作者 ： Laszlo Bock 

翻譯：爾雅

來源：海爾模式交流（ID：Haiermoshijiaoliu）

作為HR的你承認嗎？

你會在面試的前5分鐘快速地對面試者做出最初的評價，剩下的時間里你只是在不斷地證實自己的初步評價。如果你喜歡他們，你便會尋找各種理由更加喜歡他們。

如果你一開始就不喜歡他們的表現(xiàn)，比如尷尬的開場白或者毫無新意的自我介紹，那面試基本已經結束了。因為你會在面試剩余的時間里，尋找各種理由拒絕他們。

特里西婭和妮娜，兩名托萊多大學心理學專業(yè)的學生，和他們的導師弗蘭克教授一起在一份2000年的研究報告中指出：對面試者的判斷在一場面試的前10秒就已經做出，甚至可以預估整場面試的最終結果。

換句話來說，大部分面試都是在浪費時間，因為99.4％的時間都在用來證實面試官在前10秒所形成的印象。

1998年，弗蘭克和約翰兩人發(fā)表了一份測試如何預判應聘者的未來工作表現(xiàn)的研究分析報告。他們跟蹤研究了19個不同的評估技術之后發(fā)現(xiàn)：典型的非結構化面試在預測應聘者被錄用之后的表現(xiàn)方面相當糟糕。

能夠最準確預測應聘者的未來工作表現(xiàn)的面試方式是：工作樣本測試（29%）。

這需要給予候選人一種任務樣本，類似于他們在將來工作中會遇到的情景模擬，以此來評估他們的表現(xiàn)。但即使這樣也不能保證結果是完全準確的，因為實際的表現(xiàn)同樣依賴于應聘者的許多其他技能，例如，應聘者的合作精神和適應能力等。

我們所有的技術人員，無論是在工程技術還是產品管理領域，在面試過程中被要求解決工程問題時，都通過了一系列的工作樣本測試。

你可能會說，有些工作沒有很完好和整齊的任務可以給予應聘者測試。在這種情況下，你也可以向面試者拋出未來工作中可能經常會遇到的情景，讓她進行情景模擬，考察她會作何反應。

排在第二位的是：認知能力測試（26%）。

與案例面試和腦筋急轉彎相比，這些都是真正的測試，有著固定的正確答案和錯誤答案，與我們在智力測試中所能找到的題目相類似。他們是可預言的，因為一般的認知能力包括學習能力，原始智力與學習能力的結合將使大部分人勝任大多數(shù)工作。

并列第二的是：結構化面試（26%）。

應聘者被問到一系列有明確標準的問題，據(jù)此來評估答案的質量。有兩種標準化面試：行為性和情景性。

行為性面試要求應聘者描述之前的行為，并將之與目前工作中的需求相匹配（即“告訴我一個……時間？”）。情景性面試假設一個與工作相關的情景（即“如果……你會怎么做？”）。

一個明智的面試官都會深入調查和評估應聘者答案背后的準確性和思考過程。

面試問題示例：

1.告訴我你對你的團隊有積極影響的一次行為。

（追問：你們的原始目標是什么以及為什么？你的隊友們是如何反映的？向前看的話，你的計劃是什么？）

2.告訴我你有效地管理你的團隊實現(xiàn)目標的一次經歷，你的方法是什么？

（追問：你的目標是什么？作為個人和作為一個團隊成員你是如何實現(xiàn)目標的？你怎樣使你的領導方法適用于不同的個體？這個具體情況中的關鍵之處是什么？）

3.告訴我一次你難以與他人合作的經歷（可以是同事，同學，客戶）。是什么使得你與這個人一起工作很困難？（追問：你會采取什么步驟解決該問題？結果如何？你能如何做？）

曾經有人對我說：“面試官問的問題都大同小異，讓人感覺有點無聊和失望?！彼菍Φ?，也是錯的。也許他覺得自己給出了心滿意足的答案，但是和許多其他更加優(yōu)秀的答案相比，他的答案可能已經變得普通。

這些通用的問題可以幫助面試官將卓越的應聘者和優(yōu)秀的應聘者區(qū)分開來。你會發(fā)現(xiàn)，原來卓越和優(yōu)秀之間有這么清晰的界限。

當然，如果問“什么歌曲可以最好地描述你的職業(yè)道德？”或者“當你獨自一人在車里的時候你會想些什么？”就有點偏了，不過這是其他公司真實的面試問題。

關鍵點是要確定這份工作的最佳人選，根據(jù)職位需要的應聘者的品質來問相應的問題，而不是隨意自己問一些可能會引發(fā)你偏見的問題。

我們按照一致的標準為面試打分。我們對一般認知能力的打分有五個組成部分，開始于應聘者對于問題的理解。對于每一部分，面試官必須指出應聘者的表現(xiàn)，每個表現(xiàn)水平有著清晰的定義。

面試官必須寫清楚每個應聘者是如何證明他們一般認知能力的，以使后來的評論者能做出他們自己的評估。這樣給應聘者的回答打分，可以科學地將應聘者給出的看似模棱兩可的答案，提煉為可測量、可比較的結果。

在谷歌的面試中，你可能會看見你未來的經理（但是對于一些大的工作組織像“軟件工程師”或者“賬戶分析師之類的崗位并沒有單一的招聘經理）和一名同行，但是更重要的是將會見到一或兩個為你工作的人。

從某種方式上來說，他們的評估要比其他人更加重要——畢竟，他們將和你一起朝夕相處。

這對于應聘者來說釋放了一個強烈的信號——谷歌沒有特定的候選人，并且有助于防止用人唯親——經理為他們的新團隊雇用了他的老朋友。

我們發(fā)現(xiàn)，最好的應聘者會讓下屬備受鼓舞并樂意向其學習。

我們也增加了一名“跨職能面試官”，與正在面試的應聘者的工作有著較少或者完全沒有聯(lián)系。

例如，我們也許會從法律或者廣告團隊邀請人來參與面試未來的銷售人員。這提供了一種公正的評價：一個不同部門的谷歌員工不可能對一個特定工作由誰來承擔感興趣，但是會對保持招高質量的招聘保持著強烈的興趣。

他們也較不容易通過初步印象評判應聘者，因為他們與其他面試官相比，與應聘者有著較少的相似之處。

那么，如何創(chuàng)建屬于你自己的且能夠自我復制的員工招聘機制？

1.對人才質量設定一個高標準。在你開始招聘之前，決定你想要的人員的屬性，一個好的經驗法則是只雇傭比你更好的人，永遠不要妥協(xié)。

2.找到你自己的應聘者。LinkedIn、Google +、校友數(shù)據(jù)庫和專業(yè)協(xié)會使其變得容易。

3.客觀的評估候選人。讓下屬和同事一起參與面試，確保面試官寫好筆記，有一組無偏見的人做出實際的雇傭決定。定期查看那些面試筆記，將其與新員工的表現(xiàn)相對比，以完善你的評估能力。

4.給予應聘者一個加入的理由。向應聘者明確為什么他們將要做的工作很重要，他們將會在這個崗位收獲什么。這將成為他們一直堅持努力工作的重要原因。

這些寫起來容易，但是從我經驗的角度告訴你做起來非常難。經理討厭那些不能雇傭他們自己人的想法。面試官無法忍受自己被告知不得不遵循面試或反饋的特定格式。如果與他們的直覺相違背的話，人們會不同意數(shù)據(jù)，并且認為每個工作的標準不必都如此之高。

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