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創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高成長(zhǎng)性，往往伴生著兩大典型的特征：VC投資和員工激勵(lì)。兩者都涉及公司的股權(quán)層面，前者主要是以公司股權(quán)換取外在的資金支持，后者是利用創(chuàng)業(yè)企業(yè)股權(quán)價(jià)值的增長(zhǎng)空間在公司內(nèi)部對(duì)員工進(jìn)行補(bǔ)償和激勵(lì)。

在市場(chǎng)上新興領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，是否采用股權(quán)激勵(lì)也是VC投資對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的慣?？粗氐囊幻?/span>，因?yàn)楣蓹?quán)激勵(lì)實(shí)施得當(dāng)?shù)那闆r下，能夠明顯實(shí)現(xiàn)以下效果：

1、平衡員工就職于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而非成熟企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)和收益；

2、激發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)員工從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度服務(wù)于公司；

3、鼓勵(lì)員工維護(hù)公司整體利益。

一、授予股權(quán)激勵(lì)的需求場(chǎng)景

在市場(chǎng)實(shí)踐中，創(chuàng)業(yè)公司股權(quán)激勵(lì)的常見比例總額為公司5%到20%的股權(quán)比例，隨著公司發(fā)展壯大，公司可能需要留出更大份額來(lái)進(jìn)一步激勵(lì)現(xiàn)有員工和陸續(xù)加盟公司的新成員。這些激勵(lì)股權(quán)主要用于以下四種最典型的情形，由公司定期發(fā)放給公司的員工。

1、 新員工激勵(lì)

針對(duì)新員工，參照市場(chǎng)水平授予其激勵(lì)股權(quán)，從而提供具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的股權(quán)激勵(lì)報(bào)酬，招攬優(yōu)秀的人才加盟。如果市場(chǎng)主流情況是新員工對(duì)應(yīng)的職位無(wú)需授予激勵(lì)股權(quán)，那么該職位對(duì)應(yīng)的新員工激勵(lì)股權(quán)可以為零，也就是暫不授予員工股權(quán)激勵(lì)。

2、升職激勵(lì)

升職情形下的激勵(lì)股權(quán)，旨在獎(jiǎng)勵(lì)獲得升職的公司老員工。升職激勵(lì)股權(quán)應(yīng)保證授予對(duì)象獲得的激勵(lì)股權(quán)，達(dá)到新聘任該新職位員工所對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)水平的激勵(lì)股權(quán)，從而減少在這種情形下員工為獲取更高報(bào)酬而跳槽的沖動(dòng)。

3、突出表現(xiàn)的激勵(lì)

這種情形下的激勵(lì)股權(quán)會(huì)授予公司里表現(xiàn)優(yōu)異的員工，可以按年發(fā)放，旨在獎(jiǎng)勵(lì)這些員工在上一年的突出表現(xiàn)。突出表現(xiàn)的激勵(lì)股權(quán)，可以參照當(dāng)時(shí)聘用同等職位激勵(lì)股權(quán)市場(chǎng)水平的50%來(lái)授予激勵(lì)股權(quán)。此類激勵(lì)股權(quán)主要面向公司管理層之外的員工。

4、忠誠(chéng)激勵(lì)

此類激勵(lì)股權(quán)授予公司所有員工，只要員工在公司的服務(wù)達(dá)到一定的期限（如二至三年），并在之后每年授予一定的份額。如此設(shè)計(jì)的邏輯是，公司不希望等到員工首次被授予的激勵(lì)股權(quán)完全到手后再授予新的激勵(lì)股權(quán)，因?yàn)榈侥莻€(gè)時(shí)點(diǎn)，員工可能會(huì)考慮和衡量新的工作機(jī)會(huì)。每年的忠誠(chéng)激勵(lì)可以設(shè)定為當(dāng)時(shí)聘用同等職位激勵(lì)股權(quán)市場(chǎng)水平的25%。每年發(fā)放25%而不是等到四年后一次性發(fā)放的好處在于，能夠進(jìn)一步降低每四年一次性授予歸權(quán)（vesting）的過程中在波峰時(shí)點(diǎn)員工離職的經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動(dòng)。歸權(quán)波峰可能會(huì)鼓勵(lì)員工在波峰時(shí)點(diǎn)考慮其他工作機(jī)會(huì)，盡管這會(huì)讓員工股權(quán)計(jì)劃實(shí)施起來(lái)更加復(fù)雜，但發(fā)展到一定階段的創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)權(quán)衡利弊，盡量避免波峰，留存優(yōu)秀的人才為公司提供更加長(zhǎng)期的服務(wù)。

二、員工股權(quán)激勵(lì)需注意幾個(gè)實(shí)踐問題

1、職位為基礎(chǔ)的切分

處理過股權(quán)激勵(lì)份額分配的讀者可能知道，如果按人頭計(jì)算和分配股權(quán)激勵(lì)份額，其程序可能相當(dāng)混亂。我們通常建議：公司在員工股權(quán)激勵(lì)時(shí)以職位為基礎(chǔ)整體，切分員工股權(quán)激勵(lì)。道理很簡(jiǎn)單，如果分配員工股權(quán)激勵(lì)份額直接以員工為基礎(chǔ)，而不是依據(jù)公司的職位，隨著員工的流動(dòng)，公司很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)員工股權(quán)計(jì)劃實(shí)施和管理將越來(lái)越復(fù)雜，股權(quán)激勵(lì)后續(xù)分配越來(lái)越困難，尤其是激勵(lì)對(duì)象達(dá)到幾十人的時(shí)候。

