薦 881 肖樂義 轉載自 博客 | 2007-08-02 00:38 | 收藏 | 投票關鍵字： 西方管理學三大定律 如何理解彼得原理 彼得原理（The PeterPrinciple）由美國管理學家勞倫斯·彼得（Laurence．J．Peter）根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來，于1960年的一次研習會上提出。其具體內容是：“在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。彼得指出，每一個員工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。由此彼得推論出，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據。層級組織的工作任務多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€員工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓練和進步等，而前者是被普遍采用的。凡是置身于商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界的每個人都和層級組織息息相關，亦都受彼得原理的控制。當然，原理的假設條件是：時間足夠長，五層級組織里有足夠的階層。 每一個組織在剛開始的時候總是充滿了活力，可是當體系趨漸成熟時，彼得原理提到的癥狀便陸續(xù)出現(xiàn)。官僚污染限制了優(yōu)秀員工的表現(xiàn)，卻保證了無能員工登上更高一級的職位。每一名無能員工都 會對工作帶來壞影響，一群無能員工便會使工作呈率亂狀態(tài)。過不了多久，整個體系會步入蕭條期，我們稱這種現(xiàn)象為“體系蕭條”。人類行為深受所屬層級體系的限制與操縱，難以發(fā)揮自身的個性和創(chuàng)新，人們在公司所做的一起似乎都只是為了向上爬，而更高的職位是否能夠適應自己、是否是自己所喜歡的、是否能夠發(fā)揮出自己的優(yōu)勢和興趣點則根本無人考慮。在這種“體系蕭條”下的可憐人類，可以用“排隊木偶”一詞來形容，他們會經過生存、打卡、填表、執(zhí)行無意義的儀式等階段。今天，“排隊木偶”已經形成一股龐大的社會勢力，他們包括普通人、沉默的大眾、管理者、工人或是消費者，當然也可能包括你和我。
彼得原理讓我們每個人都對自己和周圍其他人的工作、生活現(xiàn)狀進行深深的反思。那就是在一個人的工作和生活中的終極目標究竟是實現(xiàn)自我價值還是收獲職位金錢？可悲的是，現(xiàn)在大多數(shù)人都以后者為自己的終極目標，但是他們往往沒有發(fā)現(xiàn)，其實真正成功的人總是以前者為自己的終極目標，用通俗的話來說，那就是他們是把工作和興趣緊密結合在一起的?，F(xiàn)實中我們總能發(fā)現(xiàn)這樣的情況：一個不善言談、喜好技術的工程師迫于家庭、社會的世俗壓力而努力地向上爬，最終爬到了管理領導崗位，卻由于自己的性格和愛好根本不匹配，從而導致壓力劇增，長期處于心理和生理的亞健康狀態(tài)。類似這樣的錯位現(xiàn)象比比皆是，可怕的是不僅向上爬的員工是這樣的心理，連已經身居高位的領導者也是這樣的思路，他們認為對下屬最大的獎勵就是提拔和晉升，而無視每個人不同的個性、興趣和特質。
所以通過彼得原理，我想我們至少可以得到這樣的一些啟示：
第一，要深入了解自我，理解一個人工作和生活的終極目的。究竟是實現(xiàn)自我價值還是僅僅為了毫無意義的升值和晉升。
第二，找準自己的合理定位，不要為了不適合自己的目標而努力。
第三，建立科學的用人觀，要人盡其用，每個人都有適合自己的不同的職位。
第四，要有平等的職位觀，職位并無高下之分，只有每個人創(chuàng)造的價值不能簡單的用直接可視的效益來衡量，而應該用間接潛在的效益來衡量。
第五，不但要建立扁平化的組織，更要建立扁平化的薪酬體系，那就是所謂的上下層的薪酬不能差距太大。不能讓一個從事戰(zhàn)略管理的高層的收入遠遠的高于一個技術精湛、善于解決問題的工程師。因為不能簡單的評判兩者創(chuàng)造的價值的大小。
