01 品管圈活動概述

01二十世紀(jì)初一些國家先后推行了全面質(zhì)量管理，許多質(zhì)量管理手法應(yīng)運而生，如：PDCA循環(huán)、5S、目標(biāo)管理、流程改造等，其中，PDCA循環(huán)的概念運用最廣，在質(zhì)量管理中，有人稱其為質(zhì)量管理的基本方法，而品管圈（QCC）亦是由其延伸發(fā)展出的品管工具，是由日本石川磬博士于1962年所創(chuàng)，開啟了日本的品管圈活動。品管圈活動為日本企業(yè)界帶來巨大的利益，取得了很好的成果。隨之韓國、巴西、泰國、新加坡等國亦相繼實施，推行品管圈活動。目前全球有近百個國家開展品管圈活動。

臺灣是第一個在東南亞有規(guī)模地推廣品管圈的地方，1967年起，中國臺灣數(shù)家工業(yè)公司開始推廣品管圈活動。在1978年9月，中國的第一個質(zhì)量小組（QC小組）在北京內(nèi)燃機總廠誕生，1985年，中國質(zhì)量管理協(xié)會QCC工作委員會成立，具體負(fù)責(zé)QCC工作的研究、指導(dǎo)和推進(jìn)。

1999年，臺灣地區(qū)“財團(tuán)法人醫(yī)院評鑒暨醫(yī)療質(zhì)量策進(jìn)會”開始開展品管圈的促進(jìn)活動，2000年舉辦“醫(yī)品圈發(fā)表暨競賽活動”。大陸地區(qū)1993年在醫(yī)療領(lǐng)域開始開展品管圈活動，最早應(yīng)用于護(hù)理質(zhì)量的改進(jìn)。在天津、浙江、海南、江蘇等省市品管圈活動收到很好的成效，調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員主動進(jìn)行質(zhì)量管理和控制的積極性，達(dá)到持續(xù)改善醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的目的。

品管圈（quality control circle,QCC）是指由相同、相近或互補的工作場所的人們，自動自發(fā)組成數(shù)人一圈的活動團(tuán)隊，通過全體合作、集思廣益，按照一定的活動程序、活用科學(xué)統(tǒng)計工具及品管手法，來解決工作現(xiàn)場、管理、文化等方面所發(fā)生的問題及課題的活動。

品管圈的定義可從四個方面來理解： 

1.小組成員同一工作現(xiàn)場或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)的人員組成圈，不管是高層領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、管理人員，還是一般員工都可以自主地組織起來成立QC小組。QC小組一般由5-12人組成。

2.活動主題每次QCC活動都會有一個明顯的主題，應(yīng)圍繞組織的方針目標(biāo)和現(xiàn)場存在的問題，在設(shè)備管理、優(yōu)化工作流程、改進(jìn)質(zhì)量等方面來選擇課題。

3.活動目的每次活動都是為了改進(jìn)組織或部門工作的某個方面，目的是提高效率、效果和效益，降低成本或減少差錯等。

4.活動方法多應(yīng)用現(xiàn)代組織管理科學(xué)的統(tǒng)計技術(shù)和一種或幾種工具作為解決問題的方法。

1、普遍性：員工人人都可以參加QCC活動。

2、自愿性：員工以自愿參加為前提，自我管理，不受行政命令的制約。

3、目的性：以解決管理實際問題為目的。

4、科學(xué)性：QCC活動遵循規(guī)定的工作程序，采用科學(xué)的統(tǒng)計技術(shù)和工具來分析和解決問題。

5、民主性：參加QCC活動的員工可以各抒己見、暢所欲言，發(fā)揮民主精神實現(xiàn)既定的目標(biāo)。

6、改進(jìn)性：實施QCC活動是要確保某項工作或活動的改進(jìn)，否則毫無意義。

7、經(jīng)濟性：QCC活動涉及的人員和范圍不大，在日常工作中隨時組織和進(jìn)行，投入小，見效快，日積月累，經(jīng)濟效益明顯。

8、發(fā)展性：QCC活動遵循PDCA循環(huán)，持續(xù)改進(jìn)，在原有目標(biāo)上不斷發(fā)展。

9、激勵性：通過QCC活動的實施，員工的自主性和能動性得以充分發(fā)揮，而且通過QCC成果的肯定和發(fā)布，以及獲得獎勵，員工的工作積極性不斷提高，增強企業(yè)凝聚力。

品管圈的推動適用于各類組織，在醫(yī)療機構(gòu)開展亦能獲得益處，如：提升病人滿意度、節(jié)約醫(yī)院成本、提高工作效率、優(yōu)化流程等，如果品管圈活動推行成效卓著，可成為醫(yī)院同行標(biāo)桿，提升醫(yī)院知名度，重要的是提升了醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量，為病人提供更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

