2014年5月，亞特蘭大，OpenStack峰會上，幾個身穿黑T恤的中國小伙，在高鼻深目的人群中顯得有些特別。這是EasyStack創(chuàng)始人兼CEO陳喜倫和他的團隊第一次代表自己的公司參加峰會。

為了慶祝峰會發(fā)布OpenStack的第11個版本——Juno，陳喜倫特意在T恤的正面印上了電影《Juno》男女主人公的剪影。畫面中，兩人相對而立，男生一手搭在女生隆起的肚子上，畫面上方寫著一句話：祝賀Juno誕生。

OpenStack峰會每半年舉行一次，是OpenStack全球社區(qū)最大的線下聚會。就像蘋果舉行的全球開發(fā)者大會一樣，每次OpenStack峰會都會發(fā)布OpenStack的新版本，并邀請企業(yè)使用者分享他們的體驗。

在云計算越來越熱的時代，如果有哪個程序員表示沒有聽說過OpenStack，那多半要遭到同伴側(cè)目。作為管理基礎(chǔ)架構(gòu)層的云平臺軟件，這個項目是繼Linux之后，開源軟件向向閉源軟件發(fā)起的又一次大挑戰(zhàn)。

「兩軍」對壘的起因，要從亞馬遜利用AWS服務(wù)稱霸全球市場講起。2002年，貝佐斯的一封「內(nèi)部信」開啟了亞馬遜的云之旅。之后這家公司就像開了掛一樣，在基礎(chǔ)云服務(wù)這條路上一路狂奔，攻城略地。根據(jù)Synergy Research Group 2016年第四季度的數(shù)據(jù)，亞馬遜AWS繼續(xù)保持公共云服務(wù)市場的主宰地位，份額超過40%。

眼看亞馬遜勢如破竹就要打到自家門口了，IBM、HP、英特爾、戴爾等IT硬件時代的元老們坐不住了。2010年，美國NASA的Nova項目（架構(gòu)中負責(zé)計算的模塊）和美國云計算廠商RackSpace的Swift項目（架構(gòu)中負責(zé)存儲的模塊）聯(lián)姻，誕生了OpenStack。之后巨頭們開始紛紛加入開發(fā)陣營，試圖借助這個開源項目，打破亞馬遜一家獨大的局面。

IT界一直存在一個現(xiàn)象：封閉式創(chuàng)新總是在一開始會有高速的發(fā)展，但是如果有一方獲得了過于明顯的優(yōu)勢，那剩下的競爭者就會聯(lián)合起來利用開源項目發(fā)起反擊。Windows與Linux的競爭、Oracle與MySQL的競爭、iOS與Android的競爭，無不如此。

在公有云領(lǐng)域，OpenStack和AWS之間的對決，是一個轉(zhuǎn)型未果的帝國在向崛起的新貴發(fā)起宣戰(zhàn)。戰(zhàn)爭的前半程，IBM、惠普等巨頭選擇直接進入公有云領(lǐng)域，與亞馬遜正面交鋒。但是2015年底，被OpenStack陣營寄予厚望的惠普Helion公有云敗下陣來。即使后來谷歌加入OpenStack陣營，這種被動的局勢也沒有得到根本扭轉(zhuǎn)。

說到公有云，有一個形象的比喻是，公有云就像一輛公交車，企業(yè)買公有云的服務(wù)就是買一張有座位的車票，上車有座，但要跟別的乘客一起共享這個空間。這個公共空間私密性不夠好，所以乘客不能像坐在自家車里那樣，想摳腳就摳腳，想挖鼻屎就挖鼻屎。

而私有云能給企業(yè)的自由度更大，它更像一個飛機頭等艙（當(dāng)然不是國航那種頭等艙，是阿聯(lián)酋航空那種），你可以在里面洗澡，可以收看電視，這個空間只屬于你。

OpenStack將重心放在私有云和行業(yè)云后（OpenStack是云計算通用技術(shù)，可以用于公有云、私有云、混合云），開發(fā)者們想要做的就是給客戶打造一個這樣的空間。這個空間可以幫助客戶存儲他們海量的數(shù)據(jù)，可以允許他們在上面開發(fā)各種程序，甚至還能在工作量超載的時候，連接公有云，釋放壓力。

在OpenStack被市場接受之前，私有云市場曾被VMware（以虛擬化技術(shù)著稱，提供閉源產(chǎn)品，估值400億美元）獨霸。然而，紅帽和Mirantis的殺入，改變了這一局面。

