一、要始終貫徹事前預(yù)防重于事后維修的思想

    新的一輪TPM推進(jìn)已經(jīng)1年零8個(gè)月了，這個(gè)階段中，至少我們明白了一個(gè)道理，那就是預(yù)防比救火重要。各車(chē)間維修管理，應(yīng)始終堅(jiān)持以預(yù)防故障為主，事前重于事后的理念，把維修工作重點(diǎn)精力放到預(yù)防性作業(yè)上來(lái)。

    維修作業(yè)與工序作業(yè)不同，它有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、復(fù)雜性的特點(diǎn)。如果沒(méi)有持續(xù)的堅(jiān)持，就不會(huì)有成效。

    正因?yàn)槿绱?，要做好維修管理，必須做到“三個(gè)有”：

    1、有目標(biāo)：設(shè)備能力的維持和改善，是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，因此各階段都要有目標(biāo)。

這個(gè)目標(biāo)傳統(tǒng)上只圍繞設(shè)備可動(dòng)率展開(kāi)。目前，我們逐步引導(dǎo)由可動(dòng)率單一目標(biāo)過(guò)渡到可動(dòng)率、成本和人員能力三個(gè)目標(biāo)。這樣可以更好地指導(dǎo)維修管理的方向，反映公司和工廠(chǎng)發(fā)展中的需求。我們推薦這三個(gè)指標(biāo)逐步作為對(duì)工廠(chǎng)（車(chē)間）考核的公司級(jí)一級(jí)指標(biāo)。

我們可以圍繞這三個(gè)指標(biāo)進(jìn)行指標(biāo)鏈分解，生成二級(jí)指標(biāo)，如圍繞可動(dòng)率的檢修計(jì)劃執(zhí)行率、故障措施整改率、設(shè)備完好率、點(diǎn)檢執(zhí)行率等。這些指標(biāo)按照我們目前的想法，是封閉在車(chē)間內(nèi)部，由車(chē)間直接考核工段和班組。

日本人經(jīng)常講“零目標(biāo)”，比如零缺陷、零故障、零浪費(fèi)，我們的目標(biāo)中，敢不敢挑戰(zhàn)這些“零”呢？

2、有計(jì)劃：正是由于維修管理需要持續(xù)性的堅(jiān)持，所以才要有計(jì)劃。

要督促維修工段圍繞目標(biāo)制定計(jì)劃，把二級(jí)指標(biāo)落實(shí)到計(jì)劃中，并公示出來(lái)。目前最大的問(wèn)題，就是很多工段沒(méi)有一個(gè)明確的計(jì)劃，工作跟著生產(chǎn)走，跟著故障走。

我們應(yīng)該有長(zhǎng)期、中期目標(biāo)和計(jì)劃，并根據(jù)這些計(jì)劃分解為短期可執(zhí)行計(jì)劃。

3、有標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)化可謂是做好維修工作的一個(gè)訣竅，所以這樣說(shuō)，是因?yàn)榫S修的復(fù)雜性決定的。

“復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單化，簡(jiǎn)單化的事情標(biāo)準(zhǔn)化，標(biāo)準(zhǔn)化的事情持續(xù)化。”這是來(lái)自豐田體系的一句名言。維修看著復(fù)雜，但只要我們堅(jiān)持做好標(biāo)準(zhǔn)化，就會(huì)把它做簡(jiǎn)單，做持久。

維修的標(biāo)準(zhǔn)有什么？這些標(biāo)準(zhǔn)就是作業(yè)要領(lǐng)書(shū)、設(shè)備管理基準(zhǔn)書(shū)、點(diǎn)檢基準(zhǔn)、保養(yǎng)基準(zhǔn)、操作規(guī)程、潤(rùn)滑圖表等這些我們通常所說(shuō)的“機(jī)臺(tái)文件”。各車(chē)間一定要從日常故障、維修作業(yè)中去不斷積累和完善這些標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合這些標(biāo)準(zhǔn)去培訓(xùn)人員，才能在沉淀中，不斷把工作做得越來(lái)越好。