彼得原理和帕金森原理有些密切的關聯(lián)，兩者要表達的都是組織和企業(yè)隨著發(fā)展總會不斷的臃腫膨脹，每個崗位最后總是由不能勝任的員工所擔任。而且著這兩個定律的提出時間也非常相近，帕金森定律于1958年提出，而彼得原理則于1960年提出，其實定律的提出有著深遠的時代背景。二十世紀五六十年代是美國經濟空前發(fā)展的階段，尤其是壟斷資本利潤急劇增加，大型公司紛紛成長，因此也就引發(fā)了人們對大公司效率降低現(xiàn)象的深入研究。
從某種意義上來說，我們可以認為彼得原理和帕金森原理從互為因果的兩個面分別闡述了大公司產生的病癥，彼得原理主要提出的是由于員工處于不斷向上爬的欲望，從而導致最終每一個職位都是有不能夠勝任的員工所擔任。而帕金森原理則順著此步繼續(xù)拓展，那就是當某個管理者覺得不勝任自己的職位之時，是會傾向于招聘幾位能力低于自己的人作為助手，長此以往，組織和機構會越來越膨脹，效率越來越低下。
深刻的理解這兩個原理有助于我們對自我發(fā)展和組織結構產生正確而全面的觀念。
如何理解帕金森定律
帕金森定律也可稱之為“官場病”、“組織麻痹病”或者“大企業(yè)病”。它是由英國歷史學家、政治學家西里爾·諾斯古德·帕金森（CyrilNorthcoteParkinson）于1958年出版的《帕金森定律》一書中提出的。帕金森得出結論：在行政管理中，行政機構會像金字塔一樣不斷增多，行政人員會不斷膨脹，每個人都很忙，但組織效率越來越低下。這條定律又被稱為“金字塔上升”現(xiàn)象。
帕金森闡述了機構人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路。第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。這第一條路是萬萬走不得的，那等于是自殺；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。而且這個定律不僅在官場中出現(xiàn)，在很多組織中都能看到這樣的帕金森現(xiàn)象。
帕金森定律要發(fā)生作用，必須同時滿足下面四個缺一不可條件：
第一，必須要有一個組織，其中管理要在這個組織中占有一定的地位。
第二，尋找助手以達到自己目的的不稱職的管理者本身不具有對權力的壟斷性。
第三，這個管理者能力極其平庸，他在組織中的角色扮演不稱職。
第四，這個組織一定是一個不斷自我要求完善的組織。
可見帕金森定律，必須在一個擁有管理職能，不斷追求完善的組織中，擔負著和自身能力不相匹配的平庸的管理角色，且不具備權力壟斷的人群中才起作用。相反的，一個沒有管理職能的組織，比如網絡虛擬學術組織，興趣小組之類，不存在帕金森定律闡釋的可怕頑癥。一個擁有絕對權力的人，他不害怕別人攫取權力，也不必去找比他平庸的人做助手。一個能夠承擔他的管理角色的人，沒有必要找一個助手，也不存在帕金森定律的情況。一個不思進取，抱守陳規(guī)的組織，不必要引進新人來補充組織，自然也沒有帕金森定律的困擾。
那么一個企業(yè)或部門都會經過從小到大的發(fā)展歷程，如何才能避免帕金森定律的困擾呢？那當然還要回到前面那四個條件，只要將這四方面的因素消滅掉，那帕金森定律也就失去了存活的土壤。也許下面的辦法有助于企業(yè)效率的不斷降低：
第一，建立學習型的組織。當一個組織內的成員都善于學習、不斷進取的時候，才能保證管理者能夠持續(xù)的滿足管理崗位的需求。社會經濟發(fā)展日新月異、新情況、新技術、新知識、新問題層出不窮，只有管理者不斷學習、不斷進步才能夠滿足管理的需要。
第二，招聘員工要公平公開和透明。建立全方位的招聘機制，不能夠讓被招聘員工的直接上級來全權招聘，而應該讓更高級別的管理者參與進來，這樣就避免了用人者出于私人目的而任用比自己能力低下的員工。
第三，建立人才培養(yǎng)機制。組織內部要建立積極的人才培養(yǎng)或儲備制度。對于一定級別的管理者，再其績效考核中要加入下屬員工的培養(yǎng)指標。管理者必須每年要有向上層輸送管理人才的指標，要有發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的任務。這樣，則可以防止管理者只任用能力比自己低的人。
