責成相關A任科室進行修汀，以保證關鍵績效指標的有效。

　　3. 關鍵績效指標修改不宜過于頻繁職能部門對關鍵績效指標的修訂不宜過于頻縈，此種情況在上級部門有新的工作要求時容易發(fā)生。筆者認為關鍵績效指標不能由短期或突擊性工作任務構成，這樣既不利于被考核者。

案例三：Z公司KPI績效管理體系實證^[2]

　　(一)Z公司績效管理現(xiàn)狀。

　　例如，2007年底，Z公司共有在冊員工203人，其中大專以上文化程度119人，Z公司制訂了“績效優(yōu)先，突出重點，拉開檔次，兼顧公平”的原則，以業(yè)務收入考核為主導，業(yè)務發(fā)展、維護建設考核為參考，定量分析，計件核算，指標考核，綜合評分。Z公司對下屬各部門員工實行一級考核，直接考核到員工個人。

　　Z公司根據(jù)公司人員的崗位情況，將所有員工分為客戶經(jīng)理、維護人員、科室負責人、職能及綜合人員四類?？蛻艚?jīng)理(政企客戶經(jīng)理、社區(qū)營銷經(jīng)理)的考核采取計分制、計件制，主要從業(yè)務收入和業(yè)務發(fā)展兩方面進行考核。維護人員按照調(diào)節(jié)系數(shù)和綜合得分進行考核，調(diào)節(jié)系數(shù)根據(jù)所在崗位職責大小設定，綜合得分中業(yè)務收入指標占20％，維護指標占80％。

　　科室及分局負責人考核其負責單位綜合得分：主要考核收入指標完成情況、單位業(yè)務發(fā)展、建設維護、日常管理等業(yè)績指標。其他綜合及職能人員主要考核本職工作的完成情況，占80％，公司收入考核指標占20％。

　　z公司現(xiàn)有績效考核充分體現(xiàn)了精確化考核的指導思想，根據(jù)各崗位不同職責和工作內(nèi)容，為每位員y_~rj定了具體詳細的月度考核評分表，充分發(fā)揮了分配機制的激勵作用和經(jīng)濟杠桿作用，調(diào)動了員工的工作積極性和工作熱情，使員工知道努力通過提高工作數(shù)量和工作質量來提高收入。z公司在考核中采取了一系列的措施，如客戶部創(chuàng)造性采用了績效工資系數(shù)浮動，鼓勵分區(qū)經(jīng)理參與政企客戶經(jīng)理的競標，分區(qū)實行社區(qū)經(jīng)理包區(qū)收入、業(yè)務凈增量責任制與營銷專班相結合的營銷模式等，這些措旄大大提高了客戶經(jīng)理的工作集中性和工作效率。在薪酬分配方面實施了向前端營銷人員傾斜的政策，拉大績效獎金差距，體現(xiàn)“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的分配原則。這些方法和措施使廣大員工把關注點都放在了業(yè)務收入和重點業(yè)務的發(fā)展上。但是，這套績效考核模式在發(fā)揮以上優(yōu)勢的同時，也存在諸多問題。