職位導(dǎo)向的員工股權(quán)份額分配則不然，員工出現(xiàn)離職的情況不會(huì)影響職位的穩(wěn)定性，沒有到手的員工股權(quán)份額可以留給繼任或替代的員工。如果公司規(guī)模達(dá)到20-50人，更加有效的股權(quán)份額分配方式是基于部門，部門之下再按照職位進(jìn)一步分配。這樣不僅有利于提綱挈領(lǐng)式地整體規(guī)劃安排股權(quán)激勵(lì)分配，而且人員的更替對(duì)于員工股權(quán)計(jì)劃實(shí)施的影響也簡(jiǎn)化了許多。

2、忠誠(chéng)員工的激勵(lì)

多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)看重通過股權(quán)激勵(lì)招募優(yōu)秀的新員工，但可能會(huì)忽略了對(duì)公司的老員工進(jìn)行制度化激勵(lì)，也就是鼓勵(lì)忠誠(chéng)于公司的員工長(zhǎng)期持續(xù)為公司服務(wù)。如果創(chuàng)始人希望員工以“主人翁”的精神服務(wù)于公司，就需要將股權(quán)激勵(lì)與員工對(duì)公司的持續(xù)貢獻(xiàn)在經(jīng)濟(jì)利益上更有力地聯(lián)系起來(lái)。

有人統(tǒng)計(jì)過，技術(shù)類員工在一家公司持續(xù)服務(wù)的平均時(shí)間為3年左右，如果公司等到第一個(gè)跳槽高峰期，再實(shí)施第二批一次性股權(quán)激勵(lì)，有可能會(huì)為時(shí)已晚。

需要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)老員工持續(xù)服務(wù)的激勵(lì)應(yīng)當(dāng)制度化、規(guī)范化，讓員工有合理的預(yù)期，而不是僅僅依據(jù)創(chuàng)始人的心情。這樣，不僅從制度上減少了員工離職的經(jīng)濟(jì)沖動(dòng)，而且將員工的持續(xù)服務(wù)與公司發(fā)展壯大固化起來(lái)。最后，忠誠(chéng)激勵(lì)最好實(shí)時(shí)地與同等職位激勵(lì)股權(quán)的市場(chǎng)水平掛鉤，實(shí)現(xiàn)留存忠誠(chéng)員工的最好效果。

同時(shí)，我們也明白，這種激勵(lì)實(shí)施起來(lái)可能更加復(fù)雜，但創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，尤其是拿到融資之后，企業(yè)就需要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度認(rèn)真考慮是否采用。

3、員工股權(quán)激勵(lì)到底給什么水平合適

我們常常遇到創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人或者負(fù)責(zé)落實(shí)股權(quán)激勵(lì)的公司管理層追問，到底給什么樣比例的激勵(lì)股權(quán)比較合適？我們通常建議公司自己做功課，調(diào)查下同行尤其是潛在競(jìng)爭(zhēng)者股權(quán)激勵(lì)的水平，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的核心目的在于招攬和留存優(yōu)秀人才。

盡管我們總是避免提供具體的數(shù)字以免產(chǎn)生誤導(dǎo)，為了不讓創(chuàng)業(yè)者過于迷茫（畢竟，創(chuàng)業(yè)者信息來(lái)源有限，在網(wǎng)絡(luò)上搜索到的多是“全員持股”之類的新聞和零星的、不知真假的數(shù)據(jù)報(bào)道），那么，新招聘一名高管到底需要授予多少期權(quán)，我們下文摘錄了一個(gè)比較數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表供大家參考，盡管數(shù)據(jù)的樣本來(lái)源于美國(guó)，但同樣具有參考意義。

4、股權(quán)激勵(lì)不是工資獎(jiǎng)金的替代品

此外，需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)公司尤其是早期創(chuàng)業(yè)公司注意的是：股權(quán)激勵(lì)不是工資獎(jiǎng)金的替代品！

一方面，創(chuàng)業(yè)公司過早實(shí)施大規(guī)模股權(quán)激勵(lì)，很難起到激勵(lì)的預(yù)期效果，因?yàn)楣镜膬r(jià)值還沒有得到市場(chǎng)的認(rèn)可，給出的公司激勵(lì)股權(quán)對(duì)員工來(lái)說也只是一張白條；另一方面，公司也不能要求員工像公司創(chuàng)始人或合伙人一樣，領(lǐng)取低工資或象征性的報(bào)酬，員工往往也沒有合伙人那樣的風(fēng)險(xiǎn)承受能力和意愿。否則，創(chuàng)業(yè)企業(yè)就更難與其他創(chuàng)業(yè)友商或行業(yè)巨頭來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)秀人才了。

更為重要的是，股權(quán)期權(quán)激勵(lì)涉及公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，不合理的股權(quán)期權(quán)激勵(lì)做法會(huì)影響公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，對(duì)公司后續(xù)融資會(huì)有很大的影響。

三、總結(jié)

設(shè)計(jì)合理并妥善實(shí)施的股權(quán)激勵(lì)制度，能夠?qū)崿F(xiàn)公司和員工的雙贏，即使創(chuàng)業(yè)公司沒有能力支付高昂的方案設(shè)計(jì)和咨詢費(fèi)用，也應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)值得信賴的律師或者咨詢師對(duì)股權(quán)期權(quán)方案或文件提出專業(yè)意見和建議，盡可能地預(yù)防股權(quán)期權(quán)激勵(lì)實(shí)施過程中的常見風(fēng)險(xiǎn)和隱患。