不僅醫(yī)療機構(gòu)能從品管圈活動中獲得很多益處，而且工作人員在品管圈活動中提升了個人能力，獲得成就感與自信心，與同事們共同改善工作環(huán)境和流程中增強了人際關(guān)系，促進(jìn)工作環(huán)境和諧。

02 活動程序和步驟

成立QC小組（組圈）：

（1）根據(jù)同一部門或工作性質(zhì)相關(guān)聯(lián)，同一班次之原則，成立QC小組。

（2）選出圈長，由圈長主持圈會，并確定一名記錄員，擔(dān)任圈會記錄工作。

（3）以民主方式定圈名、圈徽。

（4）圈長填寫“品管圈活動組圈登記表”，成立品管圈，并申請登記備案。

QC小組活動基本程序遵循PDCA循環(huán)，包括4個階段、10個步驟。

P階段包含著6個步驟：

①選定課題；

②找出要解決的主要問題；

③確定本次活動所要達(dá)到的目標(biāo)；

④分析產(chǎn)生主要問題的各種原因；

⑤找出主要原因；

⑥制定對策。

D階段包含著1個步驟，即按照制訂的對策進(jìn)行實施。

C階段包含著1個步驟。即檢查所取得的效果。

A階段包含著2個步驟，即制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提出遺留問題及下一步打算。

QC小組活動的具體程序如圖1所示，程序中每一步驟常用的方法見表1。

圖1 QCC活動基本程序

表1 品管圈常用工具

1、課題類型與來源根據(jù)QC小組活動課題的特點和活動內(nèi)容，可將小組活動課題分為以下五種類型：

（1）現(xiàn)場型：以現(xiàn)場管理改善為核心，改善現(xiàn)場管理人、機、料、法、環(huán)等要素中的一個或幾個方面，課題小，問題集中，解決速度快，容易出成果。

（2）服務(wù)型：以改善服務(wù)質(zhì)量為核心，推動服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化，程序化，科學(xué)化，提高服務(wù)經(jīng)濟效益和社會效益為目的。

（3）攻關(guān)型：以技術(shù)或工藝課題攻關(guān)為核心，進(jìn)行某一方面的工藝或技術(shù)的突破改進(jìn)。

（4）管理型：以改善管理質(zhì)量和水平為核心，提高管理效能為目的，涉及管理的各方面。

（5）創(chuàng)新型：以工作創(chuàng)新為核心，涉及技術(shù)、管理、服務(wù)等工作?；顒咏Y(jié)果從無到有，不需要對歷史狀況進(jìn)行調(diào)查，關(guān)鍵點在于突破口的選定。

課題的來源一般有三個方面：

（1）指令性課題，由上級主管部門以行政指令的形式向QC小組下達(dá)的課題。

（2）指導(dǎo)性課題，通常由醫(yī)院質(zhì)量管理部門擬定推薦，由各QC小組選擇的課題。

（3）由QC小組自行選擇課題，針對醫(yī)院方針、目標(biāo)在本部門落實的關(guān)鍵點，從現(xiàn)場或小組本身存在的問題方面，從顧客不滿意的問題中去選題 。

2、課題選定

通過頭腦風(fēng)暴法列出3-5個問題，經(jīng)全體圈員討論或用投票方式選出一個最適當(dāng)?shù)膯栴}，作為本QC小組活動題目，一個QC小組每次活動選一個主題，不要在同一期內(nèi)同時解決數(shù)個課題。并說明選題理由，即選此課題的目的和重要性。

3、課題名稱明確名稱三項元素：

動詞（正向或負(fù)向） 名詞（改善的主體） 衡量指標(biāo)。

例如：“縮短 門診病人 抽血等候時間”“提高 住院病人 滿意率”“降低 非計劃性脫管 發(fā)生率”。

4、制定活動計劃

主題的選定以品管圈活動在3個月左右能解決為原則，制定活動計劃及進(jìn)度表，畫出活動計劃的甘特圖，并明確每一個圈員的職責(zé)和工作分工。

課題確定之后，就要對現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)查分析，收集某一段時間的資料做分析，了解目前的現(xiàn)況（率或分布），確認(rèn)問題改進(jìn)的程度，為目標(biāo)設(shè)定提供依據(jù)，主要方法如下：

1.繪制流程圖

通過繪制流程圖充分掌握現(xiàn)行的工作內(nèi)容，針對特定的工作流程，定義流程的結(jié)構(gòu)（開始點和結(jié)束點），描述該工作的所有步驟，將所有步驟按先后順序進(jìn)行排列，利用適當(dāng)?shù)姆柪L制流程圖，檢查是否完整。

