• 作者：彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫(kù)撰稿人，華夏基石董事長(zhǎng)，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

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企業(yè)運(yùn)行最重要的兩個(gè)要素，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)客戶，一個(gè)是經(jīng)營(yíng)人才。所有的企業(yè)最終都要落實(shí)到這兩個(gè)最核心的問題上。那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何經(jīng)營(yíng)客戶？又如何經(jīng)營(yíng)人才呢？

經(jīng)營(yíng)客戶最核心的邏輯在于經(jīng)營(yíng)人。我們?yōu)榭蛻羲峁┑漠a(chǎn)品與服務(wù)的背后是人，是人力資源的效能、是人才的素質(zhì)與能力。為客戶提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)的背后是人才，人才的背后是企業(yè)的人才機(jī)制、人才制度、人才系統(tǒng)。從這個(gè)角度我們提出，在所謂共享經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才是客戶，客戶也是人才，客戶也能轉(zhuǎn)換為人才。

比如，現(xiàn)在很多“粉絲”既可以參與企業(yè)的產(chǎn)品升級(jí)，也可以參與企業(yè)的市場(chǎng)推廣和品牌推廣。這時(shí)，客戶或粉絲也就變成了企業(yè)的人才。從這個(gè)意義上來說，客戶是企業(yè)大的人才體系里面的一個(gè)重要組成部分。現(xiàn)在很多企業(yè)也都提出，要把人才當(dāng)成客戶來經(jīng)營(yíng)。

人才經(jīng)營(yíng)貫穿于企業(yè)運(yùn)行的始終，最起碼要包括三個(gè)要素：

我們知道，人才并不是企業(yè)固有的財(cái)富。尤其是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的流動(dòng)性越發(fā)明顯。早在1997年，華為就提出了人力資本的增長(zhǎng)要優(yōu)于財(cái)務(wù)資本的增長(zhǎng)的概念，更提出了知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先發(fā)展戰(zhàn)略。在華為并不是以人力資本領(lǐng)先打天下的，而是憑借知識(shí)產(chǎn)權(quán)領(lǐng)先、知識(shí)管理領(lǐng)先贏得的先機(jī)。正因?yàn)槿绱?，我在人力資源管理領(lǐng)域提出的新理念是，企業(yè)所擁有的知識(shí)與知識(shí)產(chǎn)權(quán)才是企業(yè)最大的財(cái)富。

在此基礎(chǔ)上，還要有文化。當(dāng)企業(yè)擁有了文化和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，擁有了一定量的知識(shí)積累，就形成了別人拿不走的財(cái)富。有了這筆財(cái)富，即使人才走了，知識(shí)也會(huì)留下來，并使企業(yè)形成獨(dú)特的文化，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿，這就是知識(shí)管理。

所以，在華為盡管也會(huì)人才流失，但是并沒有受到太大的影響，因?yàn)樗鼡碛袃?yōu)秀的知識(shí)管理體系。

知識(shí)管理體系至少應(yīng)當(dāng)包括四個(gè)向度：

1．個(gè)人知識(shí)公司化。如何把個(gè)人頭腦中的知識(shí)轉(zhuǎn)化為公司的公共知識(shí)？如何使個(gè)人知識(shí)公司化？這是未來企業(yè)平臺(tái)化管理所必須要解決的問題；

2．隱性知識(shí)顯性化。一個(gè)成功的企業(yè)，必然會(huì)有很多優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)積累。泰勒時(shí)代的科學(xué)管理方法指出，要把這些優(yōu)秀的做法總結(jié)、提煉出來，將其最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，然后進(jìn)行復(fù)制。最優(yōu)化來自于知識(shí)的不斷總結(jié)、提煉，這是任何一個(gè)制造企業(yè)繞不過去的“坎”。不論是小米、樂視還是阿里，盡管它們靠商業(yè)模式創(chuàng)新贏得了市場(chǎng)，但最終繞不過三項(xiàng)指標(biāo)：成本、質(zhì)量、交付期。而企業(yè)在保持產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定，保證交付期能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)需求的前提下，還要實(shí)現(xiàn)總成本最低的目標(biāo)，最終離不開最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。這是繞不過去的傳統(tǒng)企業(yè)贏的道理。

