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目前，總的趨勢(shì)是IBM的三支柱模型，實(shí)際上，IBM是全球最早實(shí)施三支柱的模型，人力資源開始出現(xiàn)了人力資源共享中心、人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力資源專業(yè)團(tuán)隊(duì)。在華為、騰訊包括在中國(guó)很多企業(yè)現(xiàn)在都在推三支柱模型，但客觀來講，其中三支柱模型的推行有失敗的，也有成功的。因?yàn)椋?dāng)傳統(tǒng)企業(yè)真正邁向三支柱模型時(shí)，其實(shí)面臨很多的障礙。

一個(gè)企業(yè)構(gòu)建的三支柱模型，包括：人力資源專家中心、人力資源平臺(tái)、人力資源業(yè)務(wù)伙伴。實(shí)際上，這種模型需要很多的基礎(chǔ)條件。

1、其中一個(gè)基礎(chǔ)條件，就是企業(yè)基本上是要構(gòu)建基于客戶化、流程化的組織。其實(shí)，很多企業(yè)現(xiàn)在跟本沒有真正打造流程化的體系，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程沒有進(jìn)行系統(tǒng)的整合和梳理，更談不上是基于客戶的流程化體系建設(shè)。真正要構(gòu)建三支柱模型，首先人力資源要真正上升到戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層面，而不再是一個(gè)事務(wù)性的工具。

2、三支柱模型面臨著人才的挑戰(zhàn)。比如說海爾，為什么說推行三支柱模型后來又推回去？因?yàn)槭紫纫闪OE（專家中心）。要想能夠做到像華為、騰訊這種企業(yè)的人力資源的專業(yè)管理人員，真正做到那么專業(yè)的，沒有那么多專家，人才短缺，是不可行的。要推行三支柱模型你就必須確立專家權(quán)威。專家主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略來制定人力資源的政策、人力資源的制度體系，如果企業(yè)還是官本位，專家所做的東西其實(shí)是找不到價(jià)值點(diǎn)所在的。這是也現(xiàn)在很多企業(yè)很困惑的地方。成立了專家中心，這些人既不懂戰(zhàn)略又不懂業(yè)務(wù)，純粹就是一個(gè)在人力資源領(lǐng)域能寫文章的人，然而并沒有辦法根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)去研究開發(fā)支撐企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源的產(chǎn)品服務(wù)。

3、共享服務(wù)和HRBP。共享服務(wù)的前提是什么呢？就是你人力資源平臺(tái)的信息化、公開化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化水平，以及大數(shù)據(jù)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的提供，這一點(diǎn)，中國(guó)的很多企業(yè)基本上很難真正實(shí)現(xiàn)所謂的信息化、集約化、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化。什么叫共享？必須由總部平臺(tái)中心通過模塊化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化管理來給你提供信息。像谷歌為什么可以成立共享中心？就是基于大數(shù)據(jù)的管理。基于大數(shù)據(jù)能夠開發(fā)出模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，通過HRBP能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)性化的服務(wù)。

所謂的三支柱一個(gè)是專家主要側(cè)重于戰(zhàn)略層面，共享服務(wù)主要側(cè)重于模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化、知識(shí)、管理以及公共產(chǎn)品的服務(wù)提供，到了HRBP層面來講主要是提供個(gè)性化的解決的解決方案。

1、三支柱確立以后，三大系統(tǒng)如何來協(xié)同？

這是一個(gè)問題，就是專家中心如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？公共平臺(tái)如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？HRBP如何找到自己的價(jià)值點(diǎn)？三個(gè)系統(tǒng)之間如何來實(shí)現(xiàn)閉環(huán)的這種運(yùn)營(yíng)？三大系統(tǒng)建立起來以后，三大系統(tǒng)之間的閉環(huán)運(yùn)營(yíng)，也面臨著這樣的問題。另外，對(duì)HR本身的組織模式也有要求。過去的專業(yè)模式如何走到網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的模式？這就需要拆除我們過去的人力資源的墻。這個(gè)時(shí)候人力資源部門來講，它需要一個(gè)基于前端個(gè)性化的要求，一基于服務(wù)的要求，采用這種人力資源項(xiàng)目管理模式與分布式的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)組織，對(duì)我們來說，是一個(gè)全新的挑戰(zhàn)。

