近年來，隨著“協(xié)同規(guī)劃預測與補貨（CPFR）”思想的發(fā)展，供應鏈環(huán)境下庫存控制策略也取得了質的突破，減少了供應鏈上下游的中間庫存，增強了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，并已經在很多企業(yè)落地生根，開花結果。國外的蘋果、戴爾暫且不說，就說國內的海爾、聯(lián)想、福田、奇瑞等企業(yè)，應用的就非常不錯。筆者主導了多家汽車主機廠與汽配廠商的ERP項目（福田歐馬可，海拉車燈（奇瑞供應商）、威卡威（寶馬、奔馳供應商）是筆者服務過的信息化客戶），積累了豐富的供應鏈環(huán)境下庫存控制的實戰(zhàn)經驗。

總體來講，近些年應用較多的供應鏈下庫存控制策略有：供應商擁有庫存（VOI: vendor owned  inventory）、供應商管理庫存（VMI：vendor managed inventory）、聯(lián)合管理庫存（JMI:jointly managed inventory）三種。這三種的一個共性就是，庫存控制策略打破了企業(yè)界限，致力于降低、甚至消滅供應鏈上的中間庫存，提高企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，乃至整個供應鏈的競爭力。如下兩張圖對比顯示了“供應鏈環(huán)境下庫存控制策略”相比“傳統(tǒng)庫存控制策略”，是如何減少中間庫存的。

一般情況下，企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略、產品與服務的要求不同，而采用不同的庫存控制策略，同時一個企業(yè)也可能同時采取多種供應鏈下的庫存控制策略，甚至每種庫存控制策略也會有不同的表現(xiàn)形式。下面，我們就對這三種供應鏈下庫存控制策略進行全面的分析。

一 、供應商擁有庫存（VOI）

站在下游企業(yè)的角度，用大白話來解釋，VOI就是供應商的東西放在企業(yè)里來使用，等企業(yè)使用后，再給供應商做結算，在流通領域此種方式也稱為“寄售”；站在下游企業(yè)的角度，此種方式也稱為“代管”。VOI對于供應鏈的貢獻，有點兒歪打正著，本來是供應商為了多賣貨，而把貨物先放在上游企業(yè)，供其生產之用，它反而推動了供應鏈模式的變革，減少了中間庫存，增強了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同。VOI這種方式一般出現(xiàn)在實力懸殊較大的兩個企業(yè)之間，一般供應鏈的下游企業(yè)為兩者中的核心企業(yè)，某些汽配企業(yè)、整車制造企業(yè)、家用電器企業(yè)等便采用了這種庫存控制策略。

從供應鏈的角度講，VOI有明顯的優(yōu)點。對于下游企業(yè)來講，提高了供應商的供貨及時率，基本為100%；提高了存貨周轉率，減少了庫存資金占用；同時，對供應商群的穩(wěn)定與提高服務反應速度等也有積極的推動作用。對于供應商來講，清楚了在售產品的庫存狀況，使銷售預測與計劃的制定有了準確的依據(jù)；可以穩(wěn)定客戶群，增加銷售額，降低物流成本，增加與客戶的互動深度及配合緊密度，及時了解市場發(fā)展動向等。

雖然VOI比傳統(tǒng)的庫存控制策略有明顯的優(yōu)點，但是它也有諸多局限性。首先，VOI方式沒有約束下游企業(yè)必須把計劃信息必須共享給供應商；導致雙方銷售、生產計劃信息共享有限，供應鏈上的庫存成本降低有限，可能僅實現(xiàn)庫存成本從一個企業(yè)轉嫁到另一個企業(yè)，導致“羊毛出在羊身上”，供應商通過提高單價的形式，最終還是讓下游企業(yè)埋了單。其次，VOI物料的管理職責落實難度大，物料丟失風險高，加大了供應商的庫存管理難度。再次，這種基于地位與契約不對等的庫存控制方式，一般會拉長供應商的應收賬款周期。

綜合來講，VOI比傳統(tǒng)的庫存控制策略有了很大的進步，它是一種實質的突破，它不再孤立的站在一個企業(yè)內部考慮庫存控制，已經站在供應鏈的角度考慮企業(yè)間的協(xié)作，一定程度上降低了企業(yè)間的中間庫存，提高了整個供應鏈的競爭力，降低了整個供應鏈的成本，符合企業(yè)間“雙贏”的利益。

二 、供應商管理庫存（VMI）

VMI是VOI的演化，它與VOI的主要區(qū)別是：它側重強調補貨模式的變革，一般以契約的形式規(guī)定企業(yè)間的信息共享與計劃協(xié)同；而VOI著重強調財務結算的變化，著重在使用后物權的轉移與結算，企業(yè)間信息的共享與協(xié)同更像是“副產品”。而且，VMI的形式豐富，不但供應鏈下游企業(yè)可以為核心企業(yè)，而且供應鏈上游企業(yè)也可以為核心企業(yè)，也可以引入第三方物流。在實際運用中，VOI與VMI有很多融合，因為二者的優(yōu)勢可以結合起來，計劃協(xié)同的同時，又可以采用使用后物權轉移。所以，在實踐中，并沒有把兩者進行嚴格的區(qū)分，企業(yè)會從實用角度，進行靈活選擇。

