組織結(jié)構(gòu)的定義

組織結(jié)構(gòu)(Organizational Structure)依據(jù)醫(yī)院創(chuàng)建的使命、愿景及各階段發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，在醫(yī)院管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征及搭建流程中職、責(zé)、權(quán)考慮因素下，通過部門設(shè)置及職能規(guī)劃，讓工作任務(wù)進(jìn)行有效的分工、分組和協(xié)調(diào)合作，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

（一） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素

一般來說，進(jìn)行醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃時(shí)，會(huì)依據(jù)職能、層次、部門、職權(quán)四個(gè)方面去作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)影響因素，也就是考慮組織目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作以及比例和關(guān)系。主要有管理層次的構(gòu)成及管理者所管理的人數(shù)（縱向結(jié)構(gòu)）、管理部門的構(gòu)成（橫向結(jié)構(gòu)）、以及各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。

此外，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該要考慮適合、適時(shí)以及適才三個(gè)穩(wěn)定性要素，要適合醫(yī)院規(guī)模和管理效益的基本要求，并配合醫(yī)院階段性發(fā)展的過程進(jìn)行調(diào)整，最后就是需考慮現(xiàn)有人才及配合未來人才引進(jìn)的計(jì)劃。

以一家500床全新醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃來舉例說明，其組織結(jié)構(gòu)根據(jù)籌備期間、開幕初期、發(fā)展期、以及穩(wěn)定期而有所不同，必須配合床位的開放、業(yè)務(wù)的拓展、人才的到位等對(duì)應(yīng)因素適時(shí)的調(diào)整。

相對(duì)于其他產(chǎn)業(yè)來說，醫(yī)療是一個(gè)分工精細(xì)且作業(yè)程序繁瑣的產(chǎn)業(yè)，且主要的作業(yè)都是經(jīng)由人工操作，產(chǎn)出的成果也是體現(xiàn)在人的身上（病人的病情改善），因此進(jìn)行醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，主要結(jié)合兩個(gè)概念，一個(gè)是組織的架構(gòu)，如同組織的骨架與器官，另一個(gè)就是組織的管理模式，如同組織系統(tǒng)的運(yùn)作機(jī)制。

在組織的結(jié)構(gòu)方面，首先需考慮專業(yè)分工，如：病人病情的診斷及治療、病人的術(shù)后照護(hù)、醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)管理等。再將同類的專業(yè)屬性進(jìn)行部門化管理，以達(dá)到管控并提升效益及質(zhì)量水平，如：護(hù)理部門負(fù)責(zé)病人的照護(hù)工作，醫(yī)療部門負(fù)責(zé)病情的診斷及治療工作，管理部門負(fù)責(zé)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管控及行政工作等等。根據(jù)專業(yè)分工完成部門化后，接下來就是需考慮組織控制跨度的問題。組織控制跨度大可以降低管理成本，提升決策的效率，但相對(duì)的容易造成部門人員缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致部門效益不佳，如：醫(yī)院業(yè)務(wù)分管副院長(zhǎng)少，各部門間的協(xié)作效益較好，但副院長(zhǎng)對(duì)于各部門的領(lǐng)導(dǎo)工作相對(duì)較無法親力親為。醫(yī)院部門的管控跨度取決于部門主管的本身領(lǐng)導(dǎo)能力，如果部門領(lǐng)導(dǎo)的能力都很強(qiáng)，上級(jí)主管僅需下達(dá)決策命令并適時(shí)監(jiān)控，則可以采用管控跨度相對(duì)較大的組織結(jié)構(gòu)，如：醫(yī)療部、護(hù)理部。

完成上述組織的架構(gòu)后，接下來就是組織的管理模式。首先需設(shè)定組織的管理權(quán)限，就是所謂的的集權(quán)式管理及分權(quán)式管理，在分權(quán)式組織中，采取行動(dòng)、解決問題的速度較快，更多的人為決策提供建議，員工與決策者之間隔膜較少，但遇到重大突發(fā)事件或權(quán)責(zé)不明確的事件時(shí)，分權(quán)式組織反應(yīng)能力相對(duì)較差，對(duì)于醫(yī)院的目標(biāo)一致性與資源的運(yùn)用來說也相對(duì)較差。醫(yī)院的內(nèi)部的人員大多為專業(yè)人員，同時(shí)醫(yī)院強(qiáng)調(diào)分工細(xì)、作業(yè)程序繁瑣、以及要求時(shí)效性，因此大部分醫(yī)院組織的管理模式大都采用分權(quán)式管理，而該方式也隨著醫(yī)院規(guī)模越大分權(quán)管理的模式越明顯。而為了避免因分權(quán)式組織管理模式中，因個(gè)人行為偏差導(dǎo)致醫(yī)院運(yùn)行上產(chǎn)生不利事件，造成醫(yī)院巨大的損失，如：醫(yī)療疏失，必須通過制度的管理以及導(dǎo)入作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化來以確保組織運(yùn)作正規(guī)化，如：有明確的工作說明書，有完善的組織規(guī)章制度，對(duì)于工作過程有詳盡的規(guī)定。