包括我們現(xiàn)在推行的HRBP也好，推行三支柱也好，所面臨的最大的一個(gè)問題就是如何對(duì)人力資源部門進(jìn)行考核？他們的績(jī)效在什么地方？這是一個(gè)難點(diǎn)，HRBP派出去以后，誰來對(duì)他進(jìn)行業(yè)績(jī)考核？應(yīng)該說，這些問題是現(xiàn)在在推行三支柱模型，我認(rèn)為所面臨最大的問題。所以我認(rèn)為，三支柱模型不是適合所有的企業(yè)。從這一點(diǎn)來講，對(duì)那些創(chuàng)新企業(yè)、高成長(zhǎng)的企業(yè)，在中國(guó)目前還太適合三支柱模型。企業(yè)處于一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)遇期，如果沒有共享協(xié)同價(jià)值，沒有專業(yè)價(jià)值，那還不如按原來的舊模式。

2、三個(gè)部門之間相互打仗，又形成了新一輪人力資源部門的問題。

原來知道該做什么，現(xiàn)在所有的職能都模糊了，都不知道自己干什么。人力資源部從過去的邊界清楚，現(xiàn)在變成了四不像。像華為、騰訊這種企業(yè)它本身起點(diǎn)很高，另外他們信息化的水平，以及基于流程的人力資源組織管理體系已經(jīng)得到確立，所以在這些真正領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)企業(yè)里，三支柱模型確實(shí)是有它的應(yīng)用價(jià)值。

不得不說騰訊的三支柱模型的思路是最清楚的，定位非常清楚。當(dāng)然實(shí)際運(yùn)用過程中相信一定也會(huì)遇到很多內(nèi)部的障礙，內(nèi)部的Bug。關(guān)鍵是怎么去突破？突破了，人力資源的專業(yè)以及協(xié)同價(jià)值就體現(xiàn)了；突破不了，就像有的企業(yè)一樣又退出去了，還不如用原來的模式。而現(xiàn)在很多的問題就在于人力資源的價(jià)值。實(shí)行三支柱模型以后，人力資源的價(jià)值、績(jī)效沒有辦法考核、沒有辦法衡量。

同時(shí)近年來騰訊已把三支柱中SSC(共享服務(wù)平臺(tái))升級(jí)為SDC(共享交付平臺(tái))。

騰訊SDC的建立背景

騰訊近幾年的發(fā)展可用“超速”來形容，在這樣快速的組織與人員規(guī)模擴(kuò)張下，騰訊HR開始思考：“一個(gè)怎樣的HR體系能夠支持騰訊的發(fā)展，做到既符合大公司特點(diǎn)，又能夠靈活應(yīng)對(duì)不同事業(yè)群（BusinessGroup，以下簡(jiǎn)稱：BG）需求；不僅快速響應(yīng)業(yè)務(wù)，還能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加價(jià)值？”由此，騰訊HR的變革拉開帷幕。

騰訊的HR運(yùn)作模式建立在“更加關(guān)注業(yè)務(wù)需求”的基礎(chǔ)之上，從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，衡量HR的價(jià)值定位。

1.打造和強(qiáng)化COE，確保HR與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密關(guān)聯(lián)，前瞻與研發(fā)的角度確保HR站在戰(zhàn)略前沿，通過各種人力資源工具和方法論的實(shí)施給予政策支撐。

2.讓HR深入BG，建立熟悉業(yè)務(wù)、懂業(yè)務(wù)的HRBP團(tuán)隊(duì)。HRBP團(tuán)隊(duì)成員每天參與BG 的業(yè)務(wù)會(huì)議，了解不同BG業(yè)務(wù)的個(gè)性化的特征，對(duì)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行診斷，給出個(gè)性化的解決方案與項(xiàng)目管控。

3.建立中間平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)“資源共享、團(tuán)隊(duì)共享、能力共享、信息共享”。通過高效的EHR 信息系統(tǒng)，為各部門提供一站式HR 解決方案，提高HR團(tuán)隊(duì)的工作效率。

騰訊HR架構(gòu)模式按照上述思路設(shè)計(jì)，在保持COE和BP 職能角色的同時(shí)，于2010年設(shè)立人力資源平臺(tái)部，即SDC（SharedDeliverCenter，以下簡(jiǎn)稱：SDC）。