我曾經(jīng)對(duì)比了幾家著名大公司的接待流程。僅就接待而言，同樣是去講課，華為從客戶的車開進(jìn)公司大門開始，到進(jìn)賓館以后的安排，都有規(guī)范化、精細(xì)化的接待、管理流程。蘇寧更是有全套的精細(xì)化管理操作手冊(cè)，保證客人從接機(jī)開始，到住進(jìn)賓館，都能有良好的感覺、體驗(yàn)。但是目前，從細(xì)節(jié)上看，互聯(lián)網(wǎng)公司普遍沒有這樣的標(biāo)準(zhǔn)化流程，它們?cè)谝?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理方面存在短板。不要以為接待是一件小事，關(guān)乎客戶體驗(yàn)的都不是小事。在遭受到不禮貌的待遇以后，來自于客戶的“報(bào)復(fù)”，很有可能會(huì)使企業(yè)遭受很大的損失。所以我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還需要補(bǔ)課，最終要過最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)，否則永遠(yuǎn)成不了偉大的企業(yè)。

當(dāng)然，有一些互聯(lián)網(wǎng)公司開始意識(shí)到問題，開始尋求我們的幫助。所以我最近接觸的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)多了起來，因?yàn)樗鼈冮_始涉及到管理這個(gè)階段了。過去的制造企業(yè)是靠營(yíng)銷模式創(chuàng)新贏得市場(chǎng)的，但是產(chǎn)品未必行；互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)過去是靠商業(yè)模式創(chuàng)新崛起的，但是現(xiàn)在出現(xiàn)了很大的管理問題。而管理來自于什么？來自于積累。管理的最優(yōu)化、簡(jiǎn)單化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化以及可復(fù)制化，一定來自于積累、來自于知識(shí)管理、來自于隱性知識(shí)的顯性化；

3．建立共享知識(shí)系統(tǒng)。一個(gè)企業(yè)如何做到知識(shí)共享、信息共享？是通過共享的系統(tǒng)知識(shí)平臺(tái)，使每一個(gè)人的能力得到放大；

4．建立知識(shí)的應(yīng)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新系統(tǒng)。知識(shí)管理的要素是如何提高知識(shí)的運(yùn)用、轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新能力。而企業(yè)內(nèi)部如何進(jìn)行知識(shí)的運(yùn)用與轉(zhuǎn)換？如何真正做到創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)？首先是知識(shí)的運(yùn)用與轉(zhuǎn)換體系的建立。將人才從職能管理層面上升到經(jīng)營(yíng)層面，就是要通過人才的經(jīng)營(yíng)，充分激發(fā)和挖掘人才的內(nèi)在價(jià)值創(chuàng)造潛能力，使每一個(gè)人才都成為價(jià)值創(chuàng)造者并有價(jià)值的工作，提高人才對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)度，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織知識(shí)與人力資本的價(jià)值增值。

總之，在人才的經(jīng)營(yíng)方面，企業(yè)最大的財(cái)富是知識(shí)。企業(yè)所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)是別人拿不走的財(cái)富。

一個(gè)企業(yè)的能力建設(shè)，除了領(lǐng)導(dǎo)力之外，還包括業(yè)務(wù)的技術(shù)創(chuàng)新能力。這就涉及到專業(yè)隊(duì)伍的建設(shè)、業(yè)務(wù)管理隊(duì)伍的建設(shè)、準(zhǔn)企業(yè)家隊(duì)伍的建設(shè)，也就是所謂的能力經(jīng)營(yíng)。