2.現(xiàn)場觀察

到現(xiàn)場，針對現(xiàn)物，做現(xiàn)實觀察（“三現(xiàn)原則”），對照標(biāo)準(zhǔn)，觀察現(xiàn)實中存在的差距，制定查檢表，便于數(shù)據(jù)的收集與記錄。

3.確定主題特性

整理歸納出本課題的主題特性，運用柏拉圖分析，找出重點問題。

設(shè)定目標(biāo)是確定小組活動要把問題解決到什么程度，也是為檢查活動的效果提供依據(jù)。

1.目標(biāo)一般分為自選目標(biāo)和指令性目標(biāo)

（1）自選目標(biāo)是小組經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查，掌握了問題所在，明確可改進(jìn)程度而制定的目標(biāo)。

（2）指令性目標(biāo)則分為兩種情況：一是上級以指令形式下達(dá)給小組的活動目標(biāo)；二是小組直接選定的上級考核指標(biāo)。小組如果直接選定上級的考核指標(biāo)為目標(biāo)值，應(yīng)該與考核指標(biāo)完全一致。

2.目標(biāo)設(shè)定方法

目標(biāo)設(shè)定方法要圍繞為什么要制定這樣目標(biāo)，制定目標(biāo)的依據(jù)是什么，并要有用數(shù)據(jù)表達(dá)的目標(biāo)值。

（1）依下列公式制定。

目標(biāo)值=現(xiàn)狀值-改善值=現(xiàn)狀值-（現(xiàn)狀值×改善重點×圈能力）

其中：①改善重點是現(xiàn)狀把握中需要改善的特性的累計影響度，數(shù)值可根據(jù)柏拉圖得到。②目標(biāo)需根據(jù)醫(yī)院或單位的方針及計劃并考慮目前圈能力，由全體圈員共同制定。

（2）依標(biāo)準(zhǔn)或同行業(yè)先進(jìn)水平制定。目標(biāo)設(shè)定可參照國家標(biāo)準(zhǔn)，也可通過文獻(xiàn)檢索參考同行業(yè)先進(jìn)水平制定。重點是分析目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，是否為能力所及，是否能于活動期限內(nèi)完成。

通過現(xiàn)狀調(diào)查，柏拉圖分析，確認(rèn)重點問題，針對選定的每一個重點問題，運用頭腦風(fēng)暴法，進(jìn)行特性要因分析，找出影響的主要因素，主要因素應(yīng)具體、明確、且便于制定改善對策。

特性要因圖是以系統(tǒng)的方式用來表達(dá)“結(jié)果與原因”間或“期望與對策”間的關(guān)系，因其形狀很像魚骨，也可稱為“魚骨圖”或“因果圖”。

“魚骨圖”繪制方法如下（圖2）：

（1）列出問題，劃出主骨與所要討論的主題，主題可表示為“為什么”開頭的語句，如“為什么患者候診時間長”“為什么患者滿意度低”“為什么患者復(fù)診率低”……

（2）確定大要因，可由5M1E，即方法（Methods）、人員（Manpower）、材料（Material）、機器設(shè)備（Machinery）、測量（measurement）、環(huán)境（Environmental）的維度進(jìn)行思考。也可以“人”“事”“時”“地”“物”為維度。大要因可以用方框框住，再從框邊緣畫線（大骨）與主骨交接處畫箭頭。

（3）確定中、小要因（中骨和小骨），通過小組討論來歸納并圈選“要因”。

圖2 魚骨圖分析法的步驟

在“魚骨圖”繪制完成后，要針對所圈選的要因進(jìn)行逐一驗證，是否真為要因，此過程也稱為“真因驗證”，其步驟如下：

1.收集“魚骨圖”所列的主要原因。

2.分析是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至醫(yī)院都無法采取對策的因素。不可抗拒的因素不能作為要因，必須剔除。

3.對選出的要因逐條進(jìn)行統(tǒng)計分析，用數(shù)據(jù)表明該要因確實對問題有重要影響，再確定或排除是否真正影響問題的主要原因。確定主要原因常用的方法有調(diào)查表，簡易圖表，散布圖、正交試驗設(shè)計等。

制定對策通?？梢苑譃槿齻€步驟進(jìn)行。

1.提出對策首先針對每一條主要原因，采用腦力激蕩法，讓小組全體成員開動腦筋，敞開思想，獨立思考，相互啟發(fā)，從各個角度提出改進(jìn)的想法。這樣，每條原因都可提出若干個對策，這里可先不必考慮提出的對策是否可行，只要是可能解決這條主要原因的對策都提出來，這樣才能盡量做到不遺漏真正有效的對策，才能集思廣益。