二、維修具體應(yīng)該做什么？

這個(gè)問(wèn)題，大家或許都會(huì)說(shuō)我們做了這么多年，維修該干什么怎么會(huì)不知道？其實(shí)不然，現(xiàn)在我們所做好的，應(yīng)該只是冰山一角。

從故障形成機(jī)制來(lái)講，我們要做的工作無(wú)非一是在故障前，一是在故障后。

而故障前，又要按照兩種情況來(lái)對(duì)待：

針對(duì)強(qiáng)制劣化：我們知道，強(qiáng)制劣化是指設(shè)備使用、保養(yǎng)不當(dāng)造成的劣化。比如違章操作、潤(rùn)滑不良、灰塵、水氣等環(huán)境因素造成的設(shè)備早期磨損，這些“強(qiáng)制劣化”的因素，都是可以預(yù)防的。目前我們的對(duì)策就是針對(duì)微缺陷的操作工人自主保全，和針對(duì)復(fù)雜缺陷的維修工的專(zhuān)業(yè)點(diǎn)檢。

針對(duì)自然劣化：自然劣化取決于零部件的質(zhì)量和壽命，屬于自然磨損，是無(wú)法避免的，但可以通過(guò)定期定量保全來(lái)提前采取對(duì)策。

故障后，我們要做的也同樣有兩個(gè)方向：

恢復(fù)：在最短時(shí)間內(nèi)處理故障，恢復(fù)生產(chǎn)。同時(shí)，研究如何快速修復(fù)同類(lèi)故障，通過(guò)作業(yè)要領(lǐng)書(shū)和培訓(xùn)來(lái)展開(kāi)。

防止復(fù)發(fā)：就是研究對(duì)策，防止同樣的故障再次發(fā)生。

目前我們的大多數(shù)工作都圍繞故障后展開(kāi)，而且也做不到位。故障前預(yù)防的架子是都有了，但形式化的東西太多，更多是為了檢查和貫標(biāo)。

下面的圖形比較完整地表達(dá)了維修到底該干什么，我們看看自己的車(chē)間到底開(kāi)展了多少？

    圖1：維修都要有哪些作業(yè)？

    維修日常作業(yè)，無(wú)非要做好這樣幾件事：

1、故障維修及管理

發(fā)生故障后，要沿著兩個(gè)方向來(lái)管理故障：

方向1：修好故障：

首先是盡快恢復(fù)，這個(gè)過(guò)程需要“高手”，也正是太多的故障培養(yǎng)了許多真正的“高手”。但這些“高手”的背后，是公司背負(fù)的損失。

能不能把大家都培養(yǎng)成高手？這就要坐下來(lái)，針對(duì)發(fā)生過(guò)的，修理時(shí)間長(zhǎng)的故障，研究快速修復(fù)的方法。然后編制出《故障維修作業(yè)要領(lǐng)書(shū)》，再通過(guò)單點(diǎn)課（OPL）培訓(xùn)教給所有維修工。

有一個(gè)指標(biāo)叫“平均故障恢復(fù)時(shí)間”，就是來(lái)源于此。

方向2：防止復(fù)發(fā)：

我們提出過(guò)所謂防止故障再發(fā)的“四要素”，就是：

1）                    真因分析：通過(guò)《故障分析報(bào)告》、分析會(huì)等形式，找到故障發(fā)生的真因，特別針對(duì)零部件的重大故障，一定要做“失效模式分析”。

2）                    缺陷改善：故障復(fù)發(fā)一定來(lái)源于缺陷，如果沒(méi)有缺陷就不會(huì)復(fù)發(fā)。因此，故障分析找到真因后，一定要針對(duì)缺陷通過(guò)針對(duì)性修理計(jì)劃組織改善。

3）                    橫向展開(kāi)：我們也叫“他機(jī)點(diǎn)檢”。就是針對(duì)同類(lèi)設(shè)備或結(jié)構(gòu)，反思是否有相同的缺陷，如果有，就要一并處理和改善。