能力的經(jīng)營(yíng)是指如何使員工的能力能夠跟得上企業(yè)發(fā)展的要求。其方式無(wú)非有兩種，第一種是能力的引進(jìn)，即企業(yè)從外部引進(jìn)自己所缺乏的能力。就像現(xiàn)在的樂視從全球各個(gè)企業(yè)去挖人才一樣；第二是企業(yè)自主培養(yǎng)能力。要使企業(yè)現(xiàn)有人才的能力能夠跟得上企業(yè)發(fā)展的要求，就需要打造能力的發(fā)展系統(tǒng)。

因此，我們現(xiàn)在特別強(qiáng)調(diào)兩個(gè)鏈條：人才供應(yīng)鏈和能力發(fā)展鏈，通過這兩個(gè)鏈條打造能力系統(tǒng)，滿足企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。這與領(lǐng)導(dǎo)力、知識(shí)、行動(dòng)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)系統(tǒng)的本質(zhì)是一致的，就是如何通過行動(dòng)的學(xué)習(xí)，使得企業(yè)高管能夠跟得上公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)拓展的要求，能夠跟得上客戶需求對(duì)企業(yè)的能力提出的挑戰(zhàn)。

企業(yè)的核心能力是領(lǐng)導(dǎo)力，領(lǐng)導(dǎo)力又包括兩個(gè)層面：

1．企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力

一個(gè)企業(yè)能夠做多大，取決于企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力。企業(yè)家能力封頂理論認(rèn)為，企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力是不能改變的，除非企業(yè)家能夠自我超越。針對(duì)企業(yè)家的能力，我們提出過企業(yè)家的“八大自我超越”。企業(yè)家能否不斷實(shí)現(xiàn)自我超越，是否具備自我批判精神，能夠帶動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，這是企業(yè)能否走向新的歷史時(shí)期的關(guān)鍵因素。

此外，企業(yè)家還必須具備三個(gè)要素：一是要有追求；第二是要有胸懷，能夠包容；第三是要有境界，要舍得讓利。任正非、柳傳志能夠有如今的發(fā)展，我認(rèn)為他們的共同點(diǎn)，正是有追求、有胸懷、懂包容，能夠使用比自己更能干的人才；有境界、不自私，能夠跟大家分享利益。任何一個(gè)企業(yè)家能夠把企業(yè)做到一定規(guī)模，都是追求、胸懷和境界的結(jié)果。

2．管理層的領(lǐng)導(dǎo)力

針對(duì)高層管理者，也有三個(gè)要素：使命、責(zé)任和能力建設(shè)。

1）使命。企業(yè)高管層的共同使命是什么？他們能否融入到企業(yè)，跟企業(yè)家一起打天下？欣旺達(dá)集團(tuán)在2016年修訂了它的“基本法”，它將其高管層的使命界定為創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)。通過創(chuàng)新推動(dòng)世界的能源進(jìn)步，這個(gè)立意是非常崇高的。在新能源領(lǐng)域，它希望能夠利用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，不僅推動(dòng)中國(guó)的新能源創(chuàng)新，并且能夠推動(dòng)世界的新能源進(jìn)步；它的企業(yè)愿景是要成為受人尊重的世界級(jí)新能源企業(yè)?！笆苋俗鹬亍彼膫€(gè)字，意味著企業(yè)對(duì)自我的層次要求提高了。同時(shí)也意味著，企業(yè)所有的高管層除了能夠認(rèn)同企業(yè)的使命和核心價(jià)值觀之外，最關(guān)鍵的是，大家也愿意為這一使命而奮斗。

人在為使命而奮斗的時(shí)候才會(huì)有激情，所以針對(duì)高管層，這家企業(yè)有了“激情奮斗者”的提法。所謂激情奮斗者，就是有使命感的奮斗者，而不是為了錢而奮斗的人。這二者有本質(zhì)的區(qū)別。當(dāng)企業(yè)高管層都能為了共同的使命，為了企業(yè)真正成為世界級(jí)的、受人尊敬的企業(yè)，真正通過企業(yè)創(chuàng)新使新能源在世界領(lǐng)域取得進(jìn)步，沒有崇高的使命感是不行的；