騰訊SDC的定位

騰訊SDC通過對(duì)集團(tuán)各區(qū)域共性HR解決方案的集成、E-HR信息化的集成、人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)的集成，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)端HR共性需求的標(biāo)準(zhǔn)交付、員工端HR 基礎(chǔ)事務(wù)的及時(shí)受理、HR內(nèi)部COE及BP端HR 運(yùn)營(yíng)工作的有效剝離與整合支撐。

SDC強(qiáng)調(diào)在共享和服務(wù)的基礎(chǔ)上，推進(jìn)共性業(yè)務(wù)的支撐、標(biāo)準(zhǔn)化流程的管控、專業(yè)化整體解決方案的落地、服務(wù)效率和滿意度的提升，無論是對(duì)公司、業(yè)務(wù)單位，還是對(duì)HR內(nèi)部的COE和BP而言，SDC都是“可依賴、可減負(fù)、有長(zhǎng)效運(yùn)營(yíng)機(jī)制和支撐能力”的資源共享、能力共享、團(tuán)隊(duì)共享交付平臺(tái)，是專業(yè)的伙伴式服務(wù)和咨詢中心。

騰訊SDC的現(xiàn)狀

騰訊SDC現(xiàn)有員工約為120人，除了薪酬部分（騰訊的薪酬部分具有特殊性，其內(nèi)部建立了完整獨(dú)立的薪酬部門）外，日常HR運(yùn)營(yíng)支持部分的職責(zé)模塊已基本涵蓋。

騰訊的人力資源平臺(tái)部（SDC）從無到有，旨在讓騰訊的管理藝術(shù)完整傳承，一是把共性的HR事物傳承下來，讓總部的各類HR管理舉措在不同區(qū)域無縫承接；一是讓處于不同發(fā)展階段的各個(gè)事業(yè)群的管理經(jīng)驗(yàn)，在公司層面、其他事業(yè)群借鑒運(yùn)用。為此，人力資源平臺(tái)部建立了三個(gè)具有HR平臺(tái)特性的服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)：按區(qū)域集成的共性HR解決方案服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)、HR信息化建設(shè)服務(wù)和實(shí)施機(jī)構(gòu)、基礎(chǔ)人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)。

1.按區(qū)域集成的共性HR解決方案服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)。

SDC區(qū)域HR共性解決方案服務(wù)團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，很清晰的被界定為從HR角度，為各BG的發(fā)展提供高效、周到、細(xì)致的業(yè)務(wù)支持和服務(wù)管控，提供更讓公司和BG信任的HR 共享資源管理平臺(tái)。具體表現(xiàn)為：

（1）負(fù)責(zé)區(qū)域的人才招聘、人才培訓(xùn)、綜合HR 事務(wù)服務(wù)平臺(tái)的建設(shè)和運(yùn)營(yíng)，確保公司各項(xiàng)HR 戰(zhàn)略、政策、措施在區(qū)域的傳承和落地有充分的資源平臺(tái)支持；

（2）滿足區(qū)域業(yè)務(wù)長(zhǎng)期發(fā)展和持續(xù)成功對(duì)HR專業(yè)服務(wù)支撐的需求；

（3）滿足區(qū)域員工對(duì)組織氛圍、各種HR 服務(wù)的需求。

2.HR信息化建設(shè)服務(wù)和實(shí)施機(jī)構(gòu)。

HR全面信息化建設(shè)即為人力資源體系經(jīng)絡(luò)的構(gòu)建，既需以人為本，并且將增值的流程保留，也需將人力資源體系的信息化脈絡(luò)搭建。其機(jī)構(gòu)的職責(zé)具體表現(xiàn)為：

（1）輸出與HR 信息系統(tǒng)建設(shè)機(jī)制和流程，并推動(dòng)優(yōu)化和落地執(zhí)行，確保企業(yè)內(nèi)部HR 系統(tǒng)的有序性、高效性、安全性；

（2）深入挖掘和快速響應(yīng)HR業(yè)務(wù)部門和HR 系統(tǒng)用戶的需求，通過專業(yè)化需求分析，總結(jié)和提煉出與HR 系統(tǒng)建設(shè)規(guī)劃相匹配的方案，并推動(dòng)開發(fā)實(shí)現(xiàn)；