4）                    標(biāo)準(zhǔn)化：防止故障的真正最可靠的措施，就是把處理已發(fā)故障的對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化。如發(fā)現(xiàn)缺陷，可以通知專(zhuān)業(yè)科做標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)在未來(lái)采購(gòu)中防止缺陷；我們還可以修改點(diǎn)檢基準(zhǔn)、設(shè)備管理基準(zhǔn)書(shū)、定期定量保全計(jì)劃、作業(yè)要領(lǐng)書(shū)等來(lái)控制和減少故障的發(fā)生。

這4個(gè)要素，比較精準(zhǔn)地描述了防止故障再發(fā)生的方法。

一工廠(chǎng)涂裝車(chē)間在這方面有許多積累，在故障管理和控制方面有自己的特色和經(jīng)驗(yàn)，他們的“零停臺(tái)活動(dòng)”小組和“八步工作法”值得大家借鑒。

2、預(yù)防性作業(yè)

    按照前面的故障形成機(jī)制，我們規(guī)劃和布置了如下預(yù)防性維修作業(yè)，編制了指導(dǎo)性流程和表單。

1）           針對(duì)強(qiáng)制劣化的日常點(diǎn)檢

為什么要做點(diǎn)檢？其實(shí)就是要通過(guò)維修人員的日常巡回檢查，來(lái)動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)設(shè)備缺陷，掌握設(shè)備運(yùn)行狀態(tài)。為此，我們要求針對(duì)所有設(shè)備編制《設(shè)備點(diǎn)檢基準(zhǔn)卡》，維修工根據(jù)《基準(zhǔn)卡》來(lái)檢查設(shè)備，并做記錄。

點(diǎn)檢不只是檢查，還包括對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，能當(dāng)時(shí)處理的要立即處理，不能立即處理的，編制到節(jié)假日針對(duì)性修理計(jì)劃里來(lái)實(shí)施。

現(xiàn)在的問(wèn)題是，我們?cè)S多維修工的點(diǎn)檢，只是拿著筆在記錄上去畫(huà)圈。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)維修工一定要佩帶工具，試問(wèn)，如果連工具都不帶，如何開(kāi)展設(shè)備檢查？如何及時(shí)處理缺陷和不良？又如何能防止故障發(fā)生？如果把點(diǎn)檢做成畫(huà)圈，不如不做。建議車(chē)間不妨檢查一下，我們車(chē)間是不是有“畫(huà)圈點(diǎn)檢”，有多少人真正地在認(rèn)真點(diǎn)檢？

我們推薦過(guò)車(chē)間要做好“三級(jí)確認(rèn)”，班長(zhǎng)每天、工段每周、主任不定期確認(rèn)，才能真正保證點(diǎn)檢做到實(shí)處。

2）           針對(duì)自然劣化的年度預(yù)防維修計(jì)劃（定期定量保全）

從2011年開(kāi)始，我們廢除了傳統(tǒng)蘇聯(lián)式的年度計(jì)劃。原因是蘇聯(lián)式的計(jì)劃沒(méi)有針對(duì)具體設(shè)備的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，表單太多，缺乏針對(duì)性，及工時(shí)定額不再適應(yīng)現(xiàn)在設(shè)備復(fù)雜性大幅度提高的實(shí)際情況。

去年四季度，我們布置了師承豐田體系的定期定量保全，并以此代替?zhèn)鹘y(tǒng)的年度計(jì)劃。

為什么要做定期定量保全計(jì)劃？個(gè)別車(chē)間因不理解而未開(kāi)展，其實(shí)，這是我們目前唯一對(duì)應(yīng)設(shè)備自然劣化的預(yù)防性對(duì)策。如果不做，就會(huì)發(fā)生重大的突發(fā)故障，并影響產(chǎn)品質(zhì)量。

我們的定期定量保全，推薦大家做定期緊固（如夾具、定位）、定期潤(rùn)滑（換油、注油）、定期調(diào)整（如吊具、滑撬）、定期檢查（把握不了更換周期或沒(méi)必要定期更換的點(diǎn)）、定期更換（軸承、皮帶、接頭、夾緊塊、接觸器等周期規(guī)律明顯的易損件）、定期備份（程序、數(shù)據(jù)）、定期檢測(cè)（如導(dǎo)軌、鏈條）、定期校準(zhǔn)（如傳感器）等。大家看看，這些如果不做，積累下來(lái)，是不是會(huì)誘發(fā)重大故障，是不是會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量？