　　(二)z公司績效管理存在的問題。

　　為更好分析Z公司績效管理現(xiàn)狀，本文通過現(xiàn)場訪談的方式調(diào)查了48位員工對績效管理的看法。通過對調(diào)查結果和Z公司績效管理現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn)，Z公司的績效管理存在如下問題：1績效管理環(huán)節(jié)缺失?？冃Ч芾硎怯煽冃в媱?、績效實施與管理、績效評估和績效反饋這四個方面組成。現(xiàn)在Z公司的績效考核體系將績效管理等同于績效評估，做了績效評估表，量化了評估指標，實施了績效評估，據(jù)此認為這就是做了績效管理。這種錯誤的做法省略了績效管理中的其它過程。由于缺少了考核者與被考核者通過協(xié)商來共同制定工作目標的績效計劃階段，致使管理者和被管理者在工作目標上未達成共識，使工作目標難以實現(xiàn)，如很多客戶經(jīng)理認為公司給他們制定的績效目標過高，未能考慮到諸多客觀因素，難以完成；由于缺少了管理人員對被管理者進行指導和監(jiān)督的績效實施階段，使工作中的問題難以及時發(fā)現(xiàn)、及時解決，如維護部人員的一項例行工作是定期檢測設備完好情況，以達到發(fā)現(xiàn)隱患、減少故障發(fā)生的目的，因職能人員未能及時進行監(jiān)督檢查，部分維護人員填寫虛假檢測記錄，使故障率未能得到有效控制；由于缺少績效評估后管理人員與下屬的績效面談階段，使績效的改進成為空談，如公司現(xiàn)在績效評估的結果僅作為薪酬分配的依據(jù)，使員工對績效評估結果的注意力由提高績效水平轉為薪酬分配的多少。這種績效考核現(xiàn)狀使員工績效的改善提高從而推動組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)這一績效管理的宗旨沒有得到實現(xiàn)，企業(yè)的績效管理水平始終無法得到提升。

　　2．績效評估中存在的問題如下：

　　部分KPI無法達到戰(zhàn)略導向的牽引作用。作為以KPI為核心的績效考核體系要求達到兩個作用，一是要成為企業(yè)員工行為的約束機制；二是要發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。在KPI指標的設立中，未能設置相應指標來衡量以上兩個方面工作的完成情況；沒有戰(zhàn)略導向性的KPI，無法保證企業(yè)轉型的順利實施。

　　績效評估分數(shù)趨中和輪流坐莊的現(xiàn)象嚴重。公司實行強制分布法，通過限制高分員工和低分員工的數(shù)量來保證較多的員工得分分布在中間區(qū)域，從而實現(xiàn)“正態(tài)分布”。然而，強制分布的方法使得員工的月績效考核得分通常在85—95分之間，只有少數(shù)人考評得到很高或很低的分數(shù)。這樣造成的連鎖反應是“十個壇子九個蓋”，接下來的月度考核會出現(xiàn)輪流坐莊的現(xiàn)象。

　　以上現(xiàn)象在維護部門和綜合部門體現(xiàn)尤為明顯。

　　績效評估中存在的誤區(qū)。公司中有些管理者在進行績效評估時，常常忽略業(yè)績情況，僅僅因為該員工以往工作表現(xiàn)好或表現(xiàn)差，就給予較高或較低的評價，出現(xiàn)“暈輪效應”。由于管理者的個人失誤，造成績效評估的不準確，使部分員工產(chǎn)生不滿情緒。

　　績效指標的標準設定尚待完善。在績效指標標準的設定上，公司中不同崗位的績效指標相關標準水平設定不一致。維護崗位中，存在缺乏卓越標準設定的問題，相關標準水平較易達到，員工不思進取，績效水平得不到提高，也無法在績效評估中拉開差距。營銷崗位基本績效標準設定過高，使得很多客戶經(jīng)理無法完成績效目標。

　　一線營銷人員占公司總人數(shù)的38．9％，權重占40％的業(yè)務發(fā)展指標和過高的指標衡量標準，使他們普遍認為公司只能將精力放在業(yè)務發(fā)展上，而難以將精力投入到客戶服務中去。事實上，客戶經(jīng)理日常的工作除了做“激增量”的工作，還要做“保存量”的工作，也就是做好現(xiàn)有客戶的服務和走訪工作，防止客戶流失。

　　(三)z公司關鍵戍功要素分析。

　　在企業(yè)的愿景、價值觀確定后，Z公司通過SW0T分析，確定自身戰(zhàn)略為：在保證利潤持續(xù)增長的同時，大力實施品牌經(jīng)營，促進各類客戶群規(guī)模發(fā)展；以客戶為中心，加快企業(yè)全面轉型。精確管理，科學運營，持續(xù)提升整體運營水平；加強人才隊伍建設，提升創(chuàng)新能力，不斷增強企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