（3）承擔(dān)HR系統(tǒng)的運(yùn)維工作，跟蹤HR 系統(tǒng)的運(yùn)行健康度，通過各類數(shù)據(jù)的分析，找尋HR系統(tǒng)待改進(jìn)提升的“優(yōu)化點(diǎn)”，轉(zhuǎn)化為新的需求規(guī)劃，推動(dòng)HR 系統(tǒng)循環(huán)改進(jìn)。

3.基礎(chǔ)人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)。

基礎(chǔ)人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)是以提高效率、降低成本、提升服務(wù)滿意度為目標(biāo)，以共享、標(biāo)準(zhǔn)、高效為特點(diǎn)，處理各種HR 重復(fù)性、操作性事務(wù)的集成化服務(wù)平臺(tái)。基礎(chǔ)人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)分為“經(jīng)濟(jì)”基礎(chǔ)、運(yùn)營(yíng)管理、服務(wù)質(zhì)檢體系三個(gè)層面：

（1）“經(jīng)濟(jì)”基礎(chǔ)：即底層的運(yùn)維有效性管理，包括成本–價(jià)值理念、資源規(guī)劃與投放、關(guān)鍵指標(biāo)體系；

（2）運(yùn)營(yíng)管理：包括運(yùn)營(yíng)平臺(tái)建設(shè)和信息系統(tǒng)建設(shè)兩個(gè)部分，涵蓋交付管理（業(yè)務(wù)接入、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、交付控制）、數(shù)據(jù)管理（服務(wù)數(shù)量、人力布局）、作業(yè)平臺(tái)系統(tǒng)建設(shè)、呼叫系統(tǒng)建設(shè)、知識(shí)庫(kù)系統(tǒng)建設(shè)等多方面的內(nèi)容；

（3）服務(wù)質(zhì)檢體系：關(guān)注多維客戶，確保各種能力的循環(huán)改進(jìn)。

關(guān)于騰訊人力資源部的轉(zhuǎn)型以及SDC的三大服務(wù)機(jī)構(gòu)的整合串聯(lián)，騰訊舉了這樣的一個(gè)例子：

“例如在一個(gè)招聘活動(dòng)過程中，HRBP的關(guān)注點(diǎn)在于需求是否合理，人員是否合適；COE的關(guān)注點(diǎn)在于通過什么樣的方式和工具更好的識(shí)別需要的人才。而如何高效的納入人才，快速的滿足需求就需要人力資源平臺(tái)部統(tǒng)一處理與實(shí)現(xiàn)。例如前期的cold-call活動(dòng)由基礎(chǔ)人事運(yùn)營(yíng)服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)承擔(dān)；在與HRBP實(shí)時(shí)溝通，明確需求特征，并進(jìn)行候選人篩選時(shí)，區(qū)域集成的共性HR解決方案服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)承擔(dān)；在整個(gè)招聘過程中，如何讓流程更順暢高效，需要HR 信息化建設(shè)服務(wù)和實(shí)施機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)?！?/p>

騰訊SDC的特色

1.關(guān)于職責(zé)覆蓋

騰訊SDC 實(shí)行職責(zé)與流程逐一覆蓋的原則。雖然平臺(tái)的建立需求是自上而下的，但是整個(gè)建立的過程則是以階段性的成果為導(dǎo)向逐步實(shí)現(xiàn)的。

例如2010年HR運(yùn)營(yíng)共享平臺(tái)的職責(zé)模塊搭建初期，由于當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)部門用人的嚴(yán)重缺口，但招聘經(jīng)理真正將精力運(yùn)用在招聘增值活動(dòng)上的比例不足60%。因此，騰訊以招聘為切入點(diǎn)，試著將剩余的40% 精力通過運(yùn)營(yíng)服務(wù)的建設(shè)進(jìn)行有效釋放，最終幫助企業(yè)高效解決問題。

騰訊在建立任何與人力資源有關(guān)的體系或架構(gòu)時(shí)，都是以解決當(dāng)前問題為切入點(diǎn)，在解決問題的過程中建立長(zhǎng)效的運(yùn)營(yíng)機(jī)制。騰訊一直秉承著在不影響業(yè)務(wù)發(fā)展的情況下，驗(yàn)證平臺(tái)價(jià)值并逐步覆蓋職責(zé)的理念。但是，通過解決問題體現(xiàn)價(jià)值只達(dá)到了第一個(gè)目標(biāo)，怎樣將這種解決問題的能力保留下來，并且體系化、可持續(xù)化下去，才是建立平臺(tái)的真正目標(biāo)。

