集團(tuán)戰(zhàn)略本質(zhì)是頂層設(shè)計(jì)下的 “集團(tuán)經(jīng)濟(jì)”，在不同的歷史階段，受博弈和情勢(shì)、企業(yè)價(jià)值與公司治理理論發(fā)展影響，社會(huì)上對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略的認(rèn)知千者千言。從本質(zhì)上講，集團(tuán)戰(zhàn)略可分為三個(gè)層面： 

第一層面：1.0版本，集團(tuán)戰(zhàn)略=加總戰(zhàn)略。

背景：1978年以來(lái)隨著改革開放加快，個(gè)體經(jīng)營(yíng)迅速崛起，業(yè)主經(jīng)營(yíng)主權(quán)下的單體公司價(jià)值逐步讓渡到經(jīng)理人主權(quán)的集團(tuán)價(jià)值，集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的功能逐步顯現(xiàn)。在此背景下，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速成長(zhǎng)，集團(tuán)型公司往往通過(guò)堆量的形式，將不同子公司業(yè)務(wù)做加法，進(jìn)而做大集團(tuán)規(guī)模。

特征：本階段的特征主要有三個(gè)，一是子公司往往強(qiáng)勢(shì)、自由、獨(dú)立；二是集團(tuán)價(jià)值取決于子公司拉動(dòng)，因此集團(tuán)往往會(huì)采取多增長(zhǎng)極打造的模式做大子公司業(yè)務(wù)；三是集團(tuán)總部功能尚未體現(xiàn)，總部的職能重點(diǎn)在于服務(wù)子公司戰(zhàn)略。

往往集團(tuán)在形成初期，為了快速做大規(guī)模，會(huì)采取加總戰(zhàn)略的模式。

第二層面：2.0版本，集團(tuán)戰(zhàn)略=集整戰(zhàn)略。

背景：在集團(tuán)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)理人控制的局面進(jìn)一步升級(jí)，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)之爭(zhēng)日益激烈。而隨著國(guó)外集團(tuán)管理理念的引入以及我國(guó)國(guó)內(nèi)公司治理體系的研究，在理論層面上集團(tuán)具備了整合的能力。同時(shí)，受產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇、產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)，資源進(jìn)行了集中和集聚，單體突圍難以保持這種增速，如此對(duì)分散的子公司或業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合，成了集團(tuán)關(guān)注的重點(diǎn)。

特征：一是集團(tuán)開始進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)，通過(guò)范式進(jìn)行引導(dǎo)；二是集團(tuán)總部功能逐步強(qiáng)化，加強(qiáng)對(duì)子公司或業(yè)務(wù)板塊的整合。

集團(tuán)在形成一定體量規(guī)模，通過(guò)運(yùn)營(yíng)效率的改善，可以實(shí)現(xiàn)再增長(zhǎng)。

第三層面：3.0版本，集團(tuán)戰(zhàn)略=生態(tài)戰(zhàn)略、平臺(tái)戰(zhàn)略、智慧戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。

背景：一是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速興起，改變了企業(yè)的治理形態(tài)，也改變了企業(yè)的資產(chǎn)形態(tài)，資產(chǎn)不再是單單的資源、資本，更是數(shù)字化、虛擬化的；二是政府雙創(chuàng)機(jī)制等政策有意識(shí)或無(wú)意識(shí)的引導(dǎo)；三是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式由經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)向經(jīng)營(yíng)時(shí)間、經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)、經(jīng)營(yíng)空間轉(zhuǎn)移。

特征：一是集團(tuán)總部不再局限于能力之外的業(yè)務(wù)，而是開始做平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)嫁接整合外部資源；二是子公司以虛擬實(shí)體、要素實(shí)體的形態(tài)存在，逐步成為常態(tài)。

綜合而言，集團(tuán)戰(zhàn)略三層面升級(jí)圖譜如下：