希望至今還沒(méi)有開(kāi)展的車(chē)間，盡快把這項(xiàng)工作開(kāi)展起來(lái)。二工廠(chǎng)涂裝車(chē)間在這方面投入了許多的精力，盡管維修人員不大理解，但車(chē)間還是強(qiáng)力進(jìn)行了推動(dòng)。他們的老維修人員講：希望多做點(diǎn)有技術(shù)的活，其實(shí)，相對(duì)于故障修理講，預(yù)防保全就是很簡(jiǎn)單。

3）針對(duì)性修理

    針對(duì)性修理計(jì)劃的來(lái)源大致有：點(diǎn)檢發(fā)現(xiàn)的不能及時(shí)處理的缺陷、故障恢復(fù)后的改善、年度計(jì)劃分解、大中修項(xiàng)目、設(shè)備改造、設(shè)備日常保養(yǎng)等。

由此我們可以發(fā)現(xiàn)，針對(duì)性修理也是一種預(yù)防計(jì)劃，只是隨機(jī)性強(qiáng)些，相當(dāng)部分來(lái)源于動(dòng)態(tài)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題和缺陷。

大家都知道維修人員加班多，加班其實(shí)就是來(lái)自針對(duì)性計(jì)劃，但我們可以通過(guò)預(yù)防維修作業(yè)，來(lái)逐步壓縮隨機(jī)發(fā)生的問(wèn)題，進(jìn)而逐步減少針對(duì)性計(jì)劃，減少加班。

如何做好預(yù)防保全，我們發(fā)布過(guò)《定期定量保全管理規(guī)定》、《設(shè)備工裝點(diǎn)檢管理規(guī)定》兩個(gè)三級(jí)文件，大家可以參照。

3、自主維修

   自主維修是TPM的重要支柱。為什么要做自主維修，原因是要通過(guò)使用設(shè)備的操作工人正確使用設(shè)備，并通過(guò)自主點(diǎn)檢和保養(yǎng)，把設(shè)備的微小缺陷控制住，以免形成為大缺陷。這是抑制故障發(fā)生的第一道門(mén)檻，如果真的演變成了大缺陷，就需要維修工來(lái)解決。另一個(gè)原因，也是現(xiàn)在我們的設(shè)備越來(lái)越多，維修人員，特別是有技術(shù)的維修人員越來(lái)越少，要都靠維修人員來(lái)完成這些“芝麻”作業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的。

    其實(shí)自主保全就好比我們開(kāi)車(chē)，愛(ài)護(hù)點(diǎn)開(kāi)，撣撣灰，打掃一下車(chē)內(nèi)衛(wèi)生，聽(tīng)聽(tīng)發(fā)動(dòng)機(jī)是否異常，看看胎壓是否夠，檢查一下是否缺機(jī)油、防凍液，這些我們都能認(rèn)真去做，原因是因?yàn)檐?chē)是自己的。

    大家經(jīng)常不理解，認(rèn)為操作工為什么要管維修，其實(shí)按照上面比喻就明白了。因?yàn)椴僮魅藛T是直接使用者，設(shè)備的缺陷和故障，大部分其實(shí)都是在他們手中逐步形成的。一個(gè)好的司機(jī)，車(chē)可以開(kāi)百萬(wàn)公里無(wú)大修，一個(gè)好的操作者，也同樣可以讓設(shè)備少發(fā)生故障。這就是要做自主維修，既要正確操作設(shè)備，又要學(xué)會(huì)自主保全，還要學(xué)會(huì)改善，這我們也叫做“一人三技”。公司“多技能工”的提法，就源于這個(gè)思想。

    MAZDA把自主維修一共分為7個(gè)步驟，從初期清掃開(kāi)始，做到最后一步，可能要五年以上。這需要長(zhǎng)時(shí)間的堅(jiān)持，自主維修的最高境界，就是變“要我做”，為“我要做”。