2.關(guān)于用戶體驗(yàn)：

騰訊SDC 中的很多業(yè)務(wù)可以通過微信實(shí)現(xiàn)并且產(chǎn)生互動(dòng)。例如員工需要公司開具收入證明，騰訊微信會(huì)針對(duì)所有內(nèi)部員工開啟一個(gè)叫作“HR 助手”客戶端。用戶在HR 助手頁(yè)面上只需用手指簡(jiǎn)單進(jìn)行幾項(xiàng)操作，這樣的需求就能直接被后臺(tái)受理。后臺(tái)的受理過程會(huì)對(duì)員工的身份進(jìn)行驗(yàn)證和鑒別，并將該員工的個(gè)人內(nèi)容放入模板輸入任命后進(jìn)行打印蓋章，隨后遞交到該員工最近的HR服務(wù)窗口并通過微信通知員工前來領(lǐng)取。

作為一家互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，騰訊將用戶的的體驗(yàn)與感受放在首位，并試圖把HR的工作通過公司的產(chǎn)品思維進(jìn)行結(jié)合與實(shí)現(xiàn)。

3.關(guān)于員工激勵(lì)：

騰訊SDC屬于多地域管理?？绲赜蚬芾淼膬?yōu)勢(shì)在于可以將平臺(tái)打通，資源整合。例如在北京的HR 會(huì)非常清楚上海的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)狀況，上海HR 團(tuán)隊(duì)的成功經(jīng)驗(yàn)，可以通過這樣的信息流通在北京進(jìn)行成功復(fù)制。各地HR 團(tuán)隊(duì)的全局性和整合性是平臺(tái)員工最大的價(jià)值，在實(shí)現(xiàn)價(jià)值的同時(shí)，平臺(tái)員工充斥著自豪感和對(duì)未來的期許，這是對(duì)員工非常獨(dú)特的激勵(lì)方式。

騰訊SDC未來幾年的發(fā)展

騰訊的三大人力資源平臺(tái)在搭建上已出具模型，未來的發(fā)展主要有以下幾個(gè)關(guān)鍵字：

1.體系化：人力資源COE需要項(xiàng)目化，主要關(guān)注鉆研與引領(lǐng)前瞻；HRBP 需要進(jìn)行前沿診斷，關(guān)注個(gè)性輸出。但是，整個(gè)人力資源仍需要有體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，騰訊SDC需要在體系化方面不斷發(fā)揮其專業(yè)性。

2.可持續(xù)：人力資源需要保證公司的基業(yè)長(zhǎng)青，因此，SDC怎樣需要根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的生命周期變化進(jìn)行總結(jié)和最佳實(shí)踐的沉淀，并且將HR 的工作不斷地可持續(xù)的傳承下去。

3.可被信賴：企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)需求，都不是通過某一位HR 或某一個(gè)角色解決的，而是一種通力合作的形式。怎樣讓合作伙伴予以信任，不僅是SDC 的發(fā)展方向，也是騰訊整個(gè)人力資源部門未來的發(fā)展方向。

騰訊SDC的干貨總結(jié)

一、HR管理架構(gòu)的升級(jí)

支持騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的HR組織體系，既要符合大公司特點(diǎn)，又能夠靈活應(yīng)對(duì)不同事業(yè)群對(duì)HR 的要求，不僅快速響應(yīng)業(yè)務(wù)，還能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加價(jià)值?；谶@樣的理念，馬先生總結(jié)目前騰訊推行的HR新模式的作用是：

1、COE：負(fù)責(zé)前瞻性的研究，研發(fā)出未來更適合騰訊的模式；

2、HRBP：團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)沉入各業(yè)務(wù)，診斷業(yè)務(wù)發(fā)展，管理好事業(yè)群的不同需求；

3、SDC：中間人資資源平臺(tái)部確保公司在不同區(qū)域?qū)崿F(xiàn)HR 操作流程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，并提高HR工作效率。

二、HR信息化的升級(jí)

騰訊探索出的符合自身發(fā)展需求的信息化管理模式，特點(diǎn)有三：

第一，去權(quán)力化、去人制化、推行數(shù)據(jù)決策 ；

第二，使用新技術(shù)實(shí)現(xiàn)HR管理的顛覆式創(chuàng)新；

第三，實(shí)時(shí)掌握最新的HR關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，為決策提供參考。例如，騰訊產(chǎn)品人力盤點(diǎn)BI，通過對(duì)項(xiàng)目人力對(duì)比分析與預(yù)警，牽引公司人力向重點(diǎn)產(chǎn)品調(diào)整。