2）責(zé)任。盡管企業(yè)高管在不同的專業(yè)職能下，分管不同的業(yè)務(wù)，但企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一旦確定，每一位高管要能夠勇?lián)?zé)任，能夠扛起目標(biāo)。無(wú)論老板個(gè)人的使命感有多強(qiáng)烈，他的能力有多大，每天也只有24小時(shí)，如果沒有高管層的分擔(dān)，老板一個(gè)人為企業(yè)的目標(biāo)而奮斗，這個(gè)企業(yè)就不可能持續(xù)做大做強(qiáng)的。所以企業(yè)的使命、愿景及其階段性的目標(biāo)，都需要有高管層的共同分擔(dān)。這就需要高管層建立起責(zé)任意識(shí)，企業(yè)建立起責(zé)任擔(dān)當(dāng)體系，它與企業(yè)的整個(gè)績(jī)效管理體系和人才管理機(jī)制是一體化的。為什么很多企業(yè)提出，高管的責(zé)任大于能力？因?yàn)樨?zé)任是能力的前提。一個(gè)人能力很強(qiáng)，但沒有責(zé)任感，他就不可能為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，甚至還會(huì)為企業(yè)帶來?yè)p害；

3）能力建設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)中很重要的一條是能力建設(shè)，尤其是在這樣一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，對(duì)于高管而言，他究竟應(yīng)該具備什么樣的能力？我們要對(duì)干部提出一種什么樣的要求？企業(yè)如何使每條業(yè)務(wù)線、每一個(gè)人的能力發(fā)展能夠符合企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)要求？這一點(diǎn)，所有的企業(yè)都應(yīng)該向華為學(xué)習(xí)，對(duì)干部的能力要求做出界定。

案例：華為的干部能力培養(yǎng)

華為對(duì)干部的能力提出了多個(gè)層次的要求，包括品德、核心價(jià)值觀管理等。比如：高層干部必須要有職業(yè)操守，要有底線，碰了底線就要一票否決；要認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀，要對(duì)事業(yè)充滿熱誠(chéng)和使命感；不僅要認(rèn)同，還要踐行企業(yè)的核心價(jià)值觀，因?yàn)楣镜氖姑c愿景能否落地，首先就取決于干部能否認(rèn)同和踐行公司的核心價(jià)值觀。這是華為對(duì)干部最基本的要求。

此外，從事某種業(yè)務(wù)、分管某項(xiàng)工作，其關(guān)鍵的能力要素是什么？公司對(duì)不同業(yè)務(wù)線的干部所具備的能力與經(jīng)驗(yàn)有不同的要求，對(duì)不同層次的干部要求也會(huì)有區(qū)別。比如，有的需要業(yè)務(wù)型經(jīng)驗(yàn)，有的需要管理型經(jīng)驗(yàn)，有的需要有區(qū)域性經(jīng)驗(yàn)（比如海外經(jīng)驗(yàn)），有的需要基層工作經(jīng)驗(yàn)、跨領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、培育客戶的經(jīng)驗(yàn)等等。具體到干部選拔，就是要看候選人是否曾經(jīng)帶過隊(duì)伍？是否管理過大型項(xiàng)目？是否承擔(dān)過盈虧的責(zé)任或者從事過開創(chuàng)性的工作，能夠?yàn)楣九まD(zhuǎn)劣勢(shì)，能夠引領(lǐng)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)變革？既然對(duì)備選干部的經(jīng)驗(yàn)要求、能力要求不同，那么在新的時(shí)期，企業(yè)更需要具備新的能力系統(tǒng)。