    還有，說(shuō)說(shuō)清擦的問(wèn)題。許多人講，日本人就不清擦。其實(shí)，大部分故障都始于灰塵，因?yàn)榛覊m一旦進(jìn)入摩擦副，會(huì)造成摩擦副的快速磨損，幾十倍地減少零部件的壽命。日本人部分地不擦設(shè)備，一是因?yàn)樯a(chǎn)壓力大，二是因?yàn)樵O(shè)備摩擦副防護(hù)比我們好得多。如果污染會(huì)磨損設(shè)備的敏感部位，他們比誰(shuí)都擦得認(rèn)真。我們的設(shè)備大部分都是低廉的價(jià)格買(mǎi)來(lái)的，更注重的是工藝能力，防護(hù)等級(jí)普遍比較低。

多數(shù)車(chē)間認(rèn)為清擦就是擦灰，其實(shí)不然，清擦要做三樣工作：一是擦凈污染，二是消除污染源和改善防護(hù)，三是同時(shí)點(diǎn)檢設(shè)備缺陷。一廠(chǎng)焊裝車(chē)間很早就有一句話(huà)：“清掃就是檢查”，說(shuō)明他們對(duì)清掃的理解比較到位。

三、維修工的培訓(xùn)與評(píng)價(jià)

從2009年11月我們提交的第一個(gè)報(bào)告開(kāi)始，我們?cè)诠径啻翁岬骄S修工是核心技術(shù)工種，目前這種提法已經(jīng)取得公司的認(rèn)同。原因是，維修工要掌握的技術(shù)很復(fù)雜，工種培訓(xùn)周期長(zhǎng)、投入多，一個(gè)好的維修工，即使是大中專(zhuān)和職業(yè)學(xué)校畢業(yè)，沒(méi)有兩三年的個(gè)人努力和公司培養(yǎng)，也很難“成手”。這點(diǎn)和工序工簡(jiǎn)單培訓(xùn)后可以上崗形成了鮮明對(duì)比。

所以我們經(jīng)常向公司提，維修工應(yīng)該作為“資源”來(lái)保護(hù)，人事上要有特殊的管理政策，盡量不使用臨時(shí)工，保證維修隊(duì)伍的穩(wěn)定性。而且由于社會(huì)資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿(mǎn)足公司發(fā)展的需要，維修工的培養(yǎng)也要有提前量。

車(chē)間管理好維修工，要做兩件事：

一是要積極開(kāi)展培訓(xùn)，建立自己的造血能力。

車(chē)間的培訓(xùn)，可以以單點(diǎn)課為主，這種“十分鐘”、“單課題”、“化整為零”的培訓(xùn)，可以見(jiàn)縫插針，適合在生產(chǎn)的夾空里提升技能。當(dāng)然利用休息時(shí)間做系統(tǒng)的基礎(chǔ)培訓(xùn)也很重要。

培訓(xùn)素材從哪里來(lái)？那就是我們強(qiáng)調(diào)的《作業(yè)要領(lǐng)書(shū)》。故障維修、點(diǎn)檢作業(yè)、修理作業(yè)中，凡是比較復(fù)雜的過(guò)程，都可以編制《作業(yè)要領(lǐng)書(shū)》，要鼓勵(lì)維修人員每個(gè)人都編寫(xiě)，作為車(chē)間的知識(shí)沉淀。這些要領(lǐng)書(shū)經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)化，就是OPL教材。幾年下來(lái)，這些要領(lǐng)書(shū)可以有幾百、上千份?！蹲鳂I(yè)要領(lǐng)書(shū)》是車(chē)間維修最好的知識(shí)積累和繼承方式。

一廠(chǎng)總裝車(chē)間從03年就開(kāi)始編制作業(yè)要領(lǐng)書(shū)，現(xiàn)在要求維修班組每周做一次OPL培訓(xùn)，如果不做，就要在獎(jiǎng)金中考核。試想，如果堅(jiān)持下來(lái)，每個(gè)人一年都能學(xué)到50項(xiàng)以上的“點(diǎn)技能”，那是多大的收獲？如果能堅(jiān)持下去，維修工會(huì)個(gè)個(gè)都成為“高手”。