三、HR服務(wù)與管控的升級(jí)

騰訊作為一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司，有自己獨(dú)特的企業(yè)文化，重視用戶體驗(yàn)，重視員工。這個(gè)特點(diǎn)在人力資源管理實(shí)踐中也充分體現(xiàn)，他們的HR服務(wù)與管控系統(tǒng)有三點(diǎn)屬性：

一、用戶屬性：互動(dòng)性、針對(duì)性；易觸達(dá)、超預(yù)期；穩(wěn)定、透明、可持續(xù)

二、產(chǎn)品屬性：產(chǎn)品化思維 、端到端 、可自選+定制化

三、好玩屬性：更多的樂趣 、更多的個(gè)性、更多的創(chuàng)新

例如，騰訊內(nèi)部HR服務(wù)與互動(dòng)平臺(tái)——HR助手。利用微信平臺(tái)作為入口和互動(dòng)媒介，并融合后臺(tái)數(shù)據(jù)處理和業(yè)務(wù)處理能力，為全員提供隨時(shí)、隨地享受HR便捷服務(wù)的移動(dòng)平臺(tái)。

1、HR的基本功需要提高

在人力資源的三支柱中，有人（HRBP）負(fù)責(zé)客戶管理、有人（COE）負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)、有人（SSC）負(fù)責(zé)服務(wù)交付，這三項(xiàng)都需要專業(yè)的技能和方法，這就需要HR打好基本功；

2、疲于應(yīng)付事務(wù)性工作

在企業(yè)里完成事務(wù)性工作，這本身沒有什么問題。

但是如果HR有80%的時(shí)間都在應(yīng)付例行的事務(wù)性工作，那么對(duì)于企業(yè)而言HR的定位和角色就是丫鬟，而不是三支柱所提出來的“戰(zhàn)略伙伴”、“變革推動(dòng)者”的角色，這樣又何談三支柱？

3、永遠(yuǎn)都學(xué)不會(huì)的華為

幾乎每一天都有人都在分析和學(xué)習(xí)華為，但是往往效果都是讓人失望的，因?yàn)榇蠹抑粫?huì)“霸王硬上弓”，也就是照搬照抄。

實(shí)際上華為的人力資源的成功是由很多因素組成，而不是三支柱一個(gè)模型的成功而成功的，所以教條學(xué)習(xí)的三支柱，是永遠(yuǎn)立不起來的。

以上三大原因，把原來理想的三支柱模型的效果打的七零八落，甚至根本無法實(shí)現(xiàn)。盡管很多企業(yè)在表面上架構(gòu)有了很大變動(dòng)，職能名稱也相應(yīng)做了變化，領(lǐng)導(dǎo)又三令五聲說要把人力資源三支柱做起來。

但是還是起不到應(yīng)有的效果，這也就是三支柱失敗的最明顯的表現(xiàn)了。

怎么把三支柱真正的立起來

1、捋清楚要做的事情

所有企業(yè)都一樣，要做某一項(xiàng)改變的時(shí)候，先要正視自身人力資源管理的現(xiàn)狀，特別在做三支柱模型的時(shí)候一定要求轉(zhuǎn)變企業(yè)上下對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)，要把“業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是部門人力資源管理的第一責(zé)任人”的理念灌輸?shù)矫恳晃还芾碚摺?/p>

另外還需要把“每個(gè)HR都是HRBP”的理念貫徹到HR團(tuán)隊(duì)的思想和工作行為之中，保證人力資源工作均是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)服務(wù)導(dǎo)向。這兩個(gè)理念都很重要。

其次，要對(duì)企業(yè)人力資源管理的主要模塊進(jìn)行系統(tǒng)梳理，規(guī)范各模塊的工作；

最后，通過理念的轉(zhuǎn)變和體系完善，發(fā)掘、培養(yǎng)出一批具備潛力的HR專家和HRBP人才。

2、不要糾結(jié)職位，要關(guān)注職能

了解華為的小伙伴們都知道，華為已經(jīng)是中國(guó)人力資源管理的標(biāo)桿企業(yè)，但是華為的HR三個(gè)支柱之間的職責(zé)邊界依然是有些模糊的。