OpenStack誕生時只有兩個核心模塊，隨著代碼開源，越來越多的開發(fā)者加入到完善這個項目的隊列中來。這使原有的版本逐漸延伸出新的功能，目前有18個模塊。

在這個由全球工程師組成的國際開發(fā)縱隊中，當(dāng)然也少不了中國面孔。陳喜倫和他的團隊就在其中。

▲ EasyStack創(chuàng)始人兼CEO 陳喜倫

相比紅帽、IBM、惠普等大公司，陳喜倫和他的團隊只能算是個小軍團（目前160人左右）。那么，這支小軍團為什么要選擇加入這場戰(zhàn)役呢？巨頭間的競爭又會給創(chuàng)業(yè)公司帶來哪些機遇？都說企業(yè)級服務(wù)是風(fēng)口，這個領(lǐng)域真的會像19世紀中葉的美國丹佛一樣，到處是黃金嗎？

01

選對方向真的很重要

如果屏幕前的你也打算創(chuàng)業(yè)，估計你想得最多的一個問題是「我應(yīng)該選擇一個什么樣的方向？」陳喜倫也花了不少時間思考這個問題。

2006年從西安交大碩士畢業(yè)后，陳喜倫進入IBM工作，正好趕上了IBM剛剛完成從傳統(tǒng)服務(wù)器供應(yīng)商向軟件+服務(wù)轉(zhuǎn)型。2011年IBM分別在美國和中國設(shè)立OpenStack研發(fā)中心，陳喜倫被任命為中國研發(fā)中心的發(fā)起人。

決定創(chuàng)業(yè)源自他和架構(gòu)師劉國輝的一次交談。當(dāng)劉國輝提議，利用OpenStack去創(chuàng)業(yè)時，聽到這個想法，陳喜倫沉默了好長時間。

陳喜倫來自河南南陽伏牛山腳下的一個小山村。村里的教育條件差，只有一所學(xué)校。農(nóng)村娃想要考大學(xué)的唯一一條路就是，努力考上鎮(zhèn)里唯一的初中，再努力考上縣里的一中。上高中的時候，陳喜倫常想將來自己要做一點事情，改變家鄉(xiāng)這種落后的狀況。

在IBM的8年，陳喜倫眼睜睜地看著新浪、搜狐等門戶崛起，又目睹BAT等平臺接過權(quán)杖，主宰互聯(lián)網(wǎng)。他錯過了兩撥機會，但一直沒有放下想出去做一些事情的想法。

劉國輝提議創(chuàng)業(yè)時，還是硬件主導(dǎo)IT秩序的時代，軟件并不像今天這樣為資本和行業(yè)所認可。很多人聽到「軟件將吞噬世界」這種想法都會覺得很瘋狂。

「從剛開始有這個想法，我聽到無數(shù)人說你們干不成，后來我發(fā)現(xiàn)他們下這樣的結(jié)論，是因為他是在用傳統(tǒng)的經(jīng)驗審視未來還沒有發(fā)生的事情。」劉國輝說。這位CTO有著寬厚的肩膀，說話的時候語速很慢，仿佛每一個字都需經(jīng)過用力的思考。

陳喜倫不認同那些人的判斷。

2014，互聯(lián)網(wǎng)開始擁抱傳統(tǒng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)害怕被新技術(shù)吞并，或主動或被動地走向互聯(lián)網(wǎng)化。在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的趨勢下，企業(yè)對于軟件的需求呈向上曲線。

過去二十年中國企業(yè)買的核心軟件產(chǎn)品大部分都來自IBM、微軟等外企。棱鏡門事件發(fā)生后，國家出于安全考慮，倡導(dǎo)關(guān)鍵行業(yè)采用自主可控的技術(shù)。這為創(chuàng)業(yè)者進入企業(yè)級服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造了機遇。

陳喜倫分析，企業(yè)應(yīng)用的云化，取代傳統(tǒng)的架構(gòu)，將會在這一二十年內(nèi)發(fā)生，這是不可錯失的紅利。

而他自身，因為在IBM參與了OpenStack的開發(fā)，有技術(shù)積累，也了解技術(shù)的最新動向。

他看好OpenStack的前景，認為開放式創(chuàng)新有來自全世界的工程師集體貢獻智慧，又不受任何一家公司控制，只有真正好的代碼才會被選擇、被留下來。而封閉式創(chuàng)新會因為組織越來越臃腫而變得緩慢。