設(shè)備設(shè)施科要求外網(wǎng)維修人員每人每周寫(xiě)一份作業(yè)要領(lǐng)書(shū)，對(duì)快速提升新工人的技能也發(fā)揮了重大作用。

二是評(píng)價(jià)，通過(guò)評(píng)價(jià)發(fā)揮維修人員的自覺(jué)性。

維修人員的評(píng)價(jià)比較復(fù)雜，MAZDA和豐田把維修人員能掌握的設(shè)備類(lèi)型、臺(tái)數(shù)都拿出來(lái)評(píng)，并使用雷達(dá)圖的方法來(lái)檢閱班組人員能力的平均度。TFTM對(duì)維修工的評(píng)價(jià)主要體現(xiàn)在勞動(dòng)態(tài)度、開(kāi)動(dòng)率水平、個(gè)人技能三個(gè)方面，我們可以參考。

維修工要做那么多的事，不象操作工，生產(chǎn)線(xiàn)一轉(zhuǎn)就必須跟著轉(zhuǎn)，維修工更多地靠自覺(jué)性，沒(méi)有評(píng)價(jià)的激勵(lì)，是很難做到的。

現(xiàn)在以人事部和技術(shù)部為主導(dǎo)，正在規(guī)劃和建設(shè)公司層面的維修人員培訓(xùn)和評(píng)價(jià)體系，在不久的將來(lái)，會(huì)全面推出。

四、維修基礎(chǔ)管理：

車(chē)間維修的基礎(chǔ)管理相當(dāng)重要，理由是有太多的東西需要整理、積累，它們都是做好維修的重要支撐。

1、           目視板

以前我們總覺(jué)得，目視板是用來(lái)展示的，是花架子；現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)，目視板是最好的管理工具。

維修工段應(yīng)該有目視板，通過(guò)目視板，可以讓車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員、維修管理人員，乃至每個(gè)維修工，都知道階段目標(biāo)、計(jì)劃實(shí)施情況、故障移動(dòng)曲線(xiàn)、成本情況、故障或停臺(tái)記錄、缺陷記錄、項(xiàng)目情況、作業(yè)記錄、缺陷整改情況、培訓(xùn)課程、人員評(píng)價(jià)等等，可以上板的東西太多太多。日常動(dòng)態(tài)更新的目視板是監(jiān)督和管理好維修，整理管理思路，公開(kāi)各類(lèi)信息的最佳工具。

一廠(chǎng)總裝車(chē)間的目視板值得推介，原因是他們的目視板緊密結(jié)合維修管理的流程，所有的表單都是對(duì)工作的支持，沒(méi)有一張是為了貼出來(lái)參觀的，而都是為了支撐工作的。建議大家去看看。

那些只為展覽的目視板，不要也罷。

2、           日常行為管理

前面說(shuō)過(guò)，維修工更需要自覺(jué)性，因?yàn)樗麄兒蜕a(chǎn)線(xiàn)的同步性關(guān)聯(lián)并不緊密，大多數(shù)作業(yè)都是要自覺(jué)安排進(jìn)行的。而他們要做的事卻很多，而且都很復(fù)雜。

我們考慮到維修的專(zhuān)業(yè)性，才建議各車(chē)間設(shè)置維修工段，并設(shè)置段長(zhǎng)和TPM專(zhuān)項(xiàng)。前者主要管理人員、計(jì)劃和作業(yè)，后者管理我們這里羅嗦這么多的煩瑣業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、方法推進(jìn)，特別要推進(jìn)自主維修。但還需要和公司相關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取他們的理解。

維修人員的日常行為需要有一個(gè)工段來(lái)管理，但管什么？不只是管考勤，更重要的是管維修人員的安全作業(yè)，管工具、勞保用品配備，管作業(yè)行為的自覺(jué)性，管維修計(jì)劃的按時(shí)保質(zhì)完成。