華為對(duì)高層干部所提出的要求有以下幾方面：

首先，要有戰(zhàn)略思維。高管不再僅僅是一個(gè)“大業(yè)務(wù)員”的角色，他在“埋頭種地”之前，必須首先理解公司的戰(zhàn)略，理解自己所分管的業(yè)務(wù)線在公司戰(zhàn)略成長(zhǎng)過程中的地位，這是戰(zhàn)略思維；

第二，高層干部要有戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)意識(shí)。目前，很多企業(yè)強(qiáng)調(diào)了合伙人制度，但是往往只強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享，卻沒有強(qiáng)調(diào)共擔(dān)。我認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)才是合伙人制度的根本，而不僅僅是共享。沒有風(fēng)險(xiǎn)的共擔(dān)，就談不上共享，華為因此提出了高層干部戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)意識(shí)；

第三，高管要有系統(tǒng)性思維。一個(gè)未來的大企業(yè)，要想擁有上百億、甚至上千億的市值，這取決于企業(yè)里每一個(gè)人的系統(tǒng)思考能力。高管不再是一個(gè)局部模塊的領(lǐng)導(dǎo)者，而必須站在公司整體的角度去思考問題。

第四，把握灰度，擅于妥協(xié)。一個(gè)真正的高層干部是要懂得妥協(xié)的，要有灰度。現(xiàn)在有很多干部，干業(yè)務(wù)行，但最終的問題是帶隊(duì)伍不行。為什么很多專家人才帶不了隊(duì)伍呢？因?yàn)樗麑?duì)做事有興趣，對(duì)做人的工作沒興趣，他可能是一個(gè)好的專家，但不會(huì)是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)。人才為什么會(huì)走？影響人才管理流動(dòng)的核心要素，是直接主管的領(lǐng)導(dǎo)力?，F(xiàn)在的90后更加強(qiáng)調(diào)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的能力認(rèn)同，他希望與“大咖”一起工作，希望追隨“能人”，甚至要跟有“顏值”的領(lǐng)導(dǎo)在一起工作。據(jù)說有一個(gè)20出頭的女孩，她辭職的原因竟然是領(lǐng)導(dǎo)不夠帥。她說，在帥哥手下工作，我才有激情、有干勁，更愿意上班。這說明90后的想法與80后、70后有了很大區(qū)別。當(dāng)然按我的理解，她所說的帥，不僅僅是指領(lǐng)導(dǎo)的顏值，更重要的是有魅力、有能力。盡管這是一個(gè)個(gè)案，它說明的問題是，企業(yè)能不能留住人才，要考慮到90后的人才驅(qū)動(dòng)要素與80后、70后是不一樣的。高層干部必須要有意識(shí)思考，怎樣才能夠調(diào)動(dòng)90后員工的積極性。

真正的領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有對(duì)人的感覺，要有帶隊(duì)伍的意識(shí)。人力資源的管理責(zé)任不僅僅是人力資源的部門責(zé)任，而是應(yīng)該由全體管理者共同承擔(dān)的責(zé)任。

同時(shí)，現(xiàn)在的大企業(yè)基本上都是跨文化的管理，有多種文化的人存在。在這種情況下，就要求高層干部要懂得妥協(xié)、關(guān)鍵時(shí)刻要有包容感，否則做不了領(lǐng)導(dǎo)。尤其是要包容、駕馭比自己更能干的人。

第五，協(xié)作。最重要的一點(diǎn)是協(xié)作。團(tuán)隊(duì)之間如何進(jìn)行有效協(xié)同？如何打造建立客戶伙伴關(guān)系的能力？過去講究“搞定客戶”，現(xiàn)在不僅要搞定客戶，還要與客戶形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