就OpenStack這項技術(shù)而言，中國第一次有機會和國際大公司站在了同一條起跑線上，起點高，有可能做出一家平臺級的世界級大公司。他再也不想錯失機遇了。

在陳喜倫列出的創(chuàng)業(yè)有利因素中，兩點最為重要：

一是技術(shù)領(lǐng)先。這就好比，IBM靠Z系列，能夠一直主宰大型機市場；Oracle靠中間件數(shù)據(jù)庫，從來不擔(dān)心被國內(nèi)的廠商取代一樣。

二是做符合趨勢的技術(shù)。當(dāng)巨頭們紛紛把OpenStack當(dāng)做搶灘云計算市場的入口時，越早加入賽道，越容易搶到一個新世界的好位置。國家對云計算的支持與推動，意味著就算創(chuàng)業(yè)公司是開到半道上發(fā)動機壞了的小舢板，大浪也會推著它往前漂很遠。

02

刷存在感的正確方式

跟牛逼的人一起玩兒才能讓自己更牛逼

這或許并不符合EasyStack最初建立中國社區(qū)、參與國際社區(qū)的初心。但客觀上來看，他們這么做的確刷足了存在感，而且?guī)砹撕芏嘁庀氩坏降氖斋@。

陳喜倫在IBM時，創(chuàng)辦了域名為www.OpenStack.cn 的中國技術(shù)社區(qū)，并在微博上開通了同名賬號。

就像總是有很多投資人、CEO默默關(guān)注「新經(jīng)濟100人」的公眾號一樣，陳喜倫的賬號也吸引了很多對新技術(shù)感興趣的CIO、投資人關(guān)注，藍馳創(chuàng)投合伙人陳維廣就是其中之一。通過與「粉絲」投資人的互動，陳喜倫完成了A輪融資。

社區(qū)之于開源開發(fā)者，就像宗教圣地之于信徒，是個不可不去，而且去了一定要有所奉獻（參與社區(qū)討論、貢獻代碼、資助基金）的地方。例如，Mirantis是對標準OpenStack貢獻最大參與者，紅帽（Red Hat）的貢獻也很大，它們是OpenStack社區(qū)的積極推動者。

▲Mitaka版本Commit數(shù)量全球排名前十強。/ *Independent為獨立開發(fā)者   /數(shù)據(jù)截至2017.03.01

過去有些中國公司只管索求，不講回報的行為，很是被其他國家的開發(fā)者嫌棄。陳喜倫覺得既然要參與國際競爭，還是要遵守比賽的規(guī)矩。好比打球，老是下黑手，不講規(guī)矩，時間久了，別人就不帶你玩了，觀眾也不會買票看你打球了。

很多人不理解，亞特蘭大峰會時，EasyStack產(chǎn)品還不成形，客戶又不在美國，去開這個會干嘛。對于一個一毛錢營收都沒有的創(chuàng)業(yè)公司，開會少不了要花差旅費和贊助費，這顯得很奢侈，也很傻。

但劉國輝覺得加入基金會，成為會員，對于創(chuàng)業(yè)公司來說不是榮耀，而是最低要求。哪怕自己公司拿不出太多錢，也要表達自己對這個社區(qū)的尊重。

Linux左右時代脈搏的時候，中國公司沒有深度參與，所以沒有話語權(quán)。新的技術(shù)機遇興起時，積極參與社區(qū)，會激發(fā)別人也去跟隨，投入的力量越多，最后才會讓整個形勢發(fā)生改變。

因為總是貢獻代碼，輸出見解，EasyStack因此吸引到了第一位簽約用戶——聯(lián)想。

聯(lián)想收購摩托羅拉后，需要整合其IT業(yè)務(wù)摩托云。當(dāng)時摩托云有很大一部分放在Google的云上，聯(lián)想要收回來得先有一個承載的新架構(gòu)。當(dāng)時項目負責(zé)人看好OpenStack，很自然地上了OpenStack社區(qū)尋找可以合作的公司。

社區(qū)里EasyStack留的聯(lián)系方式不是400免費電話，而是COO王瑞琳的號碼。王瑞琳周末接到電話，周一一上班就上門拜訪聯(lián)想。

考察EasyStack的同時，聯(lián)想還約見了紅帽和其他幾家創(chuàng)業(yè)公司，并要求通過測試的廠商拿出一套對接新舊系統(tǒng)的方案。

考慮到聯(lián)想未來3年架構(gòu)演進的路線和應(yīng)用的遷移方式，EasyStack推薦了一套解決方案。聯(lián)想的負責(zé)人看完規(guī)劃設(shè)計后，意味深長地說了一句：「跟你們溝通語言上沒有障礙」。