沒(méi)有一個(gè)自覺(jué)的隊(duì)伍，不能調(diào)動(dòng)他們的積極性，要做好車(chē)間維修工作，真的很難。

“要我做”是壓出來(lái)的，“我要做”是帶出來(lái)的。

3、           技術(shù)管理

新版體系文件，把技術(shù)管理寫(xiě)進(jìn)去了，這是維修下車(chē)間必須做的。技術(shù)管理做什么？就是收集、整理、歸類(lèi)各種用于支持維修的信息、資料，這些是車(chē)間維修的最大財(cái)富。這些東西包括：

1）            車(chē)間自己的圖紙資料庫(kù)。

2）            機(jī)臺(tái)文件，這是車(chē)間技術(shù)管理的核心部分。包括操作規(guī)程、設(shè)備管理基準(zhǔn)書(shū)、點(diǎn)檢基準(zhǔn)卡、潤(rùn)滑圖表、保養(yǎng)基準(zhǔn)等。

3）            檢修計(jì)劃，包括年度定期定量保全計(jì)劃、針對(duì)性修理計(jì)劃，缺陷整改計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃等。

4）            記錄。車(chē)間作業(yè)需要的記錄有故障/停歇記錄、點(diǎn)檢作業(yè)記錄、定期定量保全記錄、缺陷整改記錄等。

5）            備件檔案，即備件臺(tái)帳、易損件清單、國(guó)產(chǎn)化方法、修舊利廢等資料。

6）            故障分析及報(bào)告。

7）            作業(yè)要領(lǐng)書(shū)、OPL教材、培訓(xùn)記錄等。

8）            程序/數(shù)據(jù)備份。

9）            設(shè)備帳簿/檔案。

10）        安裝、調(diào)試記錄。

其實(shí)，只要我們留心，可以積累的東西可能還有很多。車(chē)間要為維修工段創(chuàng)造條件，我們說(shuō)維修工段要有電腦，要有資料柜，要有陣地，就是因?yàn)榫S修需要管理和積累的東西很多。

二工廠(chǎng)就很有預(yù)見(jiàn)性，從設(shè)備安裝調(diào)試時(shí)開(kāi)始，工廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)就督促各車(chē)間做好維修的技術(shù)管理工作，當(dāng)時(shí)他們叫“設(shè)備檔案”。

五、不同環(huán)境、階段的不同對(duì)策

各車(chē)間在推進(jìn)TPM時(shí)，不同程度遇到過(guò)困惑。

其實(shí)，我們反對(duì)簡(jiǎn)單地照搬國(guó)外的“先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)”，大家齊步走，整齊劃一地做TPM的某一步。管理的精髓，是把別人好的東西，結(jié)合自己的特點(diǎn)，找到適合自己的方法。

下面的描述或許能解答大家的部分疑惑。

1、           是否要成立保全班或中班？

保全班或中班是學(xué)自豐田體系的做法?；鞠敕ㄊ?，把預(yù)防性作業(yè)拿出來(lái)，由一伙專(zhuān)門(mén)人員去做。這是由于預(yù)防性作業(yè)和生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)度不大的特點(diǎn)決定的，可以這樣來(lái)組織。

我們都知道維修有“聚堆現(xiàn)象”，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，真正解決問(wèn)題的是少數(shù)人，后面往往圍著一堆人在看熱鬧或打下手。我們何不把這些“打下手”的，技能相對(duì)弱些的人員調(diào)出來(lái)，專(zhuān)門(mén)去做預(yù)防維修。我們的老維修工不是說(shuō)想要多做點(diǎn)有技術(shù)的工作嗎？那就讓他們多去做故障維修和培訓(xùn)，讓修故障比較弱，但動(dòng)手能力可能比較強(qiáng)的人（包括車(chē)間普遍反應(yīng)作用不大的那些新工人）來(lái)做保全。這樣可以充分發(fā)揮維修人員的資源。

