海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)三十二周年暨海爾精神、作風(fēng)迭代互動(dòng)會(huì)１２月２６日舉行，海爾在會(huì)上發(fā)布以２０１７年為起點(diǎn)的新時(shí)期海爾精神：“誠(chéng)信生態(tài)、共享平臺(tái)”，以及新時(shí)期海爾作風(fēng)：“人單合一、小微引爆”，吹響了海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)的“集結(jié)號(hào)”。海爾將探索從制造電器到“網(wǎng)器”，搭建起具有生態(tài)性、共享性的誠(chéng)信平臺(tái)，通過(guò)“人單合一”模式引領(lǐng)社群經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

現(xiàn)場(chǎng)創(chuàng)客以一首藏頭詩(shī)表達(dá)對(duì)新時(shí)期海爾精神、海爾作風(fēng)的理解

不斷“傾否”，海爾精神、作風(fēng)與時(shí)代同行

從張瑞敏砸冰箱將質(zhì)量意識(shí)和追求卓越的精神深深烙在每個(gè)海爾員工心中開(kāi)始，到整合全球資源開(kāi)展研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷本土化的海外創(chuàng)牌，再到砸企業(yè)組織架構(gòu)、培育創(chuàng)業(yè)小微，海爾精神與作風(fēng)跟隨時(shí)代脈搏，持續(xù)迭代更新，讓海爾成為時(shí)代的企業(yè)。正如《易經(jīng)》否卦中一句爻辭所說(shuō)：“傾否，而非否傾”。

張瑞敏在大會(huì)上說(shuō)，企業(yè)精神和員工作風(fēng)很多企業(yè)都有，但僅作為口號(hào)背下來(lái)，沒(méi)有人關(guān)心怎么做，沒(méi)有轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略去執(zhí)行。另外，企業(yè)精神與作風(fēng)要與時(shí)俱進(jìn)，這也是海爾能走過(guò)３２年的重要原因。

１９８４年，張瑞敏接手的海爾是個(gè)“爛攤子”，資不抵債，工資都發(fā)不出來(lái)。但張瑞敏等海爾創(chuàng)始人堅(jiān)持高起點(diǎn)引進(jìn)，高標(biāo)準(zhǔn)起步，發(fā)揚(yáng)無(wú)私奉獻(xiàn)的忘我?jiàn)^斗精神，夜以繼日、焚膏繼晷，差異化地確立名牌戰(zhàn)略，開(kāi)啟了持續(xù)近２０年的高速增長(zhǎng)模式，海爾也由此形成了“無(wú)私奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神。

“當(dāng)時(shí)物質(zhì)激勵(lì)很匱乏，需要精神激勵(lì)員工，就要領(lǐng)導(dǎo)帶頭犧牲和無(wú)私奉獻(xiàn)，為員工做表率?！睆埲鹈粽f(shuō)，“當(dāng)時(shí)物資匱乏，不管是什么樣的冰箱當(dāng)時(shí)都能賣出去。但名牌企業(yè)是時(shí)代所需。因此我們將７６臺(tái)有缺陷冰箱全部砸掉，就是要抓質(zhì)量，追求卓越，為名牌企業(yè)奠定基礎(chǔ)?！?/p>

在這種精神感召下，海爾員工形成了“迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)”的工作作風(fēng)和“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”強(qiáng)執(zhí)行力。海爾由此創(chuàng)造性發(fā)明的日清管理法及“日事日畢、日清日高”管理模式，被國(guó)內(nèi)外企業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)，多個(gè)管理領(lǐng)域借鑒。

２００５年，海爾形成了以家庭為中心的家電、家居、家裝全產(chǎn)業(yè)線布局；在市場(chǎng)布局上，以本土創(chuàng)牌為目標(biāo)的全球格局也已落子成棋。面對(duì)全球化和互聯(lián)網(wǎng)兩股力量交織帶來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，海爾確立了“創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)。

“創(chuàng)造資源不是指有形資產(chǎn)，而是發(fā)揮員工最大能動(dòng)性，利用手中的資源創(chuàng)新，創(chuàng)新就是一種資源?！睆埲鹈粽f(shuō)，“美譽(yù)全球，就是要海爾在國(guó)際化過(guò)程中扎根本土，形成一個(gè)個(gè)本土化名牌，再將海爾匯集成全球名牌。”

面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的碎片化用戶需求，海爾倒逼組織架構(gòu)和流程顛覆。海爾組織結(jié)構(gòu)從以自主經(jīng)營(yíng)體為基本單元的倒三角結(jié)構(gòu)發(fā)展為扁平化，進(jìn)一步又發(fā)展為以小微為基本單元的網(wǎng)狀組織。