社區(qū)成為EasyStack最容易接觸到客戶的地方。到2015年年底，這家公司有至少50%的客戶來自中國社區(qū)。

峰會也是展示品牌形象的機會。2014年巴黎峰會上，劉國輝計劃現(xiàn)場演示新開發(fā)的混合云技術(shù)。但是EasyStack租的機房在國內(nèi)，要調(diào)用的公有云資源是亞馬遜位于日本的站點。絕大多數(shù)廠商演示的時候，為了保險起見用的是錄好的視頻。一位IBM的老同事一聽說劉國輝打算用「直播」的方式演示，替他們擔(dān)心，說：「你們還是錄個視頻吧，萬一網(wǎng)絡(luò)有問題，也好有個應(yīng)急方案。」

「我們從來不給自己留后路，后來演示非常成功。從那時候開始，有好多公司在找我們。」

起初參加峰會是陳喜倫、劉國輝帶著自己人去，后來變成了他們帶上客戶一起去。讓劉國輝頗為自豪的一點是，2016年巴塞羅那峰會，基金會列了8個中國企業(yè)采用OpenStack的案例，其中有5個是EasyStack的客戶。

用大白話總結(jié)一下故事的前后，能得出一個結(jié)論，就是當(dāng)自己還不那么牛逼的時候，多跟牛逼的人一起玩兒，這能讓牛逼的人注意到你。當(dāng)你牛逼的時候，也別忘了拉著別人一起玩，讓大家一起變得更牛逼。前者在商業(yè)中有個專門的詞叫Branding（塑造品牌），后者也有一個詞，越來越多的互聯(lián)網(wǎng)公司崛起后都在用心經(jīng)營，叫構(gòu)建生態(tài)。這兩者對創(chuàng)業(yè)公司活下去，并且活得好都至關(guān)重要。

03

抓住創(chuàng)新型CIO搞定頭部客戶

如何抓住頭部客戶這個問題不一定是每一個做企業(yè)級服務(wù)的公司都會遇到的，但一定是想掙大錢的公司需要思考的。

云服務(wù)這個生意并不像送外賣，是個低頻的需求。如果頻次不高，那客單價就要高才有生意可做。如果能讓用戶買了還買，那就能把這個生意越做越大。而想把這個低頻生意做出高客單價，從數(shù)量少但是規(guī)模大的頭部客戶切入是最理想的選擇。

2014年，陳喜倫剛帶著團隊出來做時，大家在要不要做大B客戶的問題上有不同的意見。那時候這個公司只有10個人，如果服務(wù)大客戶，因為周期較長，壓力會很大；更突出的問題是，公司剛成立品牌尚未建立，出去遞名片別人可能都不知道這個公司是誰。

但最后團隊還是決定要這么干。「要在早期市場做優(yōu)質(zhì)客戶，優(yōu)質(zhì)客戶不代表給錢多，是代表這個客戶有標桿意義。」陳喜倫認為。

大客戶不好談，所以陳喜倫認為要先找企業(yè)里面最愿意創(chuàng)新的企業(yè)，再想辦法接觸企業(yè)中有創(chuàng)新意識的CIO、架構(gòu)師。

「中國市場化越來越充分，有了一批創(chuàng)新型的CIO，他們懂技術(shù)、懂趨勢，也明白互聯(lián)網(wǎng)對行業(yè)的滲透速度很快，所以他們危機感更重，更愿意采用云計算、大數(shù)據(jù)、人工智能類新技術(shù)來推動行業(yè)變革，去防止BAT把他們給干了。如果沒有他們的決策，我們是無法獲得客戶的。這是內(nèi)部的創(chuàng)新者和外部的創(chuàng)業(yè)者在握手。」

興業(yè)數(shù)字金融服務(wù)公司是興業(yè)銀行去年剛成立的一個科技服務(wù)公司。這家公司想建立一個金融行業(yè)云。有了這個云，未來農(nóng)村商業(yè)銀行、城市商業(yè)銀行想去建立手機銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等成套業(yè)務(wù)時，可以直接拉一根網(wǎng)線，把后面的事交給云服務(wù)商處理。

這個平臺的行業(yè)屬性明顯，沒法利用公有云的架構(gòu)。EasyStack跟對方溝通后，興業(yè)數(shù)金表達了合作的意愿。

要搞定頭部客戶，得先明白他們的需求是什么，所以有一支理解客戶需求的銷售團隊尤為關(guān)鍵。EasyStack的售前和BD團隊大多是有著10年以上經(jīng)驗的老手，有不少是副總裁周崇毅離開Oracle時帶過來的。