第四，定量對勞動分配率和人事費用率進行考核。勞動分配率=人工成本/產出增加值，反映的是企業(yè)新創(chuàng)造價值對員工分配的份額。人事費用率=人工成本/銷售收入，反映勞動投入占實現(xiàn)價值的總產出的比例。定期對部門或組織進行這兩個重要指標的考核，使其維持在合理的范圍之內。這兩個指標在一段時期內持續(xù)的增長，那就意味著帕金森定律產生了作用。
上面四條僅僅是拋磚引玉，我相信，在實踐中一定有著更多更好的辦法來克服“大企業(yè)病”，這些方法一定都掌握在你們手里。
如何理解墨菲定律
墨菲定律（Murphy'sLaw）是西方世界常用的俚語。它的定義是這樣描述的：事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。比如你衣袋里有兩把鑰匙，一把是你房間的，一把是汽車的；如果你現(xiàn)在想拿出車鑰匙，會發(fā)生什么？是的，你往往是拿出了房間鑰匙。
墨菲是美國愛德華茲空軍基地的上尉工程師。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭減速超重試驗中，因儀器失靈發(fā)生了事故。墨菲發(fā)現(xiàn)，測量儀表被一個技術人員裝反了。由此，他得出的教訓是：如果做某項工作有多種方法，而其中有一種方法將導致事故，那么一定有人會按這種方法去做。該定律的原話是這樣說的：Ifthere are two or more ways to do something, and one of those wayscan result in a catastrophe, then someone will doit.（如果有兩種或兩種以上的選擇，而其中一種將導致災難，則必定有人會作出這種選擇。）在事后的一次記者招待會上，斯塔普將其稱為“墨菲法則”，并以極為簡潔的方式作了重新表述：凡事可能出岔子，就一定會出岔子。墨菲法則在技術界不脛而走，因為它道出了一個鐵的事實：技術風險能夠由可能性變?yōu)橥话l(fā)性的事實。
墨菲定律、帕金森定律和彼德原理并稱為二十世紀西方文化三大發(fā)現(xiàn)?？墒悄贫烧σ豢瓷先?，似乎有種宿命論和悲觀主義的色彩，任何事情都有變壞的可能性，既然它一定會變壞，似乎我們只能坐等悲劇的發(fā)生了。但是我們一定要從積極的方面來理解和運用墨菲定律，這樣的話，我們可以得到這樣一些啟示。
一．重視小概率事件
墨菲定律的提出正是基于小概率事件的突然發(fā)生。平時無論在生活中還是工作中，總是會有一些小概率事件，而通常人們認為概率既然這么小，那就基本上不會發(fā)生，從而泰然若之。可是恰恰是這種小概率事件，一但發(fā)生了，就會造成無可挽回的重大損失?，F(xiàn)在越來越多的礦難、事故、大橋崩塌，甚至前段時間上海所發(fā)生的“樓脆脆”事件，其實都是小概率事件的發(fā)生，在安全生產方面的細微之處沒有做到盡善盡美，最終是要吃苦頭的。你帶著情人在咖啡廳吃西餐，可恰恰碰到了老婆的閨蜜，這也是一種典型的小概率事件的發(fā)生。所以請記住，小概率的概率畢竟大于0，而不是等于0！
二．做好各種應對策略
既然認識到了小概率事件發(fā)生的某種“必然性”，那就一定要認真的做好事先的準備工作。所謂人無遠慮必有近憂、防患于未然，在你做一件事情的時候，充分對各種危險和可能性進行評估，并作出必要的應對措施是非常必要的。當你要和你下屬進行一場關于薪資的對話、當你和要商業(yè)伙伴進行一次緊密合作、當你要從銀行貸款融資思考還款計劃，你都要充分評估事情發(fā)展的各種可能性，做好各種應對的策略和辦法。這樣才能做到“兵來將擋，水來土掩”，才能做到見招拆招，否則人家出了個怪招，你就立馬傻了眼。
三．以積極心態(tài)面對