“海爾砸掉了‘金字塔’式企業(yè)組織架構(gòu)，將一萬(wàn)多名中層管理人員去掉。他們有兩條路，要么創(chuàng)業(yè)，要么離開(kāi)?！睆埲鹈粽f(shuō)，“現(xiàn)在海爾就三種人，為創(chuàng)業(yè)小微提供服務(wù)和支持的平臺(tái)主、創(chuàng)業(yè)小微主以及創(chuàng)客。”

這些創(chuàng)客不斷到網(wǎng)上與用戶交互需求和產(chǎn)品使用“痛點(diǎn)”，將用戶難題作為創(chuàng)業(yè)課題，再去找全球研發(fā)、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)資源。產(chǎn)品推出后，他們繼續(xù)與用戶交互，不斷完善并推出迭代產(chǎn)品。

創(chuàng)客就是“人”，用戶需求就是“單”，“人單合一”的管理模式觸動(dòng)了經(jīng)典管理理論的神經(jīng)。哈佛商學(xué)院卡普蘭等學(xué)者專門到海爾調(diào)研寫作了《海爾：與用戶零距離》的教學(xué)案例，成為哈佛課堂上首個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)模式案例，并被學(xué)生評(píng)為最受歡迎案例。

引爆物聯(lián)網(wǎng)需要新精神與新作風(fēng)

張瑞敏表示，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品將逐步成為網(wǎng)器，可以和用戶交互，獲取用戶個(gè)性化需求。只有這樣才能把用戶碎片化需求整合起來(lái)，通過(guò)人、機(jī)、物實(shí)時(shí)互聯(lián)，讓網(wǎng)器根據(jù)個(gè)性化需求主動(dòng)提供服務(wù)，為用戶提供最佳體驗(yàn)。這其實(shí)就是物聯(lián)網(wǎng)，海爾將爭(zhēng)取在家電行業(yè)率先引爆物聯(lián)網(wǎng)。

最后，張瑞敏引用《道德經(jīng)》：“天之道，不爭(zhēng)而善勝，不言而善應(yīng)，不召而自來(lái)?！苯Y(jié)束本次演講

“物聯(lián)網(wǎng)從提出到現(xiàn)在已發(fā)展１７年，但遲遲沒(méi)有在用戶體驗(yàn)方面實(shí)現(xiàn)引爆。究其原因，關(guān)鍵是沒(méi)有從根本上解決產(chǎn)銷分離的現(xiàn)狀，海爾正在探索的從電器到網(wǎng)器，從網(wǎng)器到網(wǎng)站的社群經(jīng)濟(jì)，正是解決用戶全流程最佳體驗(yàn)的有效路徑。”張瑞敏說(shuō)。

以２０１７年為起點(diǎn)，新時(shí)期海爾精神“誠(chéng)信生態(tài)、共享平臺(tái)”和新作風(fēng)“人單合一、小微引爆”將成為海爾從傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代追趕者到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代引領(lǐng)者蛻變的愿景使命和行動(dòng)綱領(lǐng)。

誠(chéng)信的重要性在傳統(tǒng)電商時(shí)代已經(jīng)凸顯，而在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)槊恳粋€(gè)企業(yè)在物聯(lián)網(wǎng)中都必須從封閉的自成體系的組織變成開(kāi)放的生態(tài)，只有整個(gè)生態(tài)誠(chéng)信，用戶才能得到誠(chéng)信體驗(yàn)，生態(tài)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)才能共同創(chuàng)造價(jià)值并分享價(jià)值，生態(tài)圈才能越來(lái)越大。

以冰箱為例，它在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代將成為廚房的“中樞神經(jīng)”，不僅涉及冰箱生產(chǎn)企業(yè)及其模塊供應(yīng)商，還將涉及農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)商、超市、娛樂(lè)音視頻資源提供商以及飲食、健康咨詢機(jī)構(gòu)等。只有各方都誠(chéng)信地提供服務(wù)和產(chǎn)品，讓用戶得到最佳體驗(yàn)才能創(chuàng)造出真正的價(jià)值。

“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)將不再是中心，而將形成以用戶為中心的生態(tài)圈。支撐這個(gè)生態(tài)圈的將是一個(gè)個(gè)的共享平臺(tái)，整合全球各類資源為用戶提供解決方案，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)上各攸關(guān)方利益最大化。”張瑞敏說(shuō)，“將來(lái)企業(yè)要么擁有平臺(tái)，要么被平臺(tái)所擁有?！?/p>