「我真沒遇到什么特別難的問題，為什么呢？是因為最開始的競爭對手都太弱了。」

周崇毅舉例，一次投標，他看著一家友商拿了一本活頁夾封的標書就遞上去了。在外企參與投標標書全部需要膠封，這是為了防止隨時加頁減頁，活頁夾封是絕對不允許參與正式投標的。

在EasyStack爭取中國郵儲銀行（當(dāng)時郵儲要建一套系統(tǒng)支撐手機銀行、網(wǎng)上銀行、互聯(lián)網(wǎng)消費貸款等新業(yè)務(wù)）時，對方也在同時考察一家國際企業(yè)。

這家國際企業(yè)部署系統(tǒng)花了一個月時間沒有達到要求，EasyStack用了一個星期就完成了。而且系統(tǒng)裝起來后運行得不錯，郵儲銀行最終選了EasyStack。

陳喜倫分析這主要與對方的大公司心態(tài)和機構(gòu)設(shè)置有關(guān)。一般這種早期的創(chuàng)新項目涉及金額都不會太大，郵儲銀行找它交流的時候是普通的銷售接待。而找到EasyStack，是陳喜倫拉著劉國輝兩人上門交流。另外，它的研發(fā)機構(gòu)在美國，承擔(dān)交付服務(wù)的銷售和服務(wù)團隊不如研發(fā)人員懂技術(shù)，服務(wù)落地中遇到問題很難及時得到解決。這是導(dǎo)致其無法「晉級」的原因。

王瑞琳曾在這家公司負責(zé)云計算的銷售業(yè)務(wù)。他印證了陳喜倫的說法，「研發(fā)都在美國，我們跟他們之間溝通有很大的障礙」。而IBM的文化很不一樣。2011年王瑞琳被IBM挖去負責(zé)SCE在全國的銷售。到公司第二天他就見到了負責(zé)技術(shù)的陳喜倫和他的工程師團隊。這種文化在陳喜倫創(chuàng)立EasyStack后，也被他復(fù)制了過來。

「直接面對工程師，我有很多需求可以直接反饋過來。感覺大家對市場的理解和能力上非?；パa。」王瑞琳說。他穿著一件細格紋襯衫，頭發(fā)有著他這個年紀不該有的花白。

在EasyStack頻繁地向社區(qū)貢獻代碼的時候，華為也沒閑著。例如，在OpenStack Mitaka版本的代碼貢獻排名中，華為位列第一，EasyStack排名第二。

▲Mitaka版本Commit數(shù)量國內(nèi)企業(yè)前十強   /數(shù)據(jù)截至2017.03.01

面對這個強有力的競爭對手，EasyStack團隊認為，從產(chǎn)品上來講，假如雙方都服務(wù)金融和運營商客戶，華為在研發(fā)路線上會有一些包袱，因為對方需要考慮怎么跟已有產(chǎn)品結(jié)合，這會消耗很多精力。而當(dāng)華為想把一個新的東西改成適用于舊東西的架構(gòu)時，勢必會犧牲用戶需求。這是EasyStack可以利用的突破點。

目前看來，華為的優(yōu)勢集中在電信和政府類項目上，EasyStack的優(yōu)勢在市場化比較充分的金融、科技型企業(yè)。

華為的重點仍在硬件銷售，軟件可以免費搭售。大多數(shù)企業(yè)很吃這一套，這對于一家創(chuàng)業(yè)公司來說仍然會構(gòu)成壓力。

陳喜倫認為解決的辦法有兩條，第一是專注產(chǎn)品技術(shù)，把這個壁壘建得更高，讓華為更難去跟隨。賣別人沒有能力賣的服務(wù)，從而掌握定價權(quán)。

第二點就是打造自己的生態(tài)圈。陳喜倫想打造一個以開源路線為主的中立的生態(tài)，這樣華為的敵人便都是自己的朋友，市場就會變得很大。

《跨越鴻溝》一書認為，創(chuàng)新發(fā)生在邊緣。比如在美國，IBM等大公司都是通過收購創(chuàng)業(yè)公司的方式進入新領(lǐng)域的。陳喜倫十分認同這一點，他自信在創(chuàng)新這件事上，大公司不一定能比創(chuàng)業(yè)公司跑得快。

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