為什么？因?yàn)槿е穆毮茉趯?shí)際過程中是有交叉的，甚至需要互換的。

所以不要糾結(jié)于每個(gè)職位的名稱，而是三支柱不同的職能之間該如何切換。

3、HR的負(fù)責(zé)人，就是最大的HRBP

在三支柱模型中，每家企業(yè)的HR負(fù)責(zé)人必須身先士卒，只有這樣三支柱才能推動(dòng)起來。實(shí)際上，不管在華為還是阿里巴巴或者是騰訊，對(duì)HRBP的定位都非常高（特別是阿里，HRBP高到員工都怨聲連天），

而三支柱的團(tuán)隊(duì)形成也需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程，所以對(duì)于企業(yè)而言，對(duì)三支柱持之以恒的支持就是要讓每一位HR

和每一位部門管理者，都成為三支柱模型中的關(guān)鍵人物。

4、要基于業(yè)務(wù)導(dǎo)向的流程和組織設(shè)計(jì)

很多企業(yè)做三支柱前，都是從人力資源招聘、培訓(xùn)、薪酬等模塊向職能型組織進(jìn)行轉(zhuǎn)換。這個(gè)不是簡(jiǎn)單的歌手的風(fēng)格轉(zhuǎn)換，而是打亂全部的結(jié)構(gòu)之后重組。

原本在六大模塊的工作中，各模塊相對(duì)獨(dú)立、接口清晰，大部分工作在模塊內(nèi)部就可以完成。而三支柱模型是打碎了模塊化思維，所以必須重新梳理，對(duì)于原來工作流中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，都要落實(shí)到基于三支柱模型的新組織架構(gòu)上。

1.COE：人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/strong>

這個(gè)要求HR能力相對(duì)較高，要洞悉企業(yè)面臨的外部競(jìng)爭(zhēng)與內(nèi)部問題；能解讀公司戰(zhàn)略，提取關(guān)鍵信息；能關(guān)注并迅速學(xué)習(xí)掌握該領(lǐng)域的理論框架、能有概念思維的能力迅速抓住問題所在；具有創(chuàng)新思維能結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出更有創(chuàng)意的落地方法。

通俗的來說是需要信息獲取、學(xué)習(xí)能力、概念思維、創(chuàng)新思維的素質(zhì)。

2.HRBP：人力資源業(yè)務(wù)伙伴

這個(gè)要求HR的能力相對(duì)多元，能夠落實(shí)公司人力資源政策、交付最有效的人力資源服務(wù)，他們也對(duì)業(yè)務(wù)部門的員工提供標(biāo)準(zhǔn)化的人力資源服務(wù)，比如政策宣導(dǎo)和業(yè)務(wù)咨詢。

HRBP需要信息獲取能力、關(guān)系建立、戰(zhàn)略思維、影響能力、執(zhí)行能力等素質(zhì)。

3.SSC：共享服務(wù)中心

這個(gè)要求HR的能力相對(duì)簡(jiǎn)單，但是執(zhí)行起來也并不容易，主要是對(duì)公司各個(gè)業(yè)務(wù)板塊熟悉后，因地制宜的提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；并且了解公司各項(xiàng)政策后，不僅能夠讓員工滿意，也能為節(jié)省企業(yè)成本。

SSC主要要求HR有工作關(guān)注、執(zhí)行能力、客戶服務(wù)意識(shí)、成本意識(shí)等素質(zhì)總的來說，三支柱模型的理論與實(shí)踐功效均毋庸置疑。尤里奇大師的光芒也閃耀大地。

但要實(shí)現(xiàn)三支柱肯定不能一步到位，弄不好就會(huì)南轅北轍。所以我們建議企業(yè)要：選對(duì)時(shí)機(jī)、明確目的、做好準(zhǔn)備、逐步推進(jìn)。這樣三支柱轉(zhuǎn)型才會(huì)獲得成功。

三支柱模型，實(shí)際上是面臨著整個(gè)企業(yè)的組織變革，企業(yè)的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型以及組織的變革。因此，推進(jìn)三支柱模型，一定會(huì)面臨很多挑戰(zhàn)。但真正的領(lǐng)先企業(yè)都在推行所謂的這種三支柱模型。