在實現(xiàn)形式方面，以制造企業(yè)為核心的VMI一般有三種。

其一、“供應商——制造商”模式。在這種模式中，制造商選擇一些核心供應商，給其提供倉庫，或供應商租用倉庫，根據(jù)雙方合作程度與協(xié)議，供應商再決定是否派駐倉庫管理人員。制造商定期把銷售預測、銷售計劃、生產排產計劃等信息滾動的提供給供應商，供應商按照制造商的生產安排自動向倉庫補貨，甚至直送制造商車間工位。我咨詢實施過的客戶中，某轎車生產廠商對其重點合作的供應商就采用了此種方式。

其二、“供應商——第三方物流——制造商”模式，在這種模式中引入了第三方物流公司進行倉儲管理。根據(jù)三方之間的合約，有些第三方物流企業(yè)在承擔倉儲服務的同時，也承擔分揀、配送等服務。這種方式，第三方物流公司可以對多個供應商和多個制造商提供服務，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢、服務優(yōu)勢。此種模式中，第三方物流就像網絡中的集線器，所以這種模式也稱為：VMI-HUB模式。目前，海爾與筆者服務過的福田歐馬可都采用了此種模式，并且海爾集團獨立成立了一個物流公司對海爾集團內外提供第三方物流服務。                                    

其三、“制造商—分銷商”模式，此種方式中，制造企業(yè)是做為供應鏈中的上游企業(yè)出現(xiàn)的。服裝分銷、汽車分銷業(yè)務一般是采用的這種模式。比如：汽車分銷業(yè)務中，汽車制造廠商一般建立區(qū)域倉儲物流中心，由區(qū)域銷售中心直接管轄，要求4S店直接面對區(qū)域經銷中心，自己不能單獨在儲備大量存貨。此種方式，不但使汽車廠商準確掌握在售庫存，而且能夠有效避免產品倒掛銷售、跨區(qū)串貨等情況。

其實，在家樂福、沃爾瑪?shù)攘闶燮髽I(yè)為核心企業(yè)的供應鏈中，也同樣存在上述三種VMI方式。并且，他們的形式更加靈活、復雜。比如：在補貨體系之外，又增加“入場費、上架費、促銷配合”等條件，把供應鏈與營銷進行了更緊密的結合。

以制造企業(yè)為核心的VMI的財務結算方式

VMI的物權轉移，比VOI靈活。一般有使用后結算、入VMI庫即結算兩種方式。使用后結算的方式，相當于VOI與VMI的結合，它使用了VMI的補貨計劃方式，使用了VOI的結算方式。入VMI庫即結算，相當于傳統(tǒng)結算與VMI補貨方式的結合，它主要為利用VMI的快速交貨與企業(yè)間的信息共享優(yōu)勢。

相對于傳統(tǒng)庫存控制方式與VOI，VMI有如下優(yōu)勢：

首先，它打破了傳統(tǒng)的先產生訂單再進行補貨的供應模式，它以實際訂單或預測的需求滾動傳給上游企業(yè)做為補貨依據(jù)。它把每個企業(yè)的“獨立需求”，轉化為了跨企業(yè)的“相關需求”。因此，它減少了多方預測而導致的需求重復，減弱了需求信息從供應鏈下游向上游傳遞過程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效應”的影響。

其次，它把傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理方式，轉化為以核心制造企業(yè)為中心的庫存控制方式，使供應鏈的庫存層次簡化。

再次，引入第三方物流企業(yè)的VMI，能夠在一定程度上降低供應鏈上的物流及倉儲成本，甚至可以優(yōu)化配送線路。同時，借助第三方物流企業(yè)專業(yè)服務，可以使供應鏈上下游企業(yè)發(fā)揮制造專長，減少物流配送的精力。

VMI與VOI相比已經有了很大的進步；但是，仍然有不少局限性。

首先，它是建立在“權責倒置”的基礎之上的“決策代理”模式，它把下游企業(yè)的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理下游企業(yè)去行使庫存管理的決策權。可以說，下游企業(yè)把VMI物料管理責任基本全部甩給供應商，而不是責任共擔，使整個供應鏈上的成本降低與信息共享沒有全面的機制保障。

其次，VMI需要供應鏈雙方有相當?shù)男湃位A，而恰恰在目前供需雙方處在買賣關系的利益博弈下很難實現(xiàn)。同時，在沒有機制保障的前提下，擔心向競爭對手泄密的原因，下游企業(yè)不愿把自己的倉庫庫存與計劃信息共享給供應商。