（二）、 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟

1. 確認(rèn)醫(yī)院的構(gòu)成及發(fā)展定位

醫(yī)院的構(gòu)成及醫(yī)院的投資及治理結(jié)構(gòu)，如：屬于管辦分離或管辦分離、營(yíng)利性醫(yī)院或非營(yíng)利性醫(yī)院、集團(tuán)化管理或單體醫(yī)院管理模式等，這些因素會(huì)直接影響到醫(yī)院的部門及職能的設(shè)計(jì)。醫(yī)院的發(fā)展定位包含醫(yī)院創(chuàng)立的使命及宗旨、發(fā)展的愿景，通過醫(yī)院的發(fā)展定位即可明確的掌握醫(yī)院發(fā)展的核心基礎(chǔ)，并以此作為設(shè)定醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的依據(jù)。

2. 確認(rèn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略規(guī)劃

醫(yī)院發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)是決定醫(yī)院未來所有運(yùn)營(yíng)的方向，而為達(dá)到該目標(biāo)所制定出來的戰(zhàn)略規(guī)劃即決定了醫(yī)院未來組織運(yùn)營(yíng)的核心基礎(chǔ)，簡(jiǎn)單來說，戰(zhàn)略目標(biāo)就是醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生的源頭，組織依循著戰(zhàn)略規(guī)劃的要求發(fā)揮其應(yīng)有的功能來達(dá)成目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)需結(jié)合醫(yī)院的發(fā)展定位、醫(yī)院內(nèi)在資源分析、醫(yī)院外在的環(huán)境的分析，通過系統(tǒng)性的策略分析（如：SWOT分析），找出醫(yī)院階段性的展略目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)所需的策略方案（一般可以用BSC的架構(gòu)擬定出策略方案）。

3. 醫(yī)院職能與職務(wù)的設(shè)計(jì)分析

通過醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)所規(guī)劃的核心業(yè)務(wù)，進(jìn)行醫(yī)院的職能分析與設(shè)計(jì)，包含列出職能清單、明確各職能之間的關(guān)系、分清主要職能和輔助職能,最后完成職能說明書及崗位說明書。

4. 醫(yī)院部門設(shè)計(jì)

醫(yī)院部門設(shè)計(jì)就是將醫(yī)院各種職能加以分類后所組成的專業(yè)化單位，部門設(shè)計(jì)主要有二個(gè)工作：一是確定醫(yī)院應(yīng)設(shè)置哪些部門，二是規(guī)定這些部門間相互的聯(lián)系，設(shè)計(jì)的重要原則如下：

A. 最少部門原理

在有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為前提下，組織結(jié)構(gòu)中的部門力求量少而精簡(jiǎn)，降低管理成本，提升組織運(yùn)行的效益。

B. 彈性原理

部門的劃分應(yīng)隨業(yè)務(wù)的需要而增減，組織必要時(shí)也可以設(shè)立臨時(shí)部門或工作組來解決臨時(shí)出現(xiàn)的問題，如：組織『醫(yī)院評(píng)鑒小組』來負(fù)責(zé)醫(yī)院評(píng)鑒的審核工作。

C. 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)原理

部門均應(yīng)具備必要且清晰的職能，同時(shí)要求權(quán)責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。尤其當(dāng)某一職能與兩個(gè)以上部門有關(guān)聯(lián)時(shí)，應(yīng)將每一部門所負(fù)責(zé)的部分加以明確規(guī)定。

D. 指標(biāo)均衡原理

指各部門職務(wù)的指標(biāo)分派應(yīng)達(dá)到平衡，避免忙閑不均，工作量分?jǐn)偛痪?/span>

E. 檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)

考核和檢查業(yè)務(wù)部門的人員，不應(yīng)隸屬于受其檢查評(píng)價(jià)的部門，這樣就可以避免檢查人員“偏心”，能夠真正發(fā)揮檢查職務(wù)的作用。

5. 醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)的層次設(shè)計(jì)

層次設(shè)計(jì)是指組織內(nèi)部的縱向分工的形式。主要考慮管理幅度和管理層次二個(gè)問題。一般單體醫(yī)院可分為決策層（如：院領(lǐng)導(dǎo)）、管理層（如：護(hù)理部、醫(yī)務(wù)部、運(yùn)營(yíng)部）、作業(yè)層（如：內(nèi)科、外科、設(shè)備課、財(cái)務(wù)課）三層，集團(tuán)化醫(yī)院可分為總院決策層、總院管理層、分院決策層、分院管理層、分院作業(yè)層五層，具體的層次則需根據(jù)管理幅度進(jìn)行細(xì)分。

管理幅度是指管理人員所能直接管理或控制的部屬數(shù)目，管理幅度與管理層次成反比關(guān)系，管理幅度越大，管理層次就越少，而管理幅度越大，人與人之間的關(guān)系就越復(fù)雜，也更考驗(yàn)著管理者的管理能力與被管理者的素質(zhì)。設(shè)計(jì)管理幅度與層次時(shí)應(yīng)把握管理者的個(gè)人專業(yè)能力與管理水平、被管理者的工作能力及態(tài)度、工作內(nèi)容的復(fù)雜程度、組織法規(guī)健全與否、計(jì)劃的詳盡程度、管理環(huán)境的穩(wěn)定性等幾個(gè)重點(diǎn)。