第六，組織能力建設(shè)。管理者需要明確，如何打造一個(gè)組織，如何加強(qiáng)組織能力建設(shè)的問題。

第七，激勵(lì)性發(fā)展。高層管理者要懂得怎樣調(diào)動(dòng)員工的積極性。

第八，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。高層管理者的能力最終要體現(xiàn)為績(jī)效，要為公司的績(jī)效承擔(dān)責(zé)任并創(chuàng)造績(jī)效。即使一名高管對(duì)公司文化有著很強(qiáng)的認(rèn)同感，但是他的業(yè)績(jī)很差，那也是不行的。最終，績(jī)效是干部能力優(yōu)劣的分水嶺，要有基于責(zé)任結(jié)果的、持續(xù)的高績(jī)效。高管必須為公司持續(xù)做出貢獻(xiàn)，只有不斷去創(chuàng)造高績(jī)效，才是證明你是一個(gè)有能力、有責(zé)任感的干部。

這是華為目前對(duì)干部的要求。

要真正使得人才進(jìn)入戰(zhàn)略層面、進(jìn)入到經(jīng)營(yíng)層面，人力資源管理就不再是人力資源部門的事情了，而是從企業(yè)家到各級(jí)管理者，到員工都要承擔(dān)的責(zé)任。所以我們提出另外一個(gè)理念——全員人力資源責(zé)任體系，即全員人力資源理念。就是說，企業(yè)家與高層管理者既是企業(yè)的第一戰(zhàn)略性人力資源，又是企業(yè)人力資源管理的第一責(zé)任人。所以，怎么去帶隊(duì)伍？怎么去培養(yǎng)人才？怎么去發(fā)現(xiàn)人才？怎么挖掘人才的潛力？就成為了領(lǐng)導(dǎo)力最核心的要素。

經(jīng)營(yíng)心理，是指對(duì)心理資本的經(jīng)營(yíng)，它是現(xiàn)代人力資源管理所提出的重要理念，并與企業(yè)文化密切相關(guān)。

企業(yè)如何滿足員工的成長(zhǎng)和發(fā)展需求？如何為人才成長(zhǎng)和發(fā)展去搭建一個(gè)舞臺(tái)？如何為人才的價(jià)值創(chuàng)造提供好的激勵(lì)措施和薪酬福利政策呢？為什么很多企業(yè)給了員工很高的薪酬，但員工還是不滿意？也許是因?yàn)榉峙涞牟还?，也許是企業(yè)所提供的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)讓員工沒有好的感覺、體驗(yàn)。當(dāng)我們把人才視為客戶，就要向人才提供好的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。換言之，企業(yè)的人力資源產(chǎn)品要有產(chǎn)品屬性、客戶屬性，要讓人才有價(jià)值體驗(yàn)，從而強(qiáng)化人才對(duì)企業(yè)的心理認(rèn)同感。

人是有感情的動(dòng)物。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)尤其要進(jìn)行員工心理資本的經(jīng)營(yíng)。具體而言，就是要形成有驅(qū)動(dòng)力的企業(yè)文化，不斷優(yōu)化人力資源生態(tài)，讓員工進(jìn)入到企業(yè)之后能夠產(chǎn)生主人翁責(zé)任感，能夠融入到公司文化之中，能夠本著高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神，有興趣、有樂趣地工作，并提高他的滿意度和忠誠(chéng)度?，F(xiàn)在的人才流動(dòng)很快，但是企業(yè)還是要設(shè)法留住那些最需要的、最能夠創(chuàng)造價(jià)值的人才，同時(shí)不斷將不需要的人從隊(duì)伍中清除出去。這些都屬心理經(jīng)營(yíng)的范疇。

總而言之，做企業(yè)是在經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)人才，經(jīng)營(yíng)客戶最終也是經(jīng)營(yíng)人。上述人才經(jīng)營(yíng)的三個(gè)要素：知識(shí)管理、能力管理、心理資本經(jīng)營(yíng)管理，構(gòu)成了人才經(jīng)營(yíng)的“鐵三角”，即知識(shí)的經(jīng)營(yíng)、能力的經(jīng)營(yíng)、心理資本的經(jīng)營(yíng)。它與文化管理、企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍密切相關(guān)，與企業(yè)的整個(gè)人力資源的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量密切相關(guān)。

（文章整理/編輯：李澤慧）