再次，對于采購價格波動大，需求波動大的物料，進行VMI管理有很大的挑戰(zhàn)。比如：采購價格波動大時，下游企業(yè)樂意先儲備大量物料，以應付價格上漲的風險。相信，諸如此類的問題，企業(yè)間會通過制度與協(xié)商的方式來解決。

三 、聯(lián)合管理庫存（JMI）

鑒于VMI是建立在“權責倒置”下“決策代理”式的庫存控制策略，側重強調了風險的轉嫁。所以，它與供應鏈總成本降低的宗旨還有些偏差。因此，隨著企業(yè)間戰(zhàn)略合作的深入，基于“責任共擔、計劃協(xié)同”模式的聯(lián)合管理庫存（JMI）方式應運而生。JMI是基于協(xié)調中心的供應鏈上下游企業(yè)間權利、責任、風險共擔的庫存管理策略，JMI強調的是供應鏈上下游企業(yè)共同制定庫存管理計劃，相互協(xié)調，從供應鏈的角度保持相鄰節(jié)點企業(yè)間需求預測的一致性，體現(xiàn)了供應鏈企業(yè)間互惠互利和合作的關系，注重供應管理的無縫化整合和戰(zhàn)略聯(lián)盟關系的有效開發(fā)與維護，它是對VMI的優(yōu)化。

因為JMI基本涵蓋了VMI的所有的優(yōu)點，所以我就重點闡述JMI與VMI的不同，它也是JMI相對于VMI的優(yōu)點。首先，JMI在機制上更加重視庫存責任與權力在供需雙方之間進行分擔和平衡。其次，JMI在機制上強調供需雙方共享需求與計劃信息。再次，JMI管理方式下庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調中心。總體來說，JMI可以給企業(yè)庫存管理帶來信息、成本、物流及戰(zhàn)略聯(lián)盟等方面的優(yōu)勢。

在運作模式上，JMI在供應鏈中也有一個核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)建立線型或網狀型的供應鏈網絡，它引入第三方物流企業(yè)的比重更大。在更注重服務的今天，隨著信息技術的發(fā)展，JMI甚至引入了第四方物流。同時，只送車間工位的補貨比重也更大。在財務結算上，契約形式更加復雜，不在僅僅強調物權的轉移，而是與新產品聯(lián)合開發(fā)、共享信息系統(tǒng)、聯(lián)合建立產業(yè)園區(qū)等形式結合在了一起，從戰(zhàn)略的高度去關注雙方的長期收益。

雖然JMI非常符合供應鏈環(huán)境下的庫存控制策略，它能夠大力提升供應鏈的競爭能力；但是國內現(xiàn)在處在從傳統(tǒng)庫存控制向供應鏈庫存控制轉型的階段，所以JMI的實施還有諸多限制因素。比如：供應鏈上下游企業(yè)的管理水平、信息化水平參差不齊，企業(yè)間的低信任度，供應鏈上下游松散合作等等，都在很大程度上制約著JMI的推廣。從另外一個角度看，未來JMI的應用空間無限！

四、信息化對供應鏈環(huán)境下庫存控制策略的推動

無論在企業(yè)內部，還是供應鏈環(huán)境下，物流、信息流、資金流在企業(yè)內外同時移動。所以，對于供應鏈環(huán)境下的庫存控制離不開信息系統(tǒng)的支撐。

在企業(yè)內部，以前通過WMS、MIS、MRP II等系統(tǒng)滿足庫存管理的需要，現(xiàn)在無論是單體企業(yè)還是集團企業(yè)，基本是通過ERP加之FRID技術，來滿足企業(yè)內“物流、資金流、信息流”的“三流合一”。

供應鏈企業(yè)間的信息化平臺，應該是未來供應鏈信息化的重點。從目前的應用來看，企業(yè)間基本上是E-mail、EDI、SRM（Supplier Relationship Management）幾種方式并存的階段。未來幾年，基于互聯(lián)網的Cloud-SRM、BI會是支持供應鏈庫存控制機整個供應鏈信息化的重點。但是，在SRM支撐供應鏈發(fā)展的同時，企業(yè)應做好如下準備。首先，提升每個企業(yè)對供應鏈環(huán)境下合作重要性的認識。其次，提高企業(yè)內部的運營管理與信息化管理水平。再次，研究雙贏、多贏的供應鏈合作機制。還有，供應鏈企業(yè)間，共享物料檔案、需求、庫存等信息。最后，在供應鏈企業(yè)間合作中，逐漸深化彼此的信任，結盟利益共同體。

結束語

庫存控制策略在企業(yè)運營中不是孤立存在的，在供應鏈環(huán)境中更是如此，它與需求、計劃、采購、生產、倉儲、配送、供應商配合度等各個環(huán)節(jié)密切相關。本文的目的是讓讀者從各個角度去了解庫存控制，不是厚此非彼，而是為了讓讀者把供應鏈和庫存控制策略看的更全面，更系統(tǒng)。鑒于筆者經驗有限，對于庫存控制也不能面面俱到，甚至在闡述中也有主觀之處，還是歡迎大家隨時探討。