我們可以把維修作業(yè)分成自主維修——專(zhuān)業(yè)預(yù)防維修——故障維修/在線(xiàn)點(diǎn)檢幾個(gè)等級(jí)，分別由操作工人、中班（不倒班）、維修班來(lái)做。這樣的組合，能發(fā)揮人員的最大效率。當(dāng)然，為照顧個(gè)人成長(zhǎng)，也可以階段性地進(jìn)行人員對(duì)流。

TFTM西青工廠(chǎng)，基本消滅了節(jié)假日加班檢修，而且開(kāi)動(dòng)率保持很高，就和中班在發(fā)揮巨大作用有關(guān)。

當(dāng)然，我們不是每個(gè)車(chē)間都可以成立中班，要根據(jù)車(chē)間的具體情況和班制來(lái)安排。一廠(chǎng)總裝、沖壓、二廠(chǎng)焊裝、涂裝都成立了類(lèi)似性質(zhì)的班組。

2、           各車(chē)間如何抓住維修的中心任務(wù)

各車(chē)間有不同的情況，維修工作重點(diǎn)不應(yīng)該也不可能相同。如焊裝車(chē)間設(shè)備多、夾具多、電極多，必須重視操作工人的自主維修；故障高發(fā)期間（如一廠(chǎng)涂裝曾經(jīng)的經(jīng)歷和二廠(chǎng)涂裝），應(yīng)側(cè)重故障的管理，逐步過(guò)渡到預(yù)防性作業(yè)；開(kāi)動(dòng)率高的車(chē)間，一定要重視預(yù)防性維修，否則隨著設(shè)備的逐步磨損，故障就會(huì)逐漸增多（如一、二廠(chǎng)總裝）。

3、           不同特征設(shè)備的不同策略

不同的設(shè)備，維修策略不應(yīng)該完全相同。主要有：

1）                   不同重要程度的設(shè)備。我們可以把設(shè)備按重要、一般重要、不重要分成A、B、C級(jí)。A類(lèi)設(shè)備要多投入，安排點(diǎn)檢、定期定量保全，并做好預(yù)案；B類(lèi)可以開(kāi)展點(diǎn)檢和定期定量保全；C類(lèi)只做一般性點(diǎn)檢。

2）                   不同類(lèi)型的設(shè)備。不同類(lèi)的設(shè)備維修對(duì)策、周期等可能不同。如變電間、特種設(shè)備更要注意安全運(yùn)行；機(jī)械化設(shè)備要更關(guān)注易損件狀態(tài)和磨損；檢測(cè)線(xiàn)、加液設(shè)備要關(guān)注傳感器校準(zhǔn)等。

3）                   不同服役階段和狀態(tài)不同的設(shè)備。不同服役階段，磨損程度不同的設(shè)備，對(duì)策也不同。如狀態(tài)好的，作業(yè)周期可以長(zhǎng)些，檢查內(nèi)容少些；狀態(tài)差的，就要短些，檢查內(nèi)容多些。

4）                   不同生產(chǎn)壓力、人員壓力的對(duì)策。人員多、生產(chǎn)許可的情況下，我們的作業(yè)周期可以安排短些，做得勤些，但生產(chǎn)壓力大、人員少時(shí)，就要多關(guān)注重點(diǎn)部位。

    我們所以說(shuō)機(jī)臺(tái)文件要維護(hù)，各種檢修標(biāo)準(zhǔn)不是一編制完了，就一成不變，就是這個(gè)道理。

    以上羅嗦了這么多，原因就是維修管理本來(lái)就是一件非常復(fù)雜的事。感謝車(chē)間一直以來(lái)，對(duì)技術(shù)部TPM推進(jìn)的鼎力支持，這一年多，我們至少取得了觀念上的轉(zhuǎn)變，車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)也越來(lái)越成為維修管理的專(zhuān)家，來(lái)自豐田體系的各位領(lǐng)導(dǎo)也帶給我們更多好的方法和經(jīng)驗(yàn)，維修體系也逐步獲得公司和各部門(mén)的重視。寫(xiě)這份資料的目的，也是階段性地幫車(chē)間總結(jié)一下思路，希望公司的設(shè)備管理水平逐步走上更高的臺(tái)階，支撐公司的發(fā)展。

                                陳云龍

                                     2011-9-5