　　在企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略與核心價值觀確定后，本文用成功關鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功和市場領先地位的關鍵因素，提煉出Z公司獲得成功的關鍵成功要素，即KPI維度。五個關鍵成功因素創(chuàng)新能力、利潤增長、優(yōu)質服務、人力資源、優(yōu)質網(wǎng)絡。

　　關鍵成功要素是對企業(yè)戰(zhàn)略的定性描述，具有很強的概括性和抽象性，所以要將其進一步分解為更具體的KPI要素。Z公司KPI要素分解圖(見下圖)。

　　Z公司KPI要素分解圖

　　“利潤增長”KPI維度。第一，確保完成預算目標是企業(yè)肩負的責任和工作的基本要求，確定“業(yè)務收入”為KPI要素。第二，為確保業(yè)務收入的真實實現(xiàn)，保證資金的良性循環(huán)，避免呆賬、壞賬，確定“資金回收”這一KPI要素。第三，將“產(chǎn)品銷售”列入“利潤增長”這一KPI維度，是因為在收入基本面保持穩(wěn)定的基礎上，產(chǎn)品銷量是“利潤增長”的直接拉動因素。

　　“優(yōu)質網(wǎng)絡”KPI維度。表現(xiàn)在兩個方面，一是“網(wǎng)絡建設”，主要是承載網(wǎng)的建設，核心網(wǎng)功能的完善，積極做好網(wǎng)絡建設準備工作；二是“網(wǎng)絡維護”，確保網(wǎng)絡系統(tǒng)安全、穩(wěn)定、高效運行是保證優(yōu)質網(wǎng)絡的基礎工作。

　　“優(yōu)質服務”KPI維度。以客戶為中心是企業(yè)長期堅持的核心理念?？蛻羰抢麧櫤褪杖朐鲩L的源泉，只有客戶滿意才能帶來銷售良性增長，才能取得持續(xù)的經(jīng)營成功。企業(yè)在內(nèi)部管理中也應強化客戶服務意識，規(guī)范為客戶服務的流程。對客戶需求的及時響應是企業(yè)客服工作的重點。

　　“人力資源”KPI維度。多年的發(fā)展、良好的業(yè)績?yōu)槠髽I(yè)積累了人才。如何使人才在企業(yè)的工作中最大限度的發(fā)揮作用，并在企業(yè)發(fā)展的同時個人不斷進步，為企業(yè)做出更多貢獻，是企業(yè)人力資源工作中的關鍵。針對新業(yè)務，針對個人的情況進行相應的培訓是盤活人力資源的有效手段。

　　“創(chuàng)新能力”KPI維度。不斷研發(fā)的新技術、新產(chǎn)品使Z公司的市場占有率不斷提高，從中可見產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉。提高產(chǎn)品的開發(fā)能力。建立創(chuàng)新體系，使創(chuàng)新成為企業(yè)內(nèi)化的一種能力。差異化服務、維護外包等業(yè)務與服務創(chuàng)新使企業(yè)在提高客戶滿意度、降低企業(yè)成本等方面取得了成效。

　　(四)z公司企業(yè)級KPI權重及衡量標準。

　　雖然KPI要素已經(jīng)是對企業(yè)關鍵成功要素的分解，但是KPI要素同樣不具備可操作性的特點，作為績效考核指標是不可行的。因此，必須將其轉化為更具操作性的企業(yè)級KPI。對于一個企業(yè)而言，它的行為是很難衡量和描述的。而且對于企業(yè)來說，有足夠的業(yè)績類指標和能力類指標來反映其績效。所以，一般來說，企業(yè)級KPI并不應該包括行為類型的KPI，而應該是一些業(yè)績和能力方面的KPI。Z公司的企業(yè)級KPI權重及衡量標準【見下表)。