墨菲定律暗示著，當你意識到某件事情可能會變糟的時候，它就更可能真的變糟。因此，你一定要以積極向上的態(tài)度來面對任何事情，因為這其中涉及到一個心理暗示的問題。如果你遇事猶豫，總在想著會失敗會失敗，那最后你一定會失敗，因為你的內心告訴你會失敗，你的內心引導你往失敗的道路上前行，然后你的行動和思維都會偏離正常的模式，產生扭曲和變形。以積極的心態(tài)制定戰(zhàn)略，以消極的思考制定戰(zhàn)術，才能提高你成功的概率。
四．在失敗中前進提高
事情如果變壞了，那就讓它變壞吧，重要的是如何從中吸取教訓、總結經驗，以便提高下一次成功的可能性。失敗不可怕，可怕的是沒有從失敗中總結教訓，反而增加了自己的不自信。從某種意義上來講，在失敗和困境中不斷提高比在順境中不斷提高更加可貴，美國最有名的總統(tǒng)亞伯拉罕.林肯，他的整個人生即是一部成功史，更是一部失敗史。在失敗中倒下的人是可悲的，在失敗中前進提高的人才是令人尊敬的。
很多事情往往是以小見大，一個簡單的墨菲定律，其實可以讓你理解生活、工作和人生的許多重大意義。
如何看待牢騷效應
牢騷效應來自一個管理心理學史上一個著名的實驗—“霍桑實驗”。上世紀二十年代，哈佛大學心理學教授梅奧（也有人翻譯為梅約）在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進行了一系列的心理學研究，研究表明生產區(qū)域的照明、設備，生活區(qū)域的娛樂設置，員工的保險、養(yǎng)老等方面這一系列的生產條件的優(yōu)越和提高和生產效率的提高之間并無直接的因果關系。相反，工人的心態(tài)、人際關系，情緒和對集體的參與感、認同感才是提高生產效率的最關鍵因素。這樣就引出了牢騷效應，即“凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里的公司要成功得多?！睂T工的負面情緒進行合理的疏導，并讓員工對公司擁有歸屬感和使命感，敢于讓員工提出不同的建議才是提高公司凝聚力和效率的重要方法。
對管理者而言，這是一個重大的挑戰(zhàn)。一般而言，管理者或領導都是不愿意聽到員工發(fā)牢騷的聲音，最希望看到的局面就是員工們都能夠埋頭苦干而沒有牢騷。其實殊不知，不可能有讓員工百分百滿意的公司，員工沒有發(fā)牢騷只是因為他不敢或者不愿意，并不代表員工的內心沒有牢騷的情緒。這種情緒一直壓抑在心里，勢必會影響員工的工作積極性和效率。讓員工有適當正確的發(fā)泄牢騷的通道，既可以化解他們的負面情緒，也可以將牢騷言語轉化成對公司有益的建設性意見，同時更可以防止出現(xiàn)員工在背后結黨營私、牢騷怪話滿天飛的情況。如果管理者真的能夠靠某種辦法讓員工沒有牢騷，那其實是非?？膳潞涂杀氖鞘虑榱?，因為員工已經對公司沒有任何熱情和感覺，只把上班作為賺取工資的例行公事。在這種情況下，何來使命感、歸屬感？何來企業(yè)的效率和競爭力？這樣的公司恐怕離失敗也已經不遠了。
對員工而言，如何正確的處理自己的牢騷，也是一個挑戰(zhàn)。牢騷效應不是鼓勵員工對公司或者領導亂發(fā)牢騷，而是要產生建設性的“牢騷”。曾記得我剛剛參加工作的時候，我的一位長輩親戚就告誡我，在公司里永遠不要發(fā)牢騷。作為公司員工，應該時刻謹記不要隨便在背后亂發(fā)牢騷，牢騷滿腹的人通常不會在職業(yè)道路上有太多的發(fā)展和前途。應該發(fā)正面的牢騷，而不是負面的牢騷，所謂正面的牢騷就是建設性的建議。如果對公司的各項管理、制度或決策有不同的意見，可以通過正常的途徑，將其轉化為意見和建議向領導傳達，如果你的意見對公司是有益的，相信公司也一定會考慮或采納的。只有擁有著正面健康的情緒，才能擁有正面健康的職業(yè)發(fā)展之路。
同時，作為員工，也要經常發(fā)“牢騷”。任何一公司的管理都有可改進空間，沒有十全十美的成熟管理制度，一切都是隨著市場的發(fā)展而在動態(tài)的改進。作為員工，如果能夠善于發(fā)現(xiàn)公司的欠缺之處，能夠勤于思考為公司提出改進意見，這才是優(yōu)秀的員工。從這點上來講，經常發(fā)“牢騷”的員工也是好員工。
如何讓牢騷轉為正面的建議，如何讓牢騷發(fā)揮更大的積極的效應，這是每個管理者和員工都要考慮并積極實踐的管理課題。
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