采用“人單合一”模式的創(chuàng)業(yè)小微將是共享平臺(tái)上創(chuàng)造用戶價(jià)值的基本單元，他們自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動(dòng)，相互并聯(lián)形成用戶體驗(yàn)迭代的生態(tài)圈，持續(xù)實(shí)現(xiàn)用戶體驗(yàn)的引爆?！啊藛魏弦弧钦\(chéng)信和共享的必要條件?！睆埲鹈粽f(shuō)。

海爾新精神與新作風(fēng)露出“尖尖角”

海爾三個(gè)時(shí)期的企業(yè)精神與員工作風(fēng)并非相互割裂，而是始終以用戶為是、以自己為非的是非觀，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀與時(shí)代特征不斷創(chuàng)新，為企業(yè)發(fā)展提供支撐。其中，“人單合一”貫穿海爾精神與作風(fēng)迭代的始終。

創(chuàng)業(yè)之初到２００５年間，海爾在致力于提高員工效率同時(shí)，注重最大限度地激發(fā)員工創(chuàng)造力和潛能。對(duì)外強(qiáng)調(diào)“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的”，“用戶的難題就是我們創(chuàng)新的課題”；對(duì)內(nèi)強(qiáng)調(diào)“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的人創(chuàng)造出來(lái)的”，“人人是人才、賽馬不相馬”，并探索自主管理組模式，為“人單合一”模式埋下了種子。

２００５年到２０１６年，是“人單合一”逐步走向完善和成熟的階段。海爾通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將員工與用戶相連接，讓用戶從創(chuàng)意設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和迭代更新全流程參與，不僅解決了用戶需求碎片化問(wèn)題，更釋放了員工與用戶最大能動(dòng)性與創(chuàng)造力。

“人單合一”模式輸出到海外，使被并購(gòu)的國(guó)外家電品牌重?zé)ɑ盍?。日本三洋白電業(yè)務(wù)曾連續(xù)８年虧損，被海爾并購(gòu)８?jìng)€(gè)月后扭虧為盈。新時(shí)期，“人單合一”更是海爾引爆物聯(lián)網(wǎng)的最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，也是塑造海爾新精神的強(qiáng)勁動(dòng)力。

目前，海爾新精神與新作風(fēng)已經(jīng)露出“尖尖角”。１２月２６日，獲得２０１６年度海爾三金獎(jiǎng)提名的六個(gè)小微和平臺(tái)就是例證。

日日順樂(lè)家小微注重快遞柜細(xì)節(jié)服務(wù)，快速解決快遞員和消費(fèi)者使用過(guò)程中遇到的問(wèn)題，讓他們?cè)诒涞目爝f柜上觸摸到了“溫度”。他們不僅業(yè)務(wù)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，更收獲了小區(qū)居民信任。

“我們建立了樂(lè)家用戶交互群。在利用社群解決用戶問(wèn)題過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)用戶還有一些生活困擾，比如燈壞了不會(huì)換、馬桶堵了不會(huì)修、需要保姆不知道從哪找靠譜。”日日順樂(lè)家小微創(chuàng)客劉畢成說(shuō)，“為此，我們就去為用戶找靠譜服務(wù)?！?/p>

從柜子進(jìn)社區(qū)，服務(wù)到用戶家，快遞柜成為連接器，將原本快遞柜單純的流量變成了社群用戶?！盎谏缛河脩魧?duì)我們的信任，我們開(kāi)始在社群做流量變的嘗試。我們首先推廣碭山罐頭，推廣當(dāng)月銷售額達(dá)１０萬(wàn)元。商戶老板為此主動(dòng)進(jìn)社群，并根據(jù)用戶意見(jiàn)不斷改進(jìn)?！眲叧烧f(shuō)。

青島清算中心是海爾的一個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，從７月１５日上線以來(lái)，交易額３個(gè)月過(guò)百億，預(yù)計(jì)６個(gè)月過(guò)千億，１８?jìng)€(gè)月過(guò)萬(wàn)億，發(fā)展增速全行業(yè)第一?！拔覀兝煤柟蚕砥脚_(tái)思維和用戶思維，主動(dòng)為交易市場(chǎng)提供‘拎包入住’般的服務(wù)，瞬間目標(biāo)市場(chǎng)就青島變成了全國(guó)，定位就從千億上升到了萬(wàn)億?！鼻鄭u清算中心總經(jīng)理賈慶佳說(shuō)。

“２０１７年將是海爾‘人單合一’模式生根開(kāi)花的元年，員工和用戶自主地彰顯自我價(jià)值?！睆埲鹈粽f(shuō)。