2.研究、確定所采取的對策對每一條主要原因所提出的若干個對策中分析研究，確定選用的對策和解決的程度。

3.制定對策表對策表是整個改進(jìn)措施的計劃，是下一步實施對策的依據(jù)，必須做到對策清楚、目標(biāo)明確、責(zé)任落實。按“5W1H”原則來制定。，“5W1H”即What（對策）、Why（目標(biāo)）、Who（負(fù)責(zé)人）、Where（地點）、When（時間）、How（措施）。按“5W1H”的原則，QC小組常用的對策表如表2。

表2 對策制定內(nèi)容

上述對策表的排序前后是有邏輯關(guān)系的，前四項的位置是不能變的。一般來說，對策表中的對策是相對宏觀的，措施是具體的。目標(biāo)應(yīng)盡可能量化，如果不能量化，要做到可以檢查。

對策制定后，QC小組成員就可以按照對策表列出的改進(jìn)措施計劃進(jìn)行實施，在實施過程中，組長除了完成自己負(fù)責(zé)的措施外，要做一些組織協(xié)調(diào)工作，并定期檢查實施的進(jìn)程。

在實施過程中，如遇到困難無法進(jìn)行下去時，應(yīng)及時由小組成員討論，如果確實無法克服，可以修改對策，再按新對策實施。

每條對策實施完畢，要再次收集數(shù)據(jù)，與對策表中所定的目標(biāo)比較，以檢查對策是否已徹底實施并達(dá)到了要求。

在實施過程中應(yīng)做好活動記錄，把每條對策的具體實施時間、參加人員、活動地點與具體怎么做的，遇到什么困難，如何克服的，花了多少費用等都加以記錄。以便為最后整理成果報告提供依據(jù)。

對策實施后，把對策實施后的數(shù)據(jù)與對策實施前的現(xiàn)狀以及小組制定的目標(biāo)進(jìn)行比較。與對策實施前的現(xiàn)狀比較，明確改善的程度，與小組制定的目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。

效果通常用有形成果和無形成果來表示。

1. 有形成果是直接的，可定量的，經(jīng)過確認(rèn)的效果。

目標(biāo)達(dá)成率與進(jìn)步率的計算如下：

達(dá)成率=[（改善后數(shù)據(jù)-改善前數(shù)據(jù)）÷（目標(biāo)設(shè)定值-改善前數(shù)據(jù)）]×100%

進(jìn)步率=[（改善后數(shù)據(jù)-改善前數(shù)據(jù)）÷改善前數(shù)據(jù)]×100%

目標(biāo)達(dá)成100%±10%是不錯的，目標(biāo)達(dá)成率高于150%或低于80%者應(yīng)提出說明。有形成果的效果確認(rèn)可用柱狀圖、推移圖、柏拉圖來直觀表示。

2.無形成果是間接的、衍生的、無形的效果，無形成果的效果確認(rèn)可以用文字的方式表示，也可用更直觀的雷達(dá)圖評價法表示。

效果可能出現(xiàn)兩種情況，一種是達(dá)到了小組制定的目標(biāo)，說明問題已得到解決，就可進(jìn)入下一步驟，鞏固取得的成果，防止問題的再發(fā)生。另一種是未達(dá)到小組制定的目標(biāo)，說明問題沒有徹底解決，可能是主要原因尚未完全找到，也可能是對策制定得不妥，不能有效的解決問題，所以就要回到第四步驟，重新分析原因開始，再往下進(jìn)行直至達(dá)到目標(biāo)。

取得效果后，就要把效果維持下去，并防止問題的再發(fā)生，為此，要制訂鞏固措施。

1．把對策表中通過實施已證明了的有效措施，納入醫(yī)院規(guī)章制度或標(biāo)準(zhǔn)（診療規(guī)范、操作指南等），報醫(yī)院主管部門批準(zhǔn)。至少要納入科室管理辦法、制度和作業(yè)指導(dǎo)書。

2.再到現(xiàn)場檢查和確認(rèn)，是否執(zhí)行了新的標(biāo)準(zhǔn)、辦法、制度。

3.在取得效果后的鞏固期內(nèi)要做好記錄，進(jìn)行統(tǒng)計，用數(shù)據(jù)說明成果的鞏固狀況。

課題完成后，小組成員要坐在一起圍繞以下內(nèi)容認(rèn)真進(jìn)行總結(jié)。

1.檢查此次活動，除了解決本課題外還解決了哪些相關(guān)問題，還需要抓住哪些沒有解決的問題。

2.檢查在活動程序確定，在以事實為依據(jù)用數(shù)據(jù)說話方面，在方法的應(yīng)用方面，明確哪些方面是成功的，用得好，哪些方面還做得不好，尚有不足需要改進(jìn)，還有哪些心得體會。

3.認(rèn)真總結(jié)通過此次活動所取得的無形效果。

4.在做到以上幾點的基礎(chǔ)上提出下一次活動要解決的課題，以便把QC小組活動持